Маркетинговые стратегии организации

СОДЕРЖАНИЕ



	ВВЕДЕНИЕ	4

	1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ	7

	1.1 Сущность и значение маркетинговой среды для успешной деятельности предприятий в условиях рынка	7

	1.2 Понятие и методология исследования сильных и слабых сторон организации	17

	1.3 Маркетинговые стратегии организации	31

	2. АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН НА ПРИМЕРЕ ООО «ПОЛИМЕРВОЛОКНО»	46

	2.1 Характеристика деятельности ООО «Полимерволокно»	46

	2.2 Анализ и оценка финансового состояния и экономической эффективности деятельности ООО «Полимерволокно»	47

	2.3 Анализ сильных и слабых сторон предприятия	58

	3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «ПОЛИМЕРВОЛОКНО»	70

	ЗАКЛЮЧЕНИЕ	74

	СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ	77




ВВЕДЕНИЕ



Чтобы обеспечить место на рынке и вести успешную конкурентную борьбу, предприятиям необходимо мобилизовать все внутренние резервы и удачно адаптироваться к внешним условиям.

В условиях остроконкурентного рынка повышенный шанс на выживание может быть гарантирован только таким хозяйственным структурам, руководство которых в состоянии критически оценивать положение дел внутри самого предприятия. Анализ внутренней среды представляется одной из очень сложных задач маркетинга. Далеко не каждому руководителю дано такое исключительное качество, как способность посмотреть со стороны на то, чем и как он и руководимое им предприятие занимаются.

Внутренняя среда имеет несколько составляющих - маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную, каждая из которых имеет свою структуру и включает набор ключевых процессов и элементов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал, которым располагает предприятие и который дает возможность ему функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Потенциал фирмы – комплекс ее возможностей и достижений, обеспечивающих конкурентное преимущество на рынке и достижение поставленных стратегических целей. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели предприятия в том случае, если она не обеспечивает необходимого его функционирования. Чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, предприятие должно уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на его пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для него.

Анализ сильных (преимущества) и слабых (недостатки) сторон, характеризующий исследование внутренней среды предприятия, является базой для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия, поскольку возможности и преимущества необходимо наращивать и усиливать, а действия угроз и недостатков — снижать, исключать их отрицательное воздействие или превращать в свои преимущества.

Результаты анализа сильных и слабых сторон предприятия в дальнейшем могут быть использованы для выработки и реализации гибкой, динамичной, многомерной маркетинговой стратегии, адекватной сложности и изменчивости рынка и ориентированной на повышение эффективности предприятия.

Тема дипломной работы является актуальной, поскольку в настоящее время успешность деятельности любого предприятия в конкурентной среде напрямую зависит от того, насколько полно и объективно оно определяет и анализирует свои сильные и слабые стороны , чем лучше использует все рыночные шансы и чем быстрее устраняют свои слабые стороны.

Объектом исследования данной дипломной работы является ООО «Полимерволокно».

Предмет исследования – сильные и слабые стороны предприятия и их влияние на формирование его маркетинговой стратегии.

Цель данной дипломной работы заключается в разработке стратегии развития предприятия в условиях конкурентной среды, которая базируется на изучении и анализе его сильных и слабых сторон.

Для достижения названной цели предусматривается решение следующих задач:

изучение теоретических аспектов исследования сильных и слабых сторон предприятий;

анализ основных финансово-экономических показателей ООО «Полимерволокно»;

анализ сильных и слабых сторон ООО «Полимерволокно»;

- разработка стратегии развития предприятия на текущий момент и перспективу.

При выполнении работы использованы следующие методы исследования: методы теоретического и экономического анализа, метод сравнительного анализа, метод группировок, метод классификаций и др.

Методологической основой написания работы послужили законодательные и нормативные документы, а также специальная литература по исследуемой проблеме отечественных и зарубежных авторов, материалы периодической печати, информация о деятельности ООО «Полимерволокно».

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.




1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Сущность и значение маркетинговой среды для успешной деятельности предприятий в условиях рынка



Предприятие действует в постоянно меняющихся условиях, определяемых многообразием отношений, складывающихся как внутри его, так и между ним и другими экономическими субъектами. Совокупность активных субъектов и сил, действующих внутри и за пределами предприятия, влияющих на его стратегию, составляет среду маркетинга. Она во многом определяет характер деятельности предприятия — поэтому при проведении маркетинговых исследований надо в обязательном порядке детально рассматривать оба ее компонента — внутреннюю и внешнюю среду.

Внутренняя среда (микросреда) — это часть общей маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия, контролируется им и является источником его жизненной силы.

Анализу подлежат следующие элементы внутренней среды:

персонал (потенциал, квалификация; подбор, обучение и продвижение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между сотрудниками и т.п.);

организация управления (коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения);

финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей);

производство (материально-техническая база, производственные мощности, обеспечение ресурсами, организация научных и конструкторских работ и т.д.);

маркетинг (стратегия в целом и политика по отдельным составляющим комплекса маркетинга; коммуникации с поставщиками, посредниками, потребителями; маркетинговые исследования; имидж предприятия; организация маркетинга и т.д.).

Цель исследования внутренней среды — уяснение сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую ему следует расширять и укреплять, а от слабых оно должно стараться избавиться.

Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования предприятия. Но она может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга. Если действия различных служб и персонала не объединены единой маркетинговой стратегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда разработчики продукции стремятся к созданию лишь наиболее экономичных моделей — иногда в ущерб положению товаров на рынке; снабженцы закупают дешевые, но не всегда качественные материалы и сырье; производственники заинтересованы в снижении затрат труда и не задумываются о необходимости улучшения потребительских качеств товара; финансовые работники стараются сэкономить на рекламе, считая деньги, потраченные на нее, «выкинутыми на ветер»; руководители же поглощены текущими задачами и не представляют рыночных перспектив.

Подобной ситуации можно избежать путем повышения культуры предприятия, которая в процессе маркетинговых исследований должна подвергаться самому серьезному анализу.

Культура предприятия складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности. Культура охватывает существующую систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культуры может помочь предприятию успешно работать на рынке. Отсутствие культуры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации его делового поведения. Все здесь имеет значение — от порядка в производственных помещениях до отношения сотрудников к тому или иному варианту маркетинговой стратегии.

Так как проявления культуры предприятия с трудом поддаются идентификации, то ее достаточно сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые являются показателями культуры предприятия.

Во-первых, для предприятий с сильной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих на них. Такие предприятия уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей.

Во-вторых, о культуре предприятия можно судить по тому, как оно строит взаимоотношения с конкурентами и относится к своим покупателям.

В-третьих, представление о культуре предприятия дает образ действий его сотрудников на рабочих местах, построение системы карьерного роста и критерии продвижения сотрудников по службе.

В-четвертых, культуру характеризует наличие или отсутствие на предприятии устоявшихся заповедей, неписаных норм поведения, осведомленность об этом всех сотрудников и серьезность их отношения к этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории предприятия, серьезно и с уважением относятся к правилам и символам, то можно с высокой степенью вероятности предположить, что оно обладает сильной культурой.

Особое значение анализ культуры предприятия приобретает в связи с тем, что она не только определяет внутрифирменные взаимоотношения, но и оказывает серьезное влияние на то, как предприятие строит свое взаимодействие с внешней средой.

Внешняя среда — совокупность двух относительно самостоятельных подсистем — макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение (макросреда) создает общие условия среды функционирования предприятия. Образуют ее совокупность сил и факторов, оказывающих глобальное воздействие на рынок в целом, а значит, и на каждое предприятие в отдельности. В большинстве случаев факторы макросреды не носят специфического характера по отношению к отдельно взятому предприятию. Однако каждое из них испытывает на себе ее влияние и не может управлять ею. К макросреде можно только приспособиться. Каждое предприятие самостоятельно решает проблему адаптации, пытаясь усилить ее позитивное воздействие и нейтрализовать или хотя бы уменьшить негативное. Для создания барьеров на пути неблагоприятных факторов макросреды необходимо выявить и проанализировать механизм и возможные последствия их воздействия.

