Методы, используемые при формировании стратегических альянсов на международном уровне

СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………………….…..4
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МЕЖДУНАРОДНЫ 
СТРАТЕГИЧСКИХ АЛЬЯНСОВ…………………………………………………..7
 Сущность понятия «международный стратегический альянс»..…………..7
 Тенденции развития международных стратегических альянсов…...….....18
 Проблемы и перспективы развития международных стратегических альянсов………………………………………………………………………..…….….27
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МЕХАНИЗМА ФОРМИРОВАНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ………………………………........35
2.1. Научные подходы к исследованию формирования международных стратегических альянсов………………………………………………………………......35
2.2. Классификация международных стратегических альянсов…………...…....44
2.3. Факторы, влияющие на формирование международных стратегических альянсов……………………………………………………………………………..…..55
ГЛАВА 3. МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕХАНИЗМА ФОРМИРОВАНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ…………....67
3.1. Принципы формирования международных стратегических             альянсов…………………………………………………………………………………....67
3.2. Критерии и показатели совершенствования формирования международных стратегических альянсов…………………………………………………………...76
3.3. Методика построения действенной системы формирования международных стратегических альянсов…………..……………………………………………….83
Заключение………………………………………………..………………………...96
Библиографический список………………………………………...……………...99
     
     
     
     
     
     ВВЕДЕНИЕ
     
     Тема магистерской диссертации выбрана в связи с распространением формирования международных стратегических альянсов промышленных предприятий как важного инструмента их мягкой интеграции в целях освоения конкурентных рынков. 
       На наш взгляд, развитие международных экономических отношений посредством  заключения партнерских отношений между предприятиями – весьма перспективная форма сотрудничества и взаимодействия фирм на зрелых рынках. 
     Некоторые из механизмов сотрудничества или форм альянсов, рассматриваются исследователями как стратегические альянсы. Особенно это касается совместных НИОКР и долевых альянсов.
     С другой стороны, многие из совместных предприятий с участием международных компаний и партнеров развивающихся стран, включая государственные учреждения этих стран, не рассматриваются как стратегические альянсы, так как они не связаны со стратегическими мотивациями или входами на рынок стратегического характера. В тематике стратегических альянсов существуют некоторые организационные тонкости, которые будут раскрыты в процессе написания диссертации. 
     При формировании стратегических альянсов действуют различные мотивы, основными из которых являются следующие: получить доступ к новым рынкам сбыта и закупок, избежать или снизить предпринимательские риски, получить необходимые технологии, совместно противостоять остроте глобальной конкуренции, кооптировать или блокировать потенциальных конкурентов, соответствовать тенденции развития отраслевой конвергенции. 
     Формирование стратегических альянсов - одна из ведущих стратегий, обеспечивающих продвижение компаний к международному лидерству.
     В последние годы стратегические альянсы стали играть важную роль в деятельности западных фирм. Если раньше создание альянсов, преимущественно  в сферах инноваций и производства, не оказывало особого влияния на стратегию компаний и их конкурентные позиции, то сегодня стратегические альянсы определяются как один из вариантов стратегий, обеспечивающей конкурентные преимущества на международных рынках.
     Если раньше стратегические альянсы использовались преимущественно для успешной конкуренции с другими компаниями, то сегодня тенденция к их заключению усиливается вследствие стремления компаний к получению синергетического эффекта от сотрудничества и совместного освоения рынков, особенно в сфере информационных и телекоммуникационных технологий.
     В ходе написания диссертации автор столкнулась с определенной проблемой подтверждения своих гипотез статистическими данными. В определенной мере это связано с новизной тематики, а также с определенным нежеланием фирм демонстрировать сведения о своих стратегических альянсах конкурентам. Отсутствует также достаточная отечественная литература о предмете исследования, поэтому автору пришлось прибегать в основном к иностранным источникам. 
     Целью работы было исследование существующих методов, используемых при формировании стратегических альянсов предприятий во внешнеэкономической сфере. 
