Разработка стратегии организации

Содержание
     
Введение
1. Теоретические основы разработки стратегии организации
1.1. Понятие и классификация стратегии организации
1.2. Основные этапы и процедуры и факторы, определяющие стратегию организации
1.3. Базовые стратегии развития бизнеса
1.4.  Методика анализа стратегического управления организацией
2. Анализ деятельности организации (ООО «Модерн»)
2.1. Характеристика предприятия
2.2. Анализ внешней среды
2.3. Анализ внутренней среды
2.4. SWOT-анализ
3. Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии на предприятии (ООО «Модерн»)
3.1. Экономическая эффективность мероприятий по оптимизации стратегии
3.2. Оценка эффективности разработанной стратегии
Заключение
Список литературы

     
Введение
     Актуальность темы «Разработка стратегии организации», несомненно, является важной. Это относительно молодое, многообещающее и необходимое направление в бизнесе, которое имеет большое значение на Западе. Это направление, постепенно внедряемое в России, получило признание во всем мире бизнеса. Изучая стратегический менеджмент, менеджеры смогут лучше работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые шаги для компании.
     Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, персонал, исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает увязку бизнес-решений и конкурентной деятельности. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия
     Разработка стратегии - одна из основных функций управления. Среди всего, что делает менеджер, мало что оказывает существенное влияние на благосостояние компании, например, разработка долгосрочной стратегии, разработка конкурентоспособных и эффективных стратегических действий, таких как бизнес-способ достижения намеченных результатов.












1. Теоретические основы разработки стратегии организации
1.1. Понятие и классификация стратегии организации
     Третий этап стратегического управления - разработка стратегии организации. Когда мы говорим о стратегии фирмы, следует иметь в виду, что стратегия, с одной стороны, является детерминированной, то есть хорошо спланированной, а с другой - сформированной под влиянием случайных факторов. Преобладание того или иного компонента в окончательной стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности операционной среды компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.
Таким образом, стратегия представляет собой сочетание запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, новым возможностям для получения конкурентных преимуществ и новых угроз для ослабления ее конкурентных позиций. 
Образ действий и подходов, определяющих стратегию компании
Усилия по качественным изменениям в стратегии
Действия по достижению краткосрочной прибыли
Действия по изменению условий в отрасли
Усилия по точной подстройке основной стратегии
Решения в фун-ой области управления
Действия по усилению долгосрочной конкурентной позиции
Действия по решению спецеф-х для компании проблем и стратегич-е внутренние действия
Подходы к диверсификации, поиск новых отраслей

Действия по закреплению новых возможностей (НИОКР, новые рынки, приобретения и тд.)

Защитные действия против отечеств-х и зарубеж-х конкурентов
Стратегия как таковая необходима для компании в целом, а также для ее отдельных ссылок - исследований, продаж, маркетинга, финансов, рабочей силы и т. д. Общая стратегия компании первоначально исходит из модели поведения компании и идеи, предложенные менеджерами. При формировании стратегии из многих возможных вариантов менеджер выступает в качестве индикатора, который определенным образом реагирует на изменения на рынке, ищет новые возможности и представляет собой своего рода синтезатор различных тенденций и подходов, принятых в разное время и в разных подразделениях компания.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными проблемами, связанными с позицией фирмы на рынке: 
* какой бизнес прекратить;
     * какой бизнес продолжить;
     * в какой бизнес перейти.
     При этом внимание концентрируется на том:
     * что организация делает и чего не делает;
     * что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности
     Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда можно заранее продумать все детали, а затем долго жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен, и зачастую непредсказуемый характер конкуренции, перспективные взлеты и падения цен, перестановки между основными промышленными конкурентами, новое регулирование, сокращение или расширение торговых барьеров и бесконечное количество других событий могут способствовать устареванию стратегии.
Задача совершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать запланированную и продуманную линию поведения. А также способность реагировать на все запланированное.
     Стратегия - это модель, которая объединяет основные цели организации, ее политику и действия в единое целое. Стратегия - это не просто идея о том, как вести себя с соперником или противником. Это затрагивает более фундаментальные аспекты характера организации как инструмента для коллективного восприятия и действий. Потенциально стратегия касается всего: товаров и процессов, клиентов и поставщиков с собственными интересами и социальными обязательствами компании, элементами управления и т. д. Правильно сформулированная стратегия позволяет организовать и распределить ограниченные ресурсы организации в наиболее эффективные с учетом изменений во внешней и внутренней среде.
     Таким образом, стратегия организации является средством достижения желаемых результатов (целей). Это в какой-то мере воплощает модель управления организацией и, следовательно, формирует наш образ мыслей.
С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:
     * Корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).
     * Деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).
     * Функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.
     * Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов)
     На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В таблице 2 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.
     