Важнейшие характеристики факторов макросреды предприятия, которые необходимо учитывать и оценивать в процессе маркетинговых исследований, приведены в табл. 1.1.(12)



Таблица 1.1 - Характеристики факторов макросреды предприятия


Факторы


Важнейшие характеристики


Демографические


Численность населения; размещение по территории страны (региона); степень урбанизации; плотность населения; миграционные тенденции; возрастная структура; рождаемость; смертность; количество браков и разводов, количество, структура и состав семей; этническая и религиозная структура населения


Экономические


Уровень экономического развития страны; общехозяйственная конъюнктура; циклические и структурные кризисы; инфляция; валютные курсы; уровень доходов населения; структура населения по доходам; структура расходов; покупательная способность населения; цены и тенденции потребления населения; эластичность спроса; система налогообложения


Природные


Природные ресурсы; климатические условия; использование ресурсов в производстве; источники сырья; дефицитность отдельных ресурсов; уровень загрязненности окружающей среды; экологическая ситуация


Научно-технические


Технологические изменения в контролируемой и смежных отраслях; внедрение современных информационных технологий; ужесточение требований к безопасности технологических нововведений


Политико-правовые


Состояние законодательства, регулирующего хозяйственную деятельность; экономическая политика государства; внутриполитическая стабильность; международное сотрудничество; последствия внешнеполитических акций для развития рынков сбыта; влияние общественности на характер решений, принимаемых государственными органами


Социально-культурные


Особенности культурных и нравственных ценностей общества; формы культуры; степень подверженности общественного сознания влиянию внешних факторов; уровень образования населения; культура потребления; изменение стереотипов поведения; стиль жизни; экологизация мышления населения


Проводя исследование факторов макросреды, очень важно иметь в виду два момента. Во-первых, все факторы макроокружения сильно взаимосвязаны и влияют друг на друга — поэтому их анализ должен вестись не по отдельности, а системно, в комплексе. Во-вторых, степень воздействия отдельных факторов макросреды на различные предприятия неодинакова и зависит от их размеров, территориального расположения, сферы деятельности и т.д.: например, считается, что крупные компании испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие.

Кроме того, предприятие должно определить, какие из внешних факторов оказывают на его деятельность наиболее существенное влияние. Важно выявить те факторы, которые являются потенциальными носителями угроз для предприятия. Также целесообразно знать внешние факторы, изменения которых могут открыть дополнительные возможности для фирмы.

Непосредственное окружение представлено теми составляющими внешней маркетинговой среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что оно может существенно влиять на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и предотвращении угроз для себя.

Основные составляющие непосредственной внешней среды маркетинга: потребители, конкуренты, поставщики, посредники, контактные аудитории.

«Первые среди равных» в непосредственном внешнем окружении маркетинга — это потребители. Исследование потребителей не только исключительно важно с точки зрения успешной организации деятельности предприятия в соответствии с маркетинговой концепцией, оно имеет и огромную чисто практическую ценность. В системе рыночной экономики направления деятельности любого предприятия определяет потребитель, который приобретает товар по своему собственному усмотрению и тем самым указывает производителю (продавцу), что необходимо производить (продавать). Изучение потребителей позволяет лучше уяснить, какой товар в наибольшей мере будет ими приниматься, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере покупатели привержены предлагаемым товарам, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей. Всестороннее внимание к потребителю, понимание его желаний и настроений — основной принцип деятельности предприятия, реализующего концепцию маркетинга. Подобное внимание к потребителям оборачивается повторными заказами, прирастанием круга постоянных покупателей и наилучшей формой рекламы.

Следующей важнейшей составляющей непосредственной внешней среды маркетинга являются конкуренты, участвующие в соперничестве за наиболее выгодные условия производства и сбыта товаров. Изучение конкурентов необходимо потому, что именно они задают параметры, которые должны быть достигнуты или превзойдены.

Для эффективной деятельности многим предприятиям необходимы сырье, материалы, оборудование, комплектующие изделия. Что поставляется и что необходимо для нормального функционирования производства? От чего зависят объем и структура поставок? Какова должна быть их периодичность? Как выбрать наилучшего поставщика? На эти и другие вопросы необходимо найти ответы в процессе изучения поставщиков. При этом следует обращать внимание на: стоимость поставляемой ими продукции; гарантии качества поставляемой продукции; соблюдение требуемых объемов и сроков поставки; пунктуальность и обязательность выполнения договорных обязательств.

Недостаточно произвести высококачественный товар. Он обязательно должен найти своего покупателя. Это достигается использованием широкой сети маркетинговых посредников, которые обеспечивают физическое перемещение товаров от мест их производства к пунктам потребления или покупки, накопление и предпродажную подготовку изделий; кредитную поддержку и страхование рисков случайной порчи или потери товаров; помощь в поиске покупателя, организации рекламы, стимулировании сбыта, послепродажном обслуживании .