     В ходе исследования автором диссертации решались следующие задачи:
      изучить теоретические аспекты международных стратегических альянсов;
      рассмотреть, как развивалась эта форма сотрудничества;
      определить какие методы и подходы применяются к изучению стратегических альянсов;
      рассмотреть систему совершенствования процесса формирования международных альянсов;
      разработать или дополнить существующие принципы и критерии формирования альянсов.
     Объектами исследования являются методы формирования международных стратегических альянсов, а предметом – международные стратегические альянсы как мягкие формы интеграции предприятий. 
     Научная новизна исследования состоит в обобщении международного опыта и существенной корректировке принципов формирования международных стратегических альянсов. 
     Практическая значимость диссертации определяется разработанной автором программой формирования международных стратегических альянсов с участием российских предприятий. 
     Магистерская диссертация состоит из Введения, трех глав, в каждой из которых содержится по три подпункта, а также Заключения и Библиографического списка. Материал представлен на  103 страницах.
     При написании работы использовались методы статистического анализа зарубежных источников, эмпирического исследования практики формирования и операций международных стратегических альянсов, рассматривались оперативные данные внешней и внутренней среды предприятий – участников стратегических альянсов.  
     В качестве литературных источников использованы труды российских ученых; статистические данные, представленные в исследованиях, а также работы зарубежных авторов о стратегических альянсах.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     ГЛАВА 1 СУЩНОСТЬ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ                              
              МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ
     
     1.1 Сущность международных стратегических альянсов
     
     Любая попытка разъяснить значение и границы термина «стратегический альянс» сталкивается с проблемой, так как уже данного понятия, только понятия «альянс» и «союз предпринимателей». В крупных справочниках можно найти немало определений, но ни одно из них не является достаточно последовательным и точным. Многие источники используют этот термин в одинаково широком и всеобъемлющем значении.
     Тем не менее, углубленный обзор деловой литературы показывает, что ведущие авторы делают различие между терминами «альянс» и «стратегический альянс».  Первый используется для множества деловых отношений - от простых и свободно структурированных до сложных конструкций, учитывающих многофакторные юридические обязательства. Понятие «Стратегический альянс» используется партнерами более избирательно, в качестве реакции на складывающиеся долгосрочные рыночные намерения. 
     Некоторые механизмы сотрудничества или форм взаимодействия предприятий  рассматриваются, фактически, как стратегические альянсы. Таким образом, например, дело обстоит с совместными НИОКР и долевыми альянсами. Другие типы межфирменной кооперации могут с переменным успехом попасть в категорию стратегических альянсов. К примеру, такие формы сотрудничества, как лицензионные соглашения и совместные предприятия. Лицензирование как альтернатива экспорта – обычно не рассматривается как стратегический альянс. Вместе с тем, имеются и долгосрочные лицензионные соглашения, как, например, между фирмами Xerox и Fuji-Xerox. Совместные предприятия в развивающихся странах, как правило, нестратегические.  Однако и здесь дело не обходится без исключений. Так, фирмы Nokia и Sanyo образовали в целях сотрудничества друг с другом стратегический альянс [44]. 
     В отличие от этого, много совместных предприятий с участием международных компаний и партнеров развивающихся стран (или государственных учреждений развивающихся стран), не рассматриваются как стратегические альянсы, так как они обычно не связаны со стратегическими мотивациями или входами на рынок стратегического характера. Как правило, они направлены на производственную деятельность в стране пребывания (для внутреннего рынка или для целевых рынков) с помощью зрелых технологий. Вклад отечественных партнеров часто связан с их значением местного рынка, их связей с местными предприятиями и государственными учреждениями, и их способностями сглаживать трудовые отношения и регулировать их. Конечно, можно утверждать, что такие совместные предприятия – или бизнес-альянсы – могут также рассматриваться как стратегические, несмотря на размытость определения. Большинство авторов считают совместные предприятия в целом, и традиционные совместные предприятия, в частности, по ряду важных признаков отличными от стратегических альянсов [20].