     Табл. 1. Как разделить задачу разработки стратегии по уровням иерархии
Уровень стратегии
Ответственные лица
Мероприятия, характерные для каждого уровня.
Корпоративная стратегия
Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)
Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам).
Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.
Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
Деловая стратегия
Генеральные директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)
Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ.
Формирование механизма реагирования на внешние изменения.
Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений.
Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.
Функциональная стратегия
Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений)
Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения.
Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.
Операционная стратегия
Руководители на местах (решения принимаются руководителями)
Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

     1.2. Основные этапы и процедуры и факторы, определяющие стратегию организации.
     У компаний и менеджеров есть разные задачи по разработке стратегии. В небольших компаниях, контролируемых владельцем, разработка стратегии происходит неофициально. Часто стратегии не существует в письменной форме, а только в сознании предпринимателя и устных договоренностей с основными подчиненными. Однако крупнейшие фирмы, как правило, разрабатывают свои планы с помощью ежегодного стратегического планирования.
     В целом, процесс разработки стратегий состоит из серии последовательных этапов. Основной базовой моделью разработки стратегического плана считается модель Гарвардской бизнес-школы, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель была разработана американскими исследователями в течение длительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку она основана на убеждении, что формулировка стратегии как процесса основывается на нескольких основных постулатах, которые вместе обеспечивают разработку стратегии.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
Схема процесса разработки стратегии.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     




     Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой определенную точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней бизнес-среды, которые выражаются в виде ключевых факторов успеха, а также сильные и слабые стороны ресурсного потенциала фирмы, выраженные в отличительных способностях для развития.
     Понятно, что возможности окружающей среды можно утверждать из-за реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявлять угрозы для внешней бизнес-среды, а недостатки ресурсного потенциала должны быть сведены к минимуму.
     Следующие основные методологические принципы основаны на построении этой модели стратегического планирования:
     1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, сознательным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия не должна возникать интуитивно, а не в результате внезапного появления «потока проблем», а скорее быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обсуждения и принятия решений. К. Эндрюс особо подчеркивает, что стратегическое мышление не должно основываться на интуитивном, но на сознательном опыте, называя внезапно возникающие стратегии «концептуальным врагом стратегии».
2. Ведущий процесс формирования стратегии развития компании должен выполняться топ-менеджером. Исполнительный директор должен быть своего рода «архитектором» стратегии, а также определять, кто еще будет участвовать в процессе стратегического планирования.
3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.
     4. Любая стратегия развития компании уникальна и рассматривается как результат творческого дизайна. Последнее означает, что стратегия должна содержать концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития и не формироваться по определенной схеме.
     5. Процесс формулирования стратегии должен быть завершен только тогда, когда полностью описаны альтернативные стратегии и будет сделан окончательный выбор лучшего. В этой связи оценка стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы следует понимать как процесс принятия решений о выборе лучших из них.
     6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноты выражения, а также описываться на понятном и доступном языке.
     7. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.
     К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сосредоточил свое внимание на изучении роли внешнего управления предприятием в процессе разработки и реализации своей стратегии развития.
     Кроме того, был предложен очень интересный подход к формированию системы оценки стратегий:
     1. Согласованность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.
     2. Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивный ответ на внешнюю среду и изменения, которые там происходят.
     3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентных преимуществ в выбранной сфере деятельности.
     4. Осуществимость: стратегия не должна включать чрезмерное расходование имеющихся ресурсов и не должна приводить к неразрешимым проблемам.
     Факторы, определяющие стратегию компании
     Этих факторов очень много. Простая модель основных факторов, которые необходимо учитывать и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно сложное и имеет особые отличия для отрасли и компании.
     Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если граница между внутренней и внешней ситуацией не нарисована, значительные конкурентные преимущества не обеспечены, а деятельность компании не улучшена.
     