Существенное влияние на деятельность предприятия оказывают отношения с контактными аудиториями. Под ними, в соответствии с определением Ф. Котлера, понимается «всякая группа, имеющая действительный или потенциальный интерес к работе организации или влияние на ее способность достичь стоящих перед ней целей» (19). Принято выделять следующие группы контактных аудиторий:

? финансовые круги (банки и другие финансово-кредитные учреждения, которые обеспечивают деятельность предприятия финансовыми ресурсами);

? средства массовой информации (пресса, радио, телевидение);

? общественность (союзы потребителей, общественные формирования, а также население, проживающее в непосредственной близости от предприятия);

? персонал предприятия.

Положительный имидж предприятия благотворно воздействует на все контактные аудитории. Следовательно, его создание и поддержание должно стать одним из аспектов деятельности предприятия. Для повышения заинтересованности персонала в работе руководство должно информировать его о направлениях деятельности, проводить мероприятия по стимулированию труда и повышению социальных гарантий. 

Таким образом, предприятие на рынке действует не обособленно, а в окружении и под воздействием разнообразных сил, которые составляют внешнюю среду маркетинга и во многом определяют характер его деятельности. Поэтому следует надлежащим образом подходить к оценке характеристик составляющих внешней среды и к определению их относительной важности. При этом надо учитывать, что внешняя среда характеризуется сложностью и динамизмом. Сложность определяется количеством и степенью сходства факторов внешней среды, влияющих на предприятие, а динамизм — тем, как быстро эта среда изменяется (или насколько она стабильна). Учет сложности и динамизма внешней маркетинговой среды позволяет выявить четыре типа ситуаций (рис. 1.1), каждому из которых соответствует определенный характер маркетинговой деятельности.



Рис. 1.1. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды

Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (квадрант 1 на рис. 1.1), является наиболее благоприятной. В этом случае можно предположить, что внешняя среда не будет преподносить много «сюрпризов» и предприятие может успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации. 

Ситуация умеренной неопределенности (квадрант 2 на рис. 1.1) является уже более напряженной. Высокая степень сложности внешней среды вносит элемент значительного риска, что подталкивает предприятие к большей избирательности в действиях. Однако внешняя среда достаточно стабильна и не претерпевает частых серьезных изменений. 

Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью (квадрант 3 на рис. 1.1), требует от предприятия достаточной гибкости.

Ситуация высокой неопределенности (квадрант 4 на рис. 1.1) — самая неблагоприятная: внешняя среда сложна и полна динамизма.

Каждый тип ситуаций требует своего специфического подхода к организации маркетинговой деятельности. 

Поскольку внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на должном уровне, предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие предприятия, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует вероятность того, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить его потенциал и привести ко многим негативным последствиям. Эффективное взаимодействие предприятия с внешним окружением требует от руководителей и специалистов высочайшего уровня маркетинговой подготовки, аналитических способностей и интуиции. Экспертные оценки свидетельствуют, что только 20 % факторов в бизнесе поддаются контролю со стороны предприятия, остальные 80 % — неконтролируемые. Среди последних в основном составляющие внешней маркетинговой среды.

Сегодня способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде является основным условием в бизнесе, условием его выживания и развития. Для того чтобы определить стратегию деятельности предприятия и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней предприятием. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются и анализируются в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые предприятие должно учитывать при определении своих целей и стратегий их достижения.



1.2 Понятие и методология исследования сильных и слабых сторон организации



Исследование среды маркетинга позволяет, оценив условия, в которых предприятие функционирует, выявить его рыночные возможности, т.е. открывающиеся перед ним направления деятельности. При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно происходят изменения, что-то исчезает и появляется нечто новое. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для предприятия, другая, наоборот, создает для него трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности необходимо уметь предвидеть как потенциальные помехи, так и открывающиеся перспективы. Поэтому маркетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует внимание на таящихся в ней возможностях и угрозах.

Под маркетинговой возможностью понимается привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретное предприятие может добиться конкурентного преимущества. Маркетинговые возможности могут выражаться в наличии рыночной потребности в продукции и услугах, привлекательности бизнеса в определенном регионе, высоком доходе на капитал, перспективах быстрого роста, благоприятной научно-технической среде, наличии поддержки мощных структур распределения и т. д. 

Под маркетинговой угрозой (опасностью) понимается осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое (при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий) может привести к подрыву живучести товара или его уходу с рынка. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок иностранных конкурентов с низкими затратами; новые правила, наносящие предприятию больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют и т.д. Возможности и угрозы не только влияют на положение предприятия, но и указывают на необходимость стратегических изменений.

Однако можно знать об угрозе, но не иметь возможности для противодействия ей; можно располагать информацией об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их использовать. Например, хорошие перспективы оказания широкого комплекса сервисных услуг могут стать нереальными при отсутствии достаточно квалифицированного персонала или необходимых финансовых средств. Именно поэтому в процессе маркетинговых исследований в такой же мере, как возможности и угрозы изучаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия.

Методы, наиболее часто применяемые при изучении внутренней среды предприятия:

организационный анализ, 

ситуационный анализ, 

экспертные оценки, 

внутреннее анкетирование, 

внутренние конференции. 

Использование методов организационного анализа позволяет вовремя вскрыть недостатки организационных структур с тем, чтобы привести их в соответствие с требованиями рынка.

Ситуационный анализ позволяет вовремя осуществить мониторинг предприятия. Сюда же относится и SWOT-анализ.

Наиболее распространенным методом экспертных оценок является метод «Дельфы» или «Дельфийский оракул».

Внутреннее анкетирование позволяет постоянно держать под контролем настрой коллектива на эффективную деятельность.

Внутренние конференции выступают в качестве продуктивного форума по обмену мнениями с целью нахождения оптимальных путей дальнейшего развития.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия является важнейшим инструментом стратегического планирования. Посредством него можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Совместно проведенный анализ сильных и слабых сторон предприятия усиливает понимание проблемы командой менеджеров, что особенно важно для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.

Под сильной стороной понимается то, в чем предприятие преуспело, или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки, достижениях, которые дают преимущества на рынке. [1]

Под слабой стороной понимается отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что ему пока не удается по сравнению с другими компаниями, или нечто, ставящее его в неблагоприятные условия . В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Анализ слабых и сильных сторон предприятия становится основой принятия маркетинговых решений (возможность снижения цен; выбор методов расчетов с клиентами, в том числе предоставление отсрочки платежей; предоставление скидок; возможность выхода на новые рынки сбыта и др.), инвестиционных решений (реализация инвестиционных проектов по освоению новых видов продукции, новых технологий, направленных на снижение издержек производства, расширение традиционных производств и т.п.), финансовых решений (вложение средств в дочерние, зависимые организации, поглощение и слияние компаний и т.п.).

Анализ сильных и слабых сторон предприятия проводится раз в год с участием всех руководителей. Чем быстрее и точнее руководство выявит сильные и слабые стороны своего предприятия, тем раньше можно разработать планы мероприятий, прежде всего, по устранению слабых сторон деятельности. Наряду с собственными менеджерами в процесс анализа следует включать и важнейших партнеров, чтобы знать их мнение о предприятии. Подобным способом можно оценивать также сильные и слабые стороны конкурентов.

Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. Критерии можно устанавливать на внутрифирменном семинаре менеджеров, а иногда для этой цели приглашаются представители потребителей продукции, независимые эксперты, консультанты, партнеры по бизнесу.

Предложения руководителей и менеджеров предприятия по критериям оценки сводят в каталог, включающий, например, такие позиции, как: цена; дизайн продукции; простота эксплуатации изделий; программа дополнительных услуг; качество продукции; соотношение цены и качества; упаковка; срок жизни продукции; удобство в пользовании; качество сырья; цены на сырье и материалы; ноу-хау; рыночная доля; имидж; сроки поставки; условия оплаты продукции; дебиторская задолженность; производительность широта ассортиментной программы; структура покупателей; организация сбыта; распределение товаров в торговле; обработка заказов; программа дополнительных услуг; контроль затрат; логистика; реклама; производственное оборудование и технологии; инновационная способность; загрузка мощностей; программа продаж; готовность к поставкам; гибкость при принятии решений и прочие.

Набор критериев может быть самым широким. Можно предложить заранее разработанный набор критериев, из которых участники анализа смогут выбрать значимые, т.е. те, на которые, по их мнению, имеет смысл обратить внимание. В этом случае можно сразу предложить участникам анализа проранжировать предложенные критерии. Это менее трудоемко, но при этом имеется опасность пропустить некоторые критерии, в частности те, которые только нарождаются и которые еще чувствует ограниченная часть специалистов.[1]

Критерии сильных и слабых сторон предприятия могут быть различными в зависимости от того, какие задачи решает организация. Так, если разрабатывается стратегия роста продаж освоенного продукта, то на первое место выдвигаются маркетинговые характеристики продукта. Если рассматривается вопрос о смене или принципиальном обновлении продукта, то важное значение имеют инвестиционные характеристики - величина капитальных вложений, возможность сохранения производственного потенциала, сроки реализации проектов и др. [13]

Особо сложно отработать критерии угроз и возможности, критерии у отдельных групп участников анализа, т.к. они могут быть достаточно противоречивыми, а иногда взаимоисключающими. Так, характеристику инновационности готовой продукции и производственного процесса специалисты технического отдела будут считать сильной стороной предприятия и свяжут с ней возможности завоевания новых рынков сбыта, а специалисты производственного отдела будут считать инновационность опасностью как внутренней, поскольку придется менять устоявшиеся отношения в производстве, так и внешней, поскольку на первой стадии возможны рекламации на качество продукции и ее надежность. Причем в этом случае следует учесть, что появляется понятие не только внешних, но и внутренних угроз и возможностей.

Получив широкий набор критериев, как правило, проводится их группировка по областям ответственности, т.е. с учетом релевантности каждого фактора. Эта группировка может быть проведена по функциям управления (маркетинг, организация производства, материально-техническое обеспечение, контроль и учет, финансы и т.п.) и по подразделениям, где формируются соответствующие факторы (НИОКР, производственное подразделение, коммерческие отделы и др.). Сгруппированные по областям ответственности критерии могут оцениваться по различным шкалам, например от 3 до -3 или от 0 до 3. Оценка может проводиться также только по трем критериям: сильно, средне и слабо. [13]

Американские исследователи А.Л. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили примерный перечень характеристик, положительное заключение по которым позволяет составить список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз для него, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

? компетентность;

? адекватные финансовые ресурсы

? хорошая репутация у покупателей;

? признанное рыночное лидерство;

? изобретательность в стратегии;

? защищенность от сильного давления конкурентов;

? наличие преимущества по издержкам;

? наличие конкурентного преимущества;

? достаточный инновационный потенциал;

? высокий уровень маркетинговой деятельности;

? лучшие возможности производства;

? проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

? отсутствие у менеджеров достаточных управленческих способностей и глубокого понимания проблем;

? недостаточный финансовый потенциал;

? низкий уровень маркетинговой деятельности;

? отсутствие четких стратегических установок; ,

? слабое представление о ситуации на рынке;

? незащищенность от давления конкурентов;

? наличие внутренних производственных проблем;

? отставание в области исследований и разработок;

? узость ассортимента товаров;

? недостаточно определенный имидж;

? неудовлетворительная организация сбыта;

? недостаток средств для финансирования необходимых изменений.

Возможности:

? перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка;

? расширение производства;

? расширение ассортимента товаров;

? ослабление позиций конкурентов;

? появление, новых технологий;

? рост емкости рынка;

? уменьшение барьеров на рынках;

? производство сопутствующих товаров;

? возможности стимулирования спроса.

Угрозы:

? появление новых конкурентов;

? рост продаж товаров-заменителей;

? замедление роста рынка, спад;

? неблагоприятная политика правительства;

? затухание деловой активности;

? усиление давления со стороны покупателей и поставщиков;

? изменение потребностей и вкусов покупателей;

? неблагоприятные изменения обменных курсов иностранных валют;

? неблагоприятные демографические изменения.

При составлении перечня внутренних сильных и слабых сторон предприятия, необходимо учитывать, что сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. После выявления и составления перечня возможных сильных и слабых сторон проводится их сравнение и определяется, что требует первостепенного внимания и на что следует опираться, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы, т.е. распределяют их в порядке значимости. Следует отметить, что в анализ включают только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости, которые определяются в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. Проводится ранжирование сильных и слабых сторон в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут использоваться для формирования стратегии и конкурентного преимущества. В тоже время успешная стратегия предприятия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают его деятельность уязвимой или не дают использовать привлекательные возможности.

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон, возможностей и угроз необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности предприятия.

Определение маркетинговых возможностей осуществляется с помощью метода SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats — сила, слабость, возможности, угрозы), представляющего собой один из наиболее удобных, апробированных и перспективных методов анализа, используемых при оценке стратегического положения и обосновании дальнейшего развития предприятия.

В 1963 г.......................