     Каковы же общие черты стратегических альянсов? Стратегическим альянсом являются соглашения с участием двух и более партнеров, в том числе соответствующих организационно-правовых конструкций, которые имеют исключительное значение для конкурентной жизнеспособности одного из партнеров, или направлены на укрепление конкурентных преимуществ и позиций обоих партнеров, или предназначены для улучшения долгосрочного позиционирования своей продукции на рынке[7].
     Чтобы быть успешными, стратегические альянсы требуют от партнеров готовности и мотивации для осуществления динамичного сотрудничества, включая обмен ключевыми компетенциями. Кроме того, типичным для стратегических альянсов является то, что они являются «неполными контрактами», с участием продолжающегося вклада в движущие цели и требуют от партнеров также готовности к изменению курса, пересмотру цели и условий вхождения в альянс в соответствии с разворачивающимися реалиями. К тому же, партнеры должны признать ситуации, когда альянс не оправдывает ожидания, которые привели к его формированию. Партнеры также должны найти в себе силы положить конец альянсу до того момента, пока не появились какие-то взаимные претензии и недовольства друг другом [1].
     Стратегические альянсы могут иметь место между конкурентами в этом бизнесе. На самом деле, не редкость, что союзы такого рода заканчиваются еще в процессе слияния или поглощения, либо по заданному намерению одного из партнеров, либо из-за меняющихся обстоятельств [13].
     Стратегические альянсы стали незаменимым элементом в стратегиях транснациональных компаний. В нынешней конкурентной среде эти предприятия сталкиваются с целым рядом новых факторов, в том числе с увеличением расходов на НИОКР, сокращением жизненного цикла продукции, растущими барьерами для выхода на рынок, растущими потребностями в условиях глобальной экономики, а также с всевозрастающим значением глобальных отраслевых стандартов. Даже крупные мировые компании признают, что многие ресурсы, которые должны были оставаться конкурентоспособными и расти, должны быть получены за пределами своих границ. Это признание привело к склонности ТНК к формированию стратегических альянсов с другими фирмами с дополнительными ресурсами и даже с их мировыми конкурентами [47].
     Следует отметить, что стратегические альянсы, поскольку они направлены на создание новых продуктов, технологий и услуг, в основном происходят в промышленно развитых странах, так и между фирмами со сбалансированными ключевыми компетенциями и сопоставимыми инновационными возможностями. Это один из факторов (есть и другие, как мы увидим ниже), что отличает стратегические альянсы от традиционных совместных предприятий, которые образуются между ТНК в промышленно развитой стране и местным партнером в развивающейся или менее промышленно развитой стране, как правило, для расширения рынка уже существующих продуктов [27].
     
     
     Ключевыми мотивы для формирования стратегических альянсов являются: 
      Технология обмена. Существует более высокий уровень распространения стратегических альянсов в таких отраслях, где присутствует интенсивность технологий, короткий жизненный цикл продукции и несколько зависимостей в их производственно-сбытовых цепях. Это пример таких отраслей как телекоммуникация, информационные технологии, электроника, фармацевтика, биотехнология, развлечения, авиакомпании и финансовые услуги. Это отрасли, в которых основные нововведения и прорывы включают очень дорогостоящие и рискованные усилия НИОКР в условиях дефицита времени и требуют междисциплинарных и межотраслевых авансов. Решение для таких стратегических задач заключается в обмене технологиями между различными фирмами, в том числе совместных НИОКР.
      Глобальная конкуренция. Конкурентное преимущество, достигаемое за счет ТНК, в настоящее время основывается на сложных отношениях в форме глобальных производственно-сбытовых цепей и глобальных производственных сетей. Это означает, что в основе глобальной конкуренции уже не «компании против компаний», а «группы компаний, конкурирующих против группы компаний». Формирование стратегических альянсов влечет за собой такое же обоснование и мотивацию, позволяя партнерам по альянсу добиться или улучшить глобальную конкурентоспособность, в частности, когда они сталкиваются с хорошо развитой глобальностью рынка лидера или сильной коалиции конкурентов [33].
     Драйверы и мотивы стратегических альянсов:
      приобретение технологий и совместных НИОКР для крупных инноваций и рыночных преимуществ;
      монтаж дополнительных ресурсов для достижения или улучшения глобальной конкурентоспособности;
      отраслевая конвергенция требует междисциплинарных навыков и межотраслевого сотрудничества;
      снижение рисков, когда затраты на разработку очень высоки, и результаты являются неопределенными;
      доступ к рынку, когда правительственная политика требует альянса с местной фирмой;
      кооптирование конкурентов или объединение против конкретного конкурента [23].
      Отраслевая конвергенция. Границы многих отраслей промышленности все чаще перекрываются или становятся размытыми. Упомянем лишь несколько наглядных примеров, компьютерные, телефонные и видео камеры технологии пересекаются, и современные материалы находят применение в различных областях, таких как аэрокосмической и автомобильной промышленности и в медицине. Способ справиться со сложностью ситуации и собрать необходимые навыки междисциплинарного и межотраслевого характера является сотрудничество через межотраслевые стратегические альянсы с участием соответствующих игроков. Это позволит развиваться новым отраслям промышленности и инновационным системам, и, возможно, новым отраслевым стандартам, которые смогут изолировать других игроков и действовать в качестве барьера для потенциальных участников [38].
      Снижение риска. Расходы НИОКР на разработку новых продуктов в таких отраслях, как фармацевтика, автомобилестроение, информационные технологии и самолетов могут быть очень высокими, сдерживание отдельных компаний от осуществления проектов, либо из-за высокой стоимости разработки или из-за длительного срока окупаемости, чтобы восстановить свои капитальные инвестиции. Затраты на разработку нового самолета, например, могут достигнуть отметки до нескольких миллиардов долларов США, и это может занять более десяти лет, чтобы восстановить первоначальные инвестиции, если продукт успешен. Иногда, где риски развития являются слишком высокими даже для соглашения о сотрудничестве между крупными фирмами, правительство подает некоторое количество финансирования [41].
      Доступ к рынкам. Вход на внешний рынок может быть рискованным, особенно там, где социально-политический климат является незнакомым или государственная политика ограничила въезд в некоторых сектора, кроме случаев, когда иностранная фирма обязуется создать союз с местной фирмой. Когда McDonnell Douglas хотел выйти на китайский рынок, он должен был заключить союз с китайской Shanghai Aircraft Industrial Corporation, обеспечивая технологиями и китайского партнера, обеспечивающего доступ к большому китайскому рынку. Соглашение требует, чтобы китайские ученые и инженеры работали с американской компанией над новой конструкцией самолета [28, 29].
      Кооптирование или блокирование конкуренции. Стратегические альянсы часто используются как средство кооптирования конкурентов, создав с ними соглашения, или блокирования конкуренции, объединяется с одним или несколькими конкурентами, чтобы сформировать единый фронт против конкретной фирмы. Например, Филлипс и Matsushita создали альянс, направленный на обмен технологиями для цифровых аудиозаписей в попытке предотвратить Sony технологии мини диска, чтобы стать отраслевым стандартом в области музыкальных технологий. Когда такие соглашения о сотрудничестве привлекающие фирмы с большой (и доминирующей) долей рынка, они также могут попытаться установить искусственно завышенные цены путем создания картеля. Такие мероприятия могут быть незаконными в соответствии с антимонопольным законодательством [11].
     Пример нарушения антитрестовского законодательства: Как для производителей лекарств, так и потребителей, сотрудничество иногда может быть дорогостоящей проблемой. В сентябре 1999 года три японских производителя лекарственных препаратов  - Takeda Chemical Industries, Eisai и Daiichi Pharmaceutical - согласились признать себя виновными в нарушениях антитрестовского законодательства США и заплатить около 137 млн $ США. Весной того же года, в Швейцарии Ф. Хоффман-Ларош и Германии BASF согласилась выплатить около 725 млн долларов США по их предполагаемому участию в заговоре [56]. 
     Хотя понятие стратегического альянса предполагает объединение дополнительных навыков и ресурсов для достижения общей цели, дело в том, что во многих случаях партнеры также являются конкурентами за пределами конкретной цели их сотрудничества. Следовательно, это может произойти, либо путем конструкции или естественного хода событий в жизни альянса, что процесс обучения и выгоды от партнерства развиваются асимметрично сторонами таким образом, что изменяют их относительно конкурентные позиции. В некоторых случаях, которые не являются правилом, один из партнеров вступает в альянс с преднамеренной целью подрыва конкурентных позиций собеседника. Это то, что мы можем назвать хищной тактикой. Кроме того, во многих случаях, главная цель каждого из партнеров по альянсу, чтобы узнать как можно больше от другого партнера, постоянно оценивать преимущества, пожинаемые от альянса, и, в конце концов, отказаться от партнера и покинуть альянс, когда нет далее возможности для стоимостного присвоения [46].
     Например, когда General Foods заключила партнерское соглашение с Ajinomoto, японским пищевым гигантом, он согласился сделать доступными свои передовые обрабатывающие технологии для таких продуктов, как лиофилизированной кофе. В свою очередь, его японский партнер будет способствовать маркетинговому опыту для запуска новых продуктов на Джапа-Несе рынке. После нескольких лет, однако, сотрудничество ухудшилось, и в конце концов растворяется, когда Ajinomoto впитал в себя технологию, переданную с General Foods, и ее руководство не чувствовало, что он больше не учиться у своего американского партнера. К сожалению, General Foods не сделал такую хорошую работу по изучению японского рынка и покинул альянс с некоторой горечью [30]. 
     Асимметрия в обучении от альянса может произойти, когда навыки и компетенции одного партнера в основном молчаливые, и встроены в сложные организационные процессы, и компетенции другого партнера воплощены в материальные элементы, такие как технические спецификации или машины, которые можно легко понять и воспроизвести [36].
     Мотивация, понимание обоснования стратегического выбора, переговоров и решений, связанных с созданием стратегического альянса реализуется на самых высоких уровнях управления компаний-участниц. Тем не менее, реализация операций альянса в руках команд или целевой группы исследователей и специалистов, назначенных каждым партнером. Они должны работать вместе, а также координировать задачи в рамках их собственных предприятий. Эти обстоятельства могут привести к значительным сложностям и трудностям для альянса [22]. Сотрудники альянса не могут в полной мере понять, о чем идет речь и связанные с этим риски. Они также не могут понять, откуда можно ожидать какого вознаградения. Кроме того, они приходят из разных компаний, часто из разных стран, с разными социальными и культурными традициями,  с различными корпоративными культурами, системой ценностей, организационными структурами, управленческим менталитетом, отчетностями и так далее. Вопросы двойной лояльности могут возникнуть, учитывая, что партнеры по альянсу также и конкуренты. Персонал альянса должен сбалансировать свой вклад в достижение общей цели и области, которые должны сохраниться без ограничений и на другого партнера. Проблемы могут существовать и на самом высоком управленческом уровне в течение всего срока действия альянса. Существует немало доказательств того, что в стратегических альянсах между японскими и западными партнерами (в частности с партнерами США) проблемы были связаны с культурными факторами и различными точками зрения на ожидание результатов альянсов.
     В общем, западные партнеры, похоже, больше озабочены краткосрочными результатами и их влиянием на стоимость их акций - бухгалтерский менталитет,  а японские партнеры, как правило, преследуют долгосрочные цели путем обучения как можно больше своих коллег [14].
