Краткая характеристика деятельности Департамента образования и молодежной политики ХМАО-Югры

Содержание

	ВВЕДЕНИЕ	3

	1 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ О РАЗВИТИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ	5

1.1	Понятия, цели, задачи, принципы развития персонала в организации	5

1.2 Формы, виды и методы развития персонала, мотивация сотрудников на саморазвитие	17

	2 АНАЛИЗ КАДРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ РАЗВИТИЯ В ДЕПАРТАМЕНТЕ ОБРАЗОВАНИЯ И МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКИ ХМАО-ЮГРЫ	17

2.1. Краткая характеристика деятельности Департамента образования и молодежной политики ХМАО-Югры	24

2.2. Анализ форм и методов развития персонала в Департаменте образования и молодежной политики ХМАО-Югры	27

	3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФОРМ И НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНЕ ВЛАСТИ	35

3.1 Основные направления совершенствования методов развития персонала…………………………………………………………………………35

3.2 Мероприятия по совершенствованию кадровых технологий развития персонала Департамента образования и молодежной политики ХМАО-Югры……………………………………………………………………………...42

3.3 Проблемы реализации современных методов развития персонала в Департаментеобразования и молодежной политики ХМАО-Югры	49

	ЗАКЛЮЧЕНИЕ	61

	СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ	62








ВВЕДЕНИЕ

Предприятия, действующие в современных условиях, столкнулись с задачей выживания в жесткой конкурентной борьбе на рынке и поиском путей успешного развития. В решении поставленных задач важную роль играет персонал организации. Эффективно ли функционирует любая организация? Прежде всего, это определяется степенью развития ее персонала. Способность организации постоянно повышать профессиональный уровень своих сотрудников является одним из важнейших факторов обеспечения конкурентоспособности ее на рынке ввиду того, что в современных условиях быстро стареют теоретические знания, умения и практические навыки персонала. качественно новые подходы кадровой политики является залогом успешной деятельности и решения проблем. 

Как правило, на предприятиях не ведется целостный мониторинг развития персонала, не уделяется должное внимание росту коэффициента уровня использования кадров – повышению квалификации и тому подобное.

Актуальность данной темы заключается в том, что именно качественное высшее образование и профессиональное обучение является доминантой в создании экономической системы ценностей и умения быстро адаптироваться в условиях меняющейся среды, поскольку приобретение новых знаний, умений и навыков, в первую очередь, дает возможность применить их на практике и принести прибыль для организации.

Анализ последних исследований и публикаций. Данной проблематикой занимались такие отечественные и зарубежные ученые, как В.Я. Брич, В.Р. Веснина, А.Н. Винник, А.Я. Гугули, А.П. Егоршин, А.Я. Кибанова, А.М. Колот, К.А. Любимова, Ю.А. Плугина, И.Я. Сазонец, В.А. Савченко, В.И. Шульга и др.

Однако многие теоретические и практические вопросы по разработке и внедрению эффективной системы развития персонала отечественных предприятий остаются неопределенными и нуждаются в дальнейшем изучении. 

Целью данного исследования является разработка направлений развития персонала в органах государственной власти.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть общие положения о развитии персонала в организации;

осуществить анализ кадровых технологий развития в Департаменте образования и молодежной политики ХМАО-Югры;

разработать основные направления по совершенствованию форм и направлений развития персонала в Департаменте образования и молодежной политики ХМАО-Югры.

Объектом исследования выступает - Департамент образования и молодежной политики Ханты-Мансийского автономного округа - Югры.

Предметом рассмотрения являются формы и направления развития персонала организации. 

Теоретической и информационной базой для работы послужили  нормативные документы федерального и  областного уровней, а также Устав Департамента образования и молодежной политики Ханты-Мансийского автономного округа - Югры, должностные инструкции, статистические и финансово-аналитические данные, а также плановые отчеты и документация. 

Методами исследования является анализ и обобщение научной и практической базы по управлению компетