Материальное и моральное поощрение персонала в ООО «Центральная страховая группа»

Оглавление

Введение	3
Глава 1. Теоретические основы материального и нематериального поощрения персонала	5
1.1	Роль и значение поощрений в системе управления персоналом	5
1.2 Инструменты материального и нематериального поощрения персонала	13
Глава 2. Материальное и моральное поощрение персонала в ООО «Центральная страховая группа»	28
2.1 Общая организационно-экономическая характеристика ООО «Центральная страховая группа»	28
2.2 Анализ материального и морального поощрения персонала в ООО «ЦСГ»	38
Глава 3. Совершенствование системы морального и материального поощрения в ООО «ЦСГ»	49
3.1 Рекомендации по улучшению системы поощрений ООО «ЦСГ»	49
3.2 Экономический эффект от предложенных мероприятий	54




Введение

     Актуальность темы исследования определяется тем, что поощрение персонала является одним из наиболее существенных факторов  конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов поощрения, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов материального и нематериального поощрения  персонала.
     Проанализировав современные подходы к проблеме материального и нематериального поощрения персонала, можно сказать, что большинство из них носит не системный характер и ни одна из точек зрения не признается профессиональным  сообществом  как более приоритетная. На наш взгляд, это связано как со сложностью и неоднозначностью самого вопроса, так и с отсутствием четкого критерия разделения мотивации на виды.
     Несмотря на большое количество работ по данной проблематике, теоретические и практические аспекты развития материального и нематериального поощрения  персонала освещены явно недостаточно, что и обусловило выбор данной темы.
     Цель  и  задачи  исследования.  Целью дипломной работы является анализ  материального и нематериального поощрения персонала организации. 
     Реализация  данной  цели  предполагает  решение следующих задач: 
     1.	Проанализировать теоретические основы материального и нематериального поощрения и его роли в повышении эффективности деятельности предприятия;  
     2.	Проанализировать существующую систему материального и нематериального поощрения персонала предприятия;
     3.	Предложить  направления  изменений в системе материального и нематериального поощрения персонала. 
     Объектом исследования является ООО «Центральная страховая группа».
     Предметом исследования является система материального и нематериального поощрения  персонала.
     Методология исследования выстроена с применением системного подхода. Методами исследования выступают: экономико-социологический анализ, анкетирование и анализ статистических данных.
     Проблема поощрения трудовой деятельности привлекала внимание многих ученых на протяжении длительного времени. Серьезный вклад в понимание сущности и содержания мотивации труда внесли такие известные ученые-экономисты, как Кейнс Дж., Маршалл А., Милль Дж., Рикардо Д., Смит А., Шумпетер Й. Ими были разработаны фундаментальные понятия: «потребности», «интересы», мотивы», «стимулы» и т.д. Основу современных теорий мотивации заложили такие зарубежные ученые, как Вебер М., Друкер П., Маслоу А., Мейо Э., Саймон Г., Слоан А., Тейлор Ф., Файоль А., Фоллетт М., Херцберг Ф.
     В отечественной и зарубежной литературе исследованы отдельные компоненты мотивационного механизма (трудовое поведение, удовлетворенность трудом, сбалансированная система показателей и менеджмент знаний как механизмы мотивации персонала) в научных работах Белкина В.Н., Беляевой И.Ф., Бобкова В.Н., Велыиа А.Г., Волгина H.A., Гапоненко A.JL, Захарова Н.И., Жукова А.Л., Каплана Р., Кокина Ю.П., Костина JI.A., Нивена П.Р., Нортона Д., Мильмана В.Э., Одегова Ю.Г., Пушкарева Н.Ф., Питерса Т., Уотермена Р., Уткина Э.А., Цветковой Г.А., Чиркова В.И., Яковлева P.A. и др.
     

Глава 1. Теоретические основы материального и нематериального поощрения персонала 
     
     1.1	Роль и значение поощрений в системе управления персоналом
     
     Поощрение – это метод мотивации, основанный на морально-психологическом воздействии, выражается в награждении человека, добросовестно выполняющего свой труд. Часто стимулирование сотрудников применяется тогда, когда необходимо закрепить желательную модель поведения или отношение к какой-либо деятельности. Мотивационный эффект достигается за счет минимального разрыва времени между действием работника и его вознаграждением. Причем основная роль в поощрении выполняется психоэмоциональным ободрением, а не ценностью премирования. Определение нужного момента поощрения, эффект неожиданности или специально созданная обстановка способны усилить эмоциональный отклик поощряемого, а значит, повысить эффективность этой меры.
     Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки.
     При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так.  
     Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. 
     Поощрения – это стимулов отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. 
     Для эффективного использования поощрений в целях усиления управленческого воздействия необходимо хорошо представлять их сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. В основе поощрений лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности. 
     Потребность - чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо (нужда), принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида [16, c. 51].
     Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. 
            Более заметную роль в поощрениях играет интерес – глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как. 
     Также важное место в поощрении занимает цель – осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна работнику, то она мобилизует его на достижение результата. 
     Еще одним сильным элементом является ожидание – это то, в какой мере работник предвосхищает поощрение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Но по праву первое место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Который не только побуждает человека к действию, но и определяет, что необходимо сделать и как будет осуществлено это действие. 
     Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством активизирования в нем определенных мотивов [2, c. 53]. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. 
     Внешнее мотивирование – это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет [2, c. 55]. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата труда, или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. 
     Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру, снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера больших усилий, знаний и способностей [3, c. 56].
     Главные рычаги мотивации - мотивы (внутренние установки человека) и стимулы (например, заработная плата).
     Стимулирование реализуется через создание условий трудовой ситуации, побуждающих работника действовать определенным образом. Ситуация включает в себя условия деятельности, непосредственно определяющие ее: размер заработной платы, условия, организацию труда, его содержание и др.
     Поощрение влияет на мотивацию и вовлеченность работника в рабочий процесс.
     Поощрение является частью системы стимулирования труда.
     Стимулирование труда – это метод воздействия на трудовое поведение работника через систему внешних стимулов. 
     Таким образом, и мотивирование, и поощрение  трудовой деятельности, как совокупность движущих сил, побуждает человека к производительному труду. Но в то, же время стимулирование принципиально отличается от мотивирования труда и от поощрения.
     Стимулирование включает как поощрение так и систему санкций. 
     Суть этого отличия состоит в том, что поощрение - это одно из средств, с помощью которого может, осуществляется мотивирование. При  этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется поощрение.
     Поощрение работников мотивирует не только каждого человека в отдельности. Этот вид стимулирования помогает сформировать добросовестное отношение к труду у всего коллектива, а также налаживает в нем правильную производственную дисциплину.
     Стоит выделить правила эффективности награждения:
     – стоит премировать работников компании при факте каждого проявления деятельной активности с положительным результатом; 
     – не нужно включать стимулирование в зарплату, неожиданность и непредсказуемость вручения награды вызывает гораздо больший эффект;
     – применение на практике различные формы поощрений. Все они должны обладать определенной ценностью, поднимая статус отлично выполненной работы; 
     – чем быстрее произойдет вознаграждение за труд, тем больше его продуктивность. Некоторые люди гораздо больше ценят не материальные блага, а собственный имидж среди коллег и уважительное отношение к своей персоне; 
     – возможность быть награжденным должна быть доступна сотрудникам любого уровня профессионализма, как начинающим работникам, так и опытным мастерам. 
     Специалистов следует стимулировать по промежуточным достижениям, а не только по завершении большого проекта. Положительная мотивация через малые периоды времени всегда актуальна, если есть перспектива добиться значительного успеха. 
     Для внедрения промежуточной системы поощрения необходимо одну общую задачу разделить на этапы работы, реализация каждого их которых может соответственно вознаграждаться. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, так любому из них будет проще самоутвердиться. 