     
     

Факторы, определяющие стратегический выбор компании
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

     
     
     
     
     
     
     

1.3. Базовые стратегии развития бизнеса
     Наиболее распространенные, хорошо проверенные и широко распространенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базовыми или справочными. Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких из следующих элементов: продукта, рынка, отрасли, положения фирмы в отрасли, технологии. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: состоянии или новом состоянии.
     Первой группой эталонных стратегий являются так называемые концентрированные стратегии роста. Они относятся к стратегиям, которые связаны с изменением продукта и рынка и не влияют на другие три элемента. Если следовать этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или начать выпуск новой, не меняя отрасли, так как на рынке фирма ищет возможности улучшить свои позиции на существующем рынке или перейти к новому рынок.
     Конкретные типы стратегии для первой группы следующие:
     • Стратегия укрепления позиций на рынке, в которой компания делает все возможное, чтобы завоевать лучшие позиции с этим продуктом на этом рынке. Для реализации этой стратегии необходимы большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии также позволяет реализовать так называемую «горизонтальную интеграцию», в которой компания пытается установить контроль над своими конкурентами;
     • стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже произведенного продукта;
     • стратегия развития продукта, которая предполагает решение проблемы роста из-за производства нового продукта и его реализации на рынке, уже освоенного фирмой.
     Второй набор эталонных стратегий - это бизнес-стратегии, которые включают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются интегрированными стратегиями роста. Обычно фирма может прибегать к реализации таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять концентрированные стратегии роста, и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может реализовать интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. В обоих случаях происходит изменение позиции фирмы в отрасли.
     Существует два основных типа интегрированной стратегии роста:
     • Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы путем приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних компаний, которые поставляют. Внедрение стратегии обратной вертикальной интеграции может дать компании благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебаний цен на компоненты и запросов поставщиков. В то же время поставки в качестве центра затрат для фирмы могут превратиться в обратную вертикальную интеграцию в центр доходов;
     • стратегия форвардной вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы путем приобретения или усиления контроля над структурами, расположенными между фирмой и конечным пользователем, то есть над системами распределения и продажи.
     Такая интеграция выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
     Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса - это диверсифицированные стратегии роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы не могут больше развиваться на этом рынке с помощью этого продукта в отрасли. Стратегии этого типа заключаются в следующем:
     • Стратегия централизованной диверсификации, основанная на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных производственных возможностей для новых продуктов. В то же время существующее производство остается в центре бизнеса, и возникает новый, основанный на возможностях, которые содержатся на развитом рынке, используемой технологии или других сильных сторонах функционирования фирмы;
     • Стратегия горизонтальной диверсификации, которая предполагает поиск возможностей для роста на существующем рынке с помощью новых продуктов, для которых требуется новая технология, отличная от используемой. При такой стратегии фирма должна сосредоточиться на производстве таких технологически несвязанных продуктов, которые будут использовать уже имеющиеся возможности компании, например, в области поставок. Поскольку новый продукт должен быть нацелен на потребителя основного продукта, то по его качествам он должен быть сопутствующим продуктом, уже произведенным. Важными условиями для реализации этой стратегии являются предварительная оценка фирмой собственной компетенции в производстве нового продукта;
     • Стратегия диверсификации конгломератов, состоящая в том, что компания расширяется благодаря производству уже произведенных технологически не связанных продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегии развития, поскольку ее успешная реализация зависит от многих факторов, в частности от компетенции существующих.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     1.4Методика анализа стратегического управления организацией
     Среди многих инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее заметных является разработка SWOT-матрицы. Суть такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о текущей ситуации на предприятии, определяем его достоинства и недостатки, а перспективы на будущее раскрывают возможности для продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешной реализации планов. Результаты обобщены в таблице, в которой представлены визуальные материалы для планирования дальнейших действий по устранению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз. SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities –возможность, Threat- угроза).
     SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.
     Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.
     Сильные стороны:
     * выдающаяся компетентность;
     * адекватные финансовые ресурсы;
     * высокая квалификация;
     * хорошая репутация у покупателей;
     * известный лидер рынка;
     * изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
     * возможности получения экономии от роста объема производства;
     * защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
     * подходящая технология;
     * преимущества в области издержек;
     * преимущества в области конкуренции;
     * наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
     * проверенный временем менеджмент.
     Слабые стороны:
     * нет ясных стратегических направлений;
     * ухудшающаяся конкурентная позиция;
     * устаревшее оборудование;
     * более низкая прибыльность, потому что…;
     * недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
     * отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
     * плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
     * мучение с внутренними производственными проблемами;
     * уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
     * отставание в области исследований и разработок;
     * очень узкая производственная линия;
     * слабое представление о рынке;
     * конкурентные недостатки;
     * ниже среднего маркетинговые способности;
     * неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
     Возможности:
     * выход на новые рынки или сегменты рынка;
     * расширение производственной линии;
     * увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
     * добавление сопутствующих продуктов;
     * вертикальная интеграция;
     * возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
     * самодовольство среди конкурирующих фирм;
     * ускорение роста рынка.
     Угрозы:
     * возможность появления новых конкурентов;
     * рост продаж замещающего продукта;
     * замедление роста рынка;
     * неблагоприятная политика правительства;
     * возрастающее конкурентное давление;
     * рецессия и затухание делового цикла;
     * возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
     * изменение потребностейи вкуса покупателей;
     * неблагоприятные демографические изменения.
     Этот список может быть дополнен другими характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими ситуацию, в которой находится организация.
     