     Эти сложности и вопросы требуют особого внимания и управления временем, чтобы избежать недоразумений и краха альянса. Управленческие подходы и функции в традиционных совместных предприятиях, четко определены партнерами в самом начале и могут оставаться стабильным и предсказуемыми в течение долгого времени. В стратегических альянсах имеется много областей потенциального конфликта; имеется естественное соперничество между партнерами, и изменяющиеся условия и сценарии неопределенности присущи такого рода партнерствам. Следовательно, стратегические альянсы должны быть под постоянным наблюдением, и подвержены корректирующим действиям, чтобы дать им возможность преодолеть проблемы и держать курс в соответствии с изменяющимися условиями [8].
     Цели, которые приводят фирмы к созданию альянсов, иногда могут быть достигнуты за счет слияний и поглощений - популярных способов поддержания конкурентных преимуществ и являющихся  распространенным средством приобретения передовых технологических ресурсов, разработки новых продуктов и выхода на новые рынки. Во многих случаях, союзы считаются более выгодными, чем слияния и поглощения. Слияния привлекают огромные финансовые затраты, требуют проведения сложных переговоров. Они часто связаны с необратимыми обязательствами и нередко требуют проведения глубоких структурных и управленческих корректировок. Что касается приобретений, то, позволяя получить доступ к необходимым ресурсам, они приносят с собой необходимость осуществления пакета дополнительных мероприятий, которые воспринимаются покупателем скорее бременем и дополнительной ответственностью, чем активом [5].
     Нередки случаи, когда компании создают альянсы не потому, что они рассматривают последние как наиболее привлекательное решение, в качестве альтернативы слиянию. Однако в этом случае можно столкнуться с законодательством о конкуренции и  при котором можно столкнуться с действие соответствующих законов и правительственных ограничений. Наглядным пример тому является авиационная отрасль, характеристики которой требуют глобальной интеграции. Тем не менее, многие страны, по-прежнему, не позволяют иностранцам владеть их отечественными авиакомпаниями, поэтому лучшей и доступной альтернативой рационализации авиационных услуг, сокращения расходов и достижения экономии за счет масштаба является установление маркетинговых партнерства, как в случаях создания стратегических альянсов авиакомпаний Star Alliance, Skyteam Alliance и OneWorld [3].
     Как уже отмечалось выше, некоторые стратегические альянсы могут принимать форму совместных предприятий. Можно также подчеркнуть тот факт, что стратегические альянсы, как и совместные предприятия, отнесенные к этой  категории, разработаны в основном для быстро развивающихся технологических областей, а также для взаимодействия между фирмами промышленно развитых стран со сбалансированными ключевыми компетенциями и инновационными возможностями [21].
     Другой тип совместного предприятия, который можно назвать традиционным совместным предприятием, как правило, устанавливается между иностранными компаниями и местными партнерами в развивающихся странах, и который направлен на создание производственной деятельности или оказание услуг в стране пребывания. Он позволяет успешно воспользоваться местной рабочей силой или природными ресурсами. Как правило, такие совместные предприятия при их формировании пользуются большой поддержкой принимающих правительств. Их можно рассматривать в качестве каналов прямых иностранных инвестиций (ПИИ).
     Совместные предприятия существенно отличаются от стратегических альянсов по целому ряду существенных направлений. 
     В отличие от стратегических альянсов, роль совместных предприятий не столь важна в стратегии ТНК при развитии принципиально новых технологий, продуктов или услуг. Совместные предприятия традиционно использовались для достижения экономии от масштаба и охвата известных сегментов рынка с помощью зрелых технологий [24].
     В типичных совместных предприятиях, партнеры объединяют воедино ресурсы, которые известны и исчисляемы, делят риски и прибыль, которые являются предсказуемыми и налогооблагаемыми. В стратегических альянсах вклад каждого партнера часто размыт и может быть уточнен только в процессе функционирования альянса и совместных усилий.
     Хотя совместные предприятия могут включать более двух партнеров, они, как правило, представляют из себя двусторонние договоренности, направленные на общие цели на основе ясных физических или технологических активов. Стратегические альянсы, напротив, чаще объединяют несколько партнеров, потому что их цели заключаются в разработке сложных решений и систем с узкоспециализированными взносами и ресурсами из многих источников.
     Управление стратегическими альянсами является гораздо более сложным и неопределенным процессом, чем управление совместным предприятием. Между участниками стратегического альянса, помимо первоначальной неопределенности, происходит конкуренция между партнерами, требуется постоянная корректировка и перераспределение ресурсов на основе оценки фактических результатов, достигнутых в связи с ожиданиями. Все это делает управление альянсом одной из наиболее чувствительных и, пожалуй, решающих факторов для его успеха или неудачи [29].
     После рассмотрения различных персонажей стратегических альянсов и совместных предприятий, мы могли бы сказать, что понятие стратегических альянсов как характеризовалось прежде, как правило, влечет за собой сложные формы сотрудничества между фирмами, которые имеют лидирующие позиции на рынке и передовые возможности НИОКР, а через альянсы, преследуют какие-то стратегические цели. На практике это означает, что стратегические альянсы, скорее всего, происходят между ТНК промышленно развитых стран и редко привлекают предприятия развивающихся стран с низким или промежуточным уровнем технологических возможностей.
     Для таких стран, которые представляют ядро избирательного округа ЮНИДО, совместные предприятия являются более привлекательными для отечественных предприятий, как прочные и обогащенные отношения с иностранными инвесторами, которые сами хотят создать операции за рубежом и считают вариант совместного предприятия в качестве выгодного канала ПИИ [48]. 
     
     
     1.2 Тенденции развития международных стратегических альянсов
     
     Стратегические альянсы начали быть популярны с конца XX века. Данные, которые будут приводиться в ходе рассмотрения тенденций развития весьма оценочные, так как у каждого исследователя свой подход к изучению того или иного явления. Это является одной из причин. Стратегическими альянсами считаются те, которые заявили о себе как о таковых и которые прошли всю процедуру формирования. В связи с этим многие неформальные объединения, считающиеся стратегическими альянсами, не учитываются.
     Еще одним основанием является установление национальной принадлежности стратегического альянса,  зависящей от традиций стран относительно ведения предпринимательской деятельности. 
     В Европе считаются альянсами те альянсы, которые были созданы между ТНК Европы внутри Европейского Союза. К таковым здесь относятся также  альянсы, заключенные между ТНК Европейского Союза и компаниями, базирующимися вне территории ЕС. 
     Еще одной причиной развития альянсов является расширение Европейского союза в 2004 году, когда к ЕС одновременно присоединились Кипр, Чехия, Эстония, Венгрия, Латвия, Литва, Мальта, Польша, Словакия и Словения; а в 2007 году к ЕС присоединились Болгария и Румыния.
     Стратегические альянсы на сегодня являются одной из форм прямого иностранного инвестирования. Этому способствует также внимание к этой форме сотрудничества и широкое распространение стратегических альянсов в последнее время во всем мире. Поэтому стратегические альянсы рассматриваются неразрывно с процессами слияний и поглощений.
     Для средне- и высокотехнологичных отраслей свойственно определять стратегические альянсы как один из путей выхода на внешние рынки в форме прямых зарубежных инвестиций. Нужно заметить, что, количество заключенных договоров о сотрудничестве время от времени растет быстрее. Для таких отраслей формирование стратегических альянсов  не является единственным видом партнерства. 
     В некоторых источниках упоминается о существовании на данный момент 25-30 тыс. стратегических альянсов, которые заявили о своем существовании. Организация экономического сотрудничества и развития показывает несколько иные данные. По сведениям ОЭСР, только в период с 1990 по 2000 гг. сформировалось около 80 тыс. альянсов. На конец 2006 года было зафиксировано около 13 тыс. альянсов. А в период с 2001 по 2006 гг. было  сформировано еще 65 тыс. альянсов. Нужно отметить, что доля международных стратегических альянсов составляет в целом около 60 % совокупного бизнеса [56]. 
     По данным российских исследований можно отметить тенденцию роста количества стратегических альянсов на 25 % в год  [48].
     Вместе с тем, по информации ряда независимых компаний, ежегодно расторгаются около 2 тысяч договоров о сотрудничестве альянсов, половина из которых произошла по причине недостижения ожидаемых результатов и возлагаемых на них надежд. Более половины остающейся численности альянсов (то есть около 600 их них) отметили, что были разочарованы своим партнером на конец первого же года сотрудничества. Лишь около 9 % всех альянсов оказываются эффективными и успешными в своем развитии. По данным проводимых исследований отмечается, что из 15-ти альянсов, считающихся успешными и сформированными в течение 2 лет в период с 2005 по 2007 гг., получена прибыль 72 млрд долл. США.  В тоже время убытки в размере 43 млрд долл. США понесли 15 примерно из 2 000 альянсов, сформированных в этот же период [49].
     Организация экономического сотрудничества и развития проводила исследование в период с 1989 по 2006 гг., включительно, и выявила 3 волны образования стратегических альянсов [51]. 
     Первая волна формирования была с 1989 по 1995 гг., когда большинство альянсов было создано в  производственной сфере. За 6 лет было создано около 8 тыс. альянсов, из них около 6 тыс. альянсов были международными. Большинство из них создавались в отраслях инфо- и телекоммуникаций и были направлены на производство ЭВМ и промышленного электрического оборудования [50].
     Вторая волна длилась с 1996 по 2000 гг. и было сформировано еще около 5 тыс. стратегических альянсов, из них половина – международные. Если во время первой волны преимущественно альянсы создавались в производственной сфере, то в этот раз приоритетным стал сектор услуг. Основными же отраслями стали отрасли оказания финансовых услуг, для ведения бизнеса в том числе [50]. 
     Предпосылками для формирования альянсов, как в первую, так и во вторую волну, стали ведение совместных производственных процессов, маркетинговых мероприятий и определение сбытовой политики, а также ведение общих НИОКР.
     Оставшаяся третья волна длилась в период с 2001 по 2007 гг. В настоящее время наблюдается еще одна волна создания стратегических альянсов в мире. Окончание волны образования было предопределено началом мирового экономического кризиса. На конец 2007 г. всего было создано около 15 тыс. стратегических альянсов. Сферы, в которых создавались альянсы, по-прежнему, осталась сфера оказания услуг, и четверть альянсов создавалась в производственном секторе. Отрасль сферы оказания услуг, заметно выделяющаяся из всех остальных – это сфера информационных и телекоммуникационных технологий. Также наращивает свои позиции в области стратегических альянсов и отрасль оказания услуг бизнесу. 
     Отмечается также тот факт, что количество сделок хоть и сокращается, но зато возрастает их стоимость. Обороты набирают процессы формирования стратегических альянсов между компаниями из фармацевтической и биотехнологической отраслей [53, 54]. 
     На объем притока прямых зарубежных инвестиций в экономику оказывает влияние создание ТНК стратегических альянсов, если быть точнее, то формированием альянсов в форме совместных предприятий, и заключение процессов слияния и поглощения [55]. 
     От того, с какой силой экономика страны направлена на внешний рынок, зависит то,  насколько соотносятся между собой международные и немеждународные стратегические альянсы. Компании, базирующиеся в странах с экономикой, направленной на внешнюю торговлю, ищут партнеров для формирования альянса на международном уровне. Ведущие компании, базирующиеся в странах, акцентированных на промышленность, ищут партнера для создания альянса также на международном уровне, так как в их стране они отсутствуют.
     В основном, сейчас выделены две группы стратегических альянсов – это в форме совместных предприятий и во всех прочих формах. В первую волну формирования было больше половины альянсов, созданных в форме совместных предприятий. Такая же тенденция сохранена и на данный момент.
     Нельзя не отметить, что постепенно исчезает грань между консорциумами и совместными предприятиями. Это две разные формы существования стратегических альянсов, но они обычно называются общим словосочетанием – совместное предприятие с повышенным риском. А уже это понятие далее делится на консорциумы и совместное предприятие с долевым участием.
    .......................