     Достигнув один раз успеха, человек будет желать ощутить его еще раз. Особо ценные премии обладают наименьшей эффективностью. Их получение может формировать негативные эмоции в коллективе, например, зависть, подозрения, злословие и пересуды. И наоборот, маленькие и частые знаки внимания имеют позитивные отклики и воспринимаются вознаграждаемыми более адекватно. 
     Важен и другой момент – не стоит без явных на то причин одаривать одного и того же сотрудника, в иной момент можно и пропустить награждение активиста для сохранения крепкого и сплоченного коллектива.
     Рассмотрим основные принципы премирования.
     – Законность. Сами по себе меры поощрения сотрудников не противоречат действующему законодательству. Качественные и количественные характеристики награждений, а также сроки их выплат следует отразить в документах компании; 
     – Гласность. Суть данного принципа в том, что коллектив необходимо оповестить о системе стимулирования. Итоги проведенных обсуждений должны быть также оглашены; 
     – Справедливость. Размер премии рассчитывается из соответствия трудовому вкладу сотрудника и его отдаче для компании; 
     – Соотношение. Данный принцип говорит о том, что важно уравновесить баланс между материальными и моральными поощрениями. Чем выше уровень вознаграждения, тем с большей ответственностью сотрудник должен подходить к выполнению задания. 
     Организаторам системы стимулирования важно понимать, что данная мера взаимодействия с коллективом внедряется не для того, чтобы поднять собственный статус руководителей перед всем штатом, а преследует цель увеличить производительность за счет максимальной мотивированности как отдельных сотрудников, так и всего персонала в целом. 
     Наглядный пример того, что получение любого поощрения (денежного или морального) реально и доступно для одного сотрудника, дает толчок к повышению деятельной активности других. 
     Вознаграждение, дающее материальное или эмоциональное удовлетворение, способствует формированию такого чувства у специалистов, как приверженность к работе именно в этой фирме и в этом коллективе.
     Приверженностью можно назвать не только преданность или верность данной компании, но и полное психологическое объединения сознательного «Я» сотрудника с интересами предприятия. Истинная приверженность специалистов к работе наступает тогда, когда интересы работодателя воспринимаются как их личные. 
     Любые успехи, рост компании воспринимаются приверженцами как собственные достижения. Приступая к каждому новому заданию, усердный сотрудник выкладывается, преисполненный энтузиазмом, стараясь сделать как можно больший вклад в дело компании. 
     Формирование приверженности к работе – дело не одного дня. Применение излишних, частых поощрений для данной цели не подходит, так как оно способствует снижению мотивации к трудовой деятельности. В этом важном вопросе выигрывают только те руководители, которые сделали правильный расчет с объемом стимулирования, его своевременности и соответствия вознаграждений интересам фирмы. 
     Стоит также сказать в каких случаях стоит применять поощрение сотрудников.
     Поощрение  уместно, если: 
     – специалист проявил личную инициативу, творчески подошел к выполнению общего задания или был особенно ответственен; 
     – сотрудник продемонстрировал свой профессионализм или высокую квалификацию при решении сложной задачи; 
     – работник предложил неординарный подход к достижению общей цели, суть которой заключается в росте компании и в увеличении ее доходности; 
     – мастер победил в профессиональном состязании; достигнуты высокие результаты в профучебе или ином мероприятии, направленном на повышение мастерства;
     – деятельность специалиста стала причиной экономии финансовых средств организации-работодателя; 
     – выполнение сотрудником функциональных обязанностей осуществляется в условиях образцового содержания им рабочего места, спецоборудования и иных материальных ресурсов, входящих в зону его ответственности; 
     – профессионал проявил активность в подготовке/обучении молодых специалистов; работник был инициативен в поиске новых клиентов/партнеров; 
     – служащий привлек к деятельности в данной организации топовых специалистов; 
     – сотрудник постоянно демонстрирует то, как можно безупречно выполнять разработанные руководством фирмы предписания по обслуживанию клиентов; 
     – работник придерживается здорового образа жизни. 
     Все виды поощрений персонала можно разделить на два типа:
     – регулярные – периодическое премирование всего штата работающих, благодарность сотруднику за выполнение планов и т.д.; 
     – разовые – вознаграждение, выданное всему коллективу в честь знаменательной для компании даты, подарок какому-либо сотруднику за достижения в профессиональном соревновании и т.д. 
     Информация о постоянных видах поощрений персонала и условиях их получения должна быть указана в договорах трудовых отношений и в правилах внутреннего распорядка компании. 
     Разовое поощрение документально оформляется представлением к вознаграждению или докладной запиской, сведения о награде заносятся в трудовую книжку работника (статья 66 ТК РФ). 
     Меры поощрения, применяемые к сотрудникам, могут быть различны.
     Вознаграждения подразделяются на материальные, правовые и моральные. То, какой из способов обладает большей эффективностью, зависит от сопутствующих обстоятельств. Меры материального поощрения чаще представляют собой денежное премирование или ценный подарок. Если обратить внимание на актуальные потребности работника, то эффект от приза будет значительным. Подарок лучше соотнести с непосредственной деятельностью человека. Например, самый активный менеджер месяца может быть награжден комфортным креслом. 
     Методы правовых поощрений - это в основном смягчения к требованиям трудового распорядка. Так, отличившемуся работнику предоставляется право на дополнительный день к очередному отпуску или сокращение длительности рабочего дня в определенный день недели и др. 
     К моральным мерам поощрения относят вручение грамот, благодарственных писем, установление информации об активисте на доске почета. Возможные способы мотивации сотрудников вознаграждениями отличаются друг от друга в компаниях разных направлений.
     
     1.2 Инструменты материального и нематериального поощрения персонала
     
     Все материальные формы поощрения персонала можно классифицировать следующим образом:
     – премирования; 
     – ценный подарок; 
     – дополнительные льготы к соц.пакету сотрудника; 
     – бонусы при накопительной системе поощрений. 
     Разберем подробнее каждую форму поощрения. 
     Премия – самый распространенный вариант поощрения сотрудников за трудовые достижения. Ее влияние на производительность и трудовые показатели чаще имеют положительный характер. 
     Премирование – это получение дополнительных к заработной плате денежных средств. Для получения этих выплат работнику необходимо перейти на более высокий уровень производственных показателей, чем среднестатистические в данной компании. Руководитель может рассматривать внедрение системы начисления премий как дополнительную меру удержания высокопрофессиональных сотрудников. 
     Премирование осуществляют согласно следующим принципам: 
     – премия назначается отдельно взятому специалисту в качестве поощрения за личное участие в достижениях компании; 
     – получение надбавки и заработной платы нужно отделить друг от друга (временем, документальным оформлением); 
     – денежная сумма дополнительной выплаты должна быть экономически обоснована; премия назначается за выполнение конкретных действий или решение определенных задач. 
     Накопительный бонус представляет собой начисление баллов за трудовые успехи, которые при достижении определенного суммарного значения дают сотруднику право на материальное вознаграждение. При накоплении нужной суммы баллов человек может получить бытовой электроприбор, мебель, турпутевку и т.д. При этом получить товар можно на неполную сумму баллов, т.к. их оставшаяся часть должна стать началом для новой мотивации. Подобные материальные поощрения сотрудников повышают степень их лояльности к своему месту работы. 
     Материальная помощь. Это один из основных и часто применяемых методов поощрения сотрудников. Суть данного вида мотивации в том, что за трудовые заслуги работник имеет право на получение безвозмездной материальной помощи в сложных жизненных ситуациях. Руководитель получит высочайшую оценку персонала и безграничную благодарность подчиненного, если предложит денежную поддержку до того, как к нему обратится нуждающийся. Решение о выдаче материальной помощи определяется исключительно единоличным исполнительным органом компании, а ее размер указывается в бизнес-плане организации в качестве «непредвиденных расходов». 
     Дни рождения сотрудников. Управляющий состав организации вправе принять за правило выплачивать вознаграждения специалистам в день их рождения. Поощрение к знаменательной дате может быть следующим: денежное вознаграждение. 
     Страхование сотрудника. Действенная мера поощрения работников, которая не несет больших финансовых вложений. Самый распространенный вид страхования – от несчастного случая. 
     Система «выслуга лет». Данная форма поощрения сотрудников широко практикуется в Стране восходящего солнца, однако и в России она получила свое признание. Эта система  подразумевает периодическое вознаграждение сотрудников, наработавших в организации определенный трудовой стаж.
     Льготное кредитование сотрудников. Впервые разработано американскими руководителями компаний, представляет собой эффективный метод материального поощрения персонала. Система не только мотивирует, но и «удерживает» специалиста на предприятии даже в моменты разногласий и конфликтов. В то же время, подчиненному выгодно получение кредитных средств на максимально длинный срок.
     Далее рассмотрим нематериальное поощрение персонала.
     В качестве оснований для применения не денежных форм поощрения стоит отметить следующее:
     – Дополнение справедливой системы вознаграждения труда. Случается, когда в глазах сотрудников объективность осуществленных поощрений под вопросом. В такой ситуации руководителю для начала необходимо сделать соответствующие корректировки, а уже потом оповещать коллектив о новых задачах, мотивируя к их решению нематериальными вознаграждениями.
     – Обеспечение общественного признания значительных результатов в труде. Одна из основных характеристик неденежных форм вознаграждения – признание человека обществом. Гордиться подобными знаками отличия можно, демонстрируя их родственникам и знакомым, они материальны и они более ощутимы для других людей, нежели финансовое премирование. О таких благодарностях рассказывают тогда, когда нет желания обсуждать полученное денежное вознаграждение. 
     – Эффективность для большинства категорий сотрудников. Обладают особым эффектом в подразделениях компании, не имеющих отношения к продажам (отдел сбыта, сервисный отдел или служба техподдержки). Их внедрение можно сочетать с иными формами поощрений сотрудников, кроме сдельной оплаты труда. 
     В качестве основных моральных форм поощрения персонала, стоит выделить следующие:
     – благодарность – имеет официальный характер, оформляется приказом руководства и публично объявляется за определенные трудовые успехи; 
     – похвала – может быть представлена неформально в виде личного или публичного поощрения при достижении работником определенного задания или прохождения этапа общего дела; 
     – одобрение – неофициальный положительный отзыв о делах работника в ходе его трудовой деятельности; 
     – поддержка – приватное подбадривание в ходе деятельности работника в моменты сомнений по выбору им задачи, цели, действия или методов поведения; 
     – снятие с работника ранее наложенного на него взыскания также может иметь характер награждения. 
     Поощрение сотрудников всегда должно назначаться по заслугам, являться соразмерным выполненным задачам и быть обязательным. 
     Рассмотрим инструменты нематериального поощрения, которые можно условно разделить на 4 группы.
     1.	Условия труда. В эту группу инструментов отнесем все, что, так или иначе, обеспечивает сотрудникам комфортную работу. Согласно теории мотивации Маслоу, инструменты этой группы удовлетворяют в первую очередь физиологические потребности.
     2.	Социальная поддержка. При помощи инструментов этой группы компания обеспечивает сотрудникам гарантии стабильности, уверенности в завтрашнем дне. По Маслоу — инструменты этой группы помогают обеспечить потребность в безопасности.
     3.	Корпоративная культура — общекорпоративная система ценностей, позволяющая сотруднику чувствовать себя причастным к важной для себя (референтной) группе людей, получать от нее признание собственного профессионализма.
     По Маслоу – эти инструменты помогают реализовывать потребности в принятии и уважении.
     4.	Возможность самореализации. В эту группу можно отнести все, что дает сотрудникам компании возможность карьерного роста, развиваться, достигать значимых для себя целей. По Маслоу — эти инструменты способствуют осуществлению потребности в самореализации[13, с.119].
     Рассмотрим подробнее каждую группу.
     1. Условия труда
     Воздействия на работников оказываются не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и то, в какой степени само содержание труда и условий работы согласуется с требованиями, установками и ожиданиями работника. От этого во много зависят настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей. Оснащенность необходимым оборудованием, спецодежда, организация питания на рабочем месте, удобное месторасположение офиса или четко отлаженная система транспортного обеспечения – все это значимые факторы при построении системы мотивации в компании.
     В каждой компании система мотивации будет своей: так, в производственных компаниях менеджерам по персоналу стоит задумать над тем, как избежать монотонности в работе персонала. Этого можно добиться разнообразием выполнения профессиональных задач, опираясь на разные навыки работника. 
     Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач:
     – Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику;
     Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.
     – Допускается возможность изменения темпа работы и разные способы выполнения заданий;
     – Для работника должна быть обеспечена обратная связь;
     – Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей;
     – Исполнитель должен быть наделен достаточными полномочиями для того, чтобы на него можно было возложить полную ответственность за выполнение порученной работы;
     – Процесс выполнения задачи должен приносить работнику удовлетворение[10, с.72].
     Организациям, чья деятельность связана с проектами, работой в офисах, эффективным способом мотивации персонала станут гибкие рабочие графики. Существует ряд подходов к повышению мотивации сотрудников через изменение рабочего графика. Наиболее известными альтернативами 8-часовому рабочему дню и 5-дневной рабочей неделе являются: реструктурированная рабочая неделя, гибкий рабочий график, разделение ставки и перерыв в карьере.
     При гибком графике рабочий день делится на две части: обязательные часы присутствия и гибкие. Организация может поставить условием, чтобы все работники находились на своих рабочих местах в определенное рабочее время, но они могут устанавливать удобный для себя рабочий график внутри гибкого рабочего времени.
     Как показывает опыт российских и зарубежных компаний, внедрение гибкого рабочего графика снижает число опозданий, невыходов на работу и текучесть кадров, а также усиливает трудовую мотивацию работников. Для работников это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам, избежать транспортных пробок в час пик и иметь большее ощущение контроля над своей работой.
     Другим способом создания мотивирующих условия труда в компании является укороченная рабочая неделя. В некоторых компаниях работникам разрешено уходить домой после выполнения установленных планов. Таким образом, поощряются передовики, что связано и с оценкой деятельности сотрудников.
     Альтернативой укороченной рабочей неделе является удлиненная рабочая неделя. При внедрении этого инструмента мотивации работник имеет возможность переработки определенного количества рабочих часов в согласованных рамках для завершения конкретной задачи или проекта. Переработанное время можно оплачивать, а можно предоставлять работнику дополнительные дни отдыха за переработки.
     В последние годы HR-специалисты все чаще применяют на практике надомную работу. Этот вид гибкого графика работы позволяет работнику определять удобный для себя режим работы самостоятельно. С целью оптимизации рабочего пространства, экономии на аренде офисов и обслуживающем персонале многие компании переходят на так называемую систему «виртуального офиса», взаимодействуя с сотрудниками через системы удаленного доступа[19, с.65]. 
     2. Социальная поддержка
     Сегодня такие инструменты социальной поддержки сотрудников как медицинское и пенсионное страхование, кредитование, полная или частичная оплата отдыха работника перестали быть прерогативой крупных компаний. Сегодня они стали средством привлечения в компанию необходимых ей сотрудников. Как правило, эти льготы рассчитаны на персонал среднего и высшего звена. 
     Медицинское страхование, как для самих сотрудников, так и для членов их семей, в российских компаниях стало основной частью социальных пакетов. Договор на медицинское страхование может включать различные услуги. Стандартная программа добровольного медицинского страхования включает в себя амбулаторно-поликлиническое обслуживание, услуги стоматолога  (без протезирования), вызов врача на дом. Как правило, во всех случаях сотрудники компании и члены их семей прикрепляются к одному или нескольким медицинским учреждениям. Однако практика показывает, что не все сотрудники пользуются предоставленной им медицинской страховкой, так что говорить о высокой эффективности данного инструмента вряд ли можно.
     Дополнительное пенсионное страхование появилось на рынке недавно, его популярность быстро растет, многие крупные компании планируют внедрение инструмента в ближайшем будущем. Для сотрудников — это возможность обеспечить достойный уровень жизни после выхода на пенсию, для компании — возможность снизить текучесть кадров и поддержать свой имидж хорошего работодателя.
     В настоящее время российские компании практикуют две схемы дополнительного пенсионного страхования:
     – страхование с установленными взносами, где размер будущей пенсии зависит от накопленной до выхода сотрудника на пенсию суммы. Такая схема имеет недостаток: у женщин в связи с их более ранним выходом на пенсию размер накопительной части меньше, чем у мужчин;
     – страхование с установленными выплатами. При этом в виде страхования работодатель берет на себя обязательство по выплате сотрудникам установленного уровня пенсии[8, с.126].
     Некоторые компании сталкиваются с низкой степенью заинтересованностью сотрудников в пенсионных программах, особенно если коллективы преимущественно состоят из молодых людей. При внедрении пенсионного страхования значительное внимание в компании должно быть уделено информированию всех работников о пенсионных схемах. Особого подхода требует разъяснительная работа среди молодых сотрудников. Необходимую информацию должны получать и члены семьи сотрудников, ведь решение об участии в пенсионных программах требует ежемесячных финансовых отчислений.
     Для удержания и привлечения ценных сотрудников многие компании прибегают к льготному кредитованию. 
     Обучение и развитие персонала — одно из первоочередных преимуществ, которые получает компания, используя для воздействия на мотивацию сотрудников программы обучения и развития. Оплата обучения — еще один эффективный способ мотивации персонала. Сотрудники, получившие образование за счет компании, приобретают знания, которые способствуют реализации стратегических целей бизнеса. Считается, что сотрудники благодаря этому становятся более приверженными компании. Однако нередко работодатели заключают дополнительное к трудовому договору соглашение об обучении с сотрудниками, по условиям которого после окончания обучения сотрудники обязаны отработать в компании какое-то время (от 2 до 5 лет). Практика показывает, что такое соглашение вовсе не является инструментом удержания сотрудников. Если у работника нет возможности применять полученные знания и он не видит перспектив карьерного роста внутри компании, то он рано или поздно примет решение принять предложение о работе от другой компании.
     Многие компании дают своим сотрудникам возможность приобретать собственный товар со значительными скидками. Скидки на товары компании позволяют сотрудникам экономить на покупках.
     Отдых за счет компании — еще один способ мотивации персонала. Как правило, путевками награждаются лучшие сотрудники компании. Иногда работодатели оплачивают отдых не только работникам, но и членам их семей.
     3. Корпоративная культура
     Корпоративная культура компании проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам. В организациях корпоративная культура проявляется в совокупности ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деловые отношения и отражающих социальную и экономическую политику компании.
     Законы корпоративной культуры компании прописываются в регламентирующих документах, печатаются в корпоративных СМИ, интернете, в выступлениях руководства и сотрудников на совещаниях, в электронных рассылках, а также на фирменных знаках, рекламной продукции и товарах. Создание, поддержание и внутренний PR корпоративной культуры — все это направлено на повышение приверженности, лояльности и преданности сотрудников компании, то есть на мотивацию.
     Мотивирующая корпоративная культура компании прежде всего выражается в ее носителях: она должна отражать истинные ценности компании и поддерживаться руководством. Несмотря на простоту этого тезиса, далеко не во всех компаниях корпоративная культура поддерживается на должном уровне, работая на мотивацию сотрудников.
     Мотивация работников может быть усилена через постановку целей их работы. Мотивация работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Для того чтобы цели реально повышали мотивацию работников, они должны быть:
     —	конкретными — чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет, как, в какие сроки он должен достичь их;
     —	достижимыми — работники должны быть уверены в том, что поставленные перед ними цели являются реально достижимыми;
     —	привлекательными — поставленные цели должны быть достаточно привлекательны для работников, увязаны с возможностью удовлетворения работниками значимых для ни.......................