     

     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

Возможности
1
2
3
…
Угрозы
1
2
3
…
Сильные стороны
1
2
3
…
Поле СИВ
Поле СИУ
Слабые стороны
1
2
…
Поле СЛВ
Поле СЛУ
     Рис.4Матрица СВОТ
     
     После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис.4).
     На пересечении блоков образуется четыре СИУ (сила и угроза); поля: СИВ (сила и возможности); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
     
     
2. Анализ деятельности организации (ООО «Модерн»)
     2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Модерн»
     Компания «Модерн» является обществом с ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Уставный капитал компании составляет 500 тысяч рублей, разделенных между двумя учредителями в равных долях. Нет дочерних или зависимых обществ. ООО «Модерн» является юридическим лицом и пользуется всеми правами, вытекающими из его правового статуса - осуществлять хозяйственную деятельность, заключать контракты и т. Д.
     Предприятие «Модерн» осуществляет свою деятельность в сфере производства мебели. В Российской Федерации тысячи предприятий работают в этой отрасли. В Москве и Московской области предприятия, производящие разные виды мебели, насчитывают несколько сотен.
     Рыночные достижения фирмы определяются не только границами Москвы и Московской области, но и регионами.
     Приоритетными позициями в сфере деятельности являются отсутствие нехватки трудовых ресурсов. Набор рабочей силы осуществляется путем заключения контрактов с работниками на любой согласованный период.
     Потенциальными потребителями продукции являются как юридические лица (небольшие фирмы), образовательные учреждения, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами («средний класс»).
     В собственных помещениях (800 кв. М.) Имеется производство для изготовления корпусной мебели. С этой целью 3 секции участка: распиловка, сборка и отделка. Есть 2 склада - для материалов и готовой продукции
     Продукты имеют высокие потребительские свойства благодаря использованию высокоэффективного конверсионного оборудования. Производство отличается от импортных и отечественных аналогов низкой ценой.
     Функциональные требования включают в себя проектирование и изготовление мебели, которая по всей номенклатуре, форме, размеру, степени доступности всех удобств, взаимосвязи продуктов в целом, ансамбль удовлетворит современные человеческие потребности. Дизайн детской мебели для достижения физического, умственного и эстетического развития ребенка должен быть легким, простым по форме, по цвету.
     Эстетические требования предъявляются к мебели для достижения гармоничного сочетания красивых, удобных, удобных, простых и лаконичных форм. Эстетичность мебели, ее современность, совершенство, единство формы, дизайна, материалов и технологий и зависит от отделки, что обеспечивает целостность восприятия формы, ее гармонии.
     Недостатки продуктов включают в себя небольшую популярность фирменного наименования компании «Модерн» на рынке.
     Организационную схему этого предприятия целесообразно рассмотреть в графической форме:
     

     Организационная структура ООО «Модерн»
     
       
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     Предприятие является коммерческой организацией, созданной для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак. Предприятие действует на основе хозяйственного расчета и самофинансирования.
     Предприятие несет ответственность, установленную законодательством Российской Федерации, за результаты своей производственной и финансовой деятельности и выполнение обязательств перед собственником имущества, поставщиками,потребителями,бюджетом,банкамиидругимиюридическимии физическими лицами.
     Предприятие подотчетно: Учредителям по вопросам целевого использования и сохранности переданного ему имущества; налоговым органами Учредителям по вопросу перечисления в соответствующий бюджет части полученной прибыли в соответствии с действующим законодательством в виде налогов, настоящим Уставом и нормативно-правовыми актами Москвы; иным органам исполнительной власти Москвы по вопросам, относящимся к их компетенции в соответствии с действующим законодательством.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     2.2 Анализ внешней среды
     Прежде всего, следует отметить, что стратегия ООО «Модерн» может быть охарактеризована как стратегия быстрого роста. Необходимо произвести анализ внешней среды ООО «Модерн» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих во внешней среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.
     Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:
     Р - политические факторы.
     Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.
     S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.
     Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.
     С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:
     -важность для отрасли по шкале:
     3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;
     -влияние на организацию по шкале:
     3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;
     -направленность влияния по шкале:
     +1-позитивное, -1-негативное.
     Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов внешней среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.
     
     Табл.4 Матрица профиля внешней среды для ООО «Модерн»
Факторывнешней среды
Важность для отрасли
Влияниена
организацию
Направленность влияния
Степень важности
Экономические
3
2
+1
+6
Политические
2
2
+1
+4
Рыночные
2
3
+1
+6
Технологические
3
3
+1
+9
Конкурентные
2
2
-1
-4
Международные
1
1
+1
+ 1
Социальные
2
2
+1
+ 4
     
     Согласно составленному профилю внешней среды для ООО «Модерн» наибольшую угрозу представляют конкурентные факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают экономические, рыночные и технологические факторы внешней среды.
     Рыночные факторы: это появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертфицирования продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.
     
     Табл. 5 Микросреда потенциала фирмы
Компоненты менеджмента
Оценка

1
2
3
4
5
1 . Менеджмент предприятия

Наличие стратегического планирования




+
Мировоззрение руководства



+

Система мотивации персонала


+


•Организационная структура



+

2. Производство

•Качество оборудования



+

•Гибкость производственных линий




+
3. НИОКР

•Наличие "секретов фирмы"


+


•Проведение исследований

+



4. Маркетинг

Функционированиесистемы маркетинговой информации



+

•Сбытовая сеть




+
•Стимулирование рекламы
+




Работа с товаром


+


•Политика ценообразования




+
5. Кадры

•Возраст



+

•Квалификация



+

Образование



+

6. Финансы

Финансовая устойчивость




+
Ликвидность, платёжеспособность




+
•Оборачиваемость




+
•Рентабельность




+
     
     Процесс выбора стратегии для ООО «Модерн», как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.
     При анализе микроокружения ООО «Модерн» также следует изучить конкурентов. В Москве и Московской области конкуренция у предприятия высокая, так как довольно многоместных организаций занимается производством данных видов продукции.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     2.3 Анализ внутренней среды
     Предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности: изготовление и продажа корпусной мебели по размерам и эскизам заказчика, при необходимости предоставляются услуги дизайнера, изготовление производится из материалов: ЛДСП, ДСП – разной толщины, размеров и расцветок.
     Постоянными клиентами ООО «Модерн» являются такие организации, как: «Липецкрыба», «Липецкптица», «Киномир», «Почта России» и .т.д.
     Для осуществления анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, прежде всего, необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей, отраженных в формах №1 «Бухгалтерский баланс» и №2 «Отчет о прибылях и убытках».
     
       Анализ данных отчета о прибылях и убытках на 31 декабря 2017 г.
Показатель
За аналогичный период предыдущего года(2006)
За Отчетный период (2007)
Абсолютное отклонение
Темп роста, %
Выручка отпродажи
720800
857000
136200
118,9
Себестоимость товаров
588100
590400
2300
100,4
Валовая прибыль
132700
266600
133900
200,9
Коммерческие расходы
131900
197000
65100
149,4
Прибыль (убыток) от продаж
800
69600
68800
8700
Внереализационные доходы
-
-
-
-
Прибыль (убыток) до налогообложения
800
69600
68800
8700
Чистая прибыль (убыток)
800
69600
68800
8700
     
     На основании данных, представленных в данной таблице, можно сделать вывод о том, что в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом наблюдаются положительные тенденции результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «Модерн». Непосредстве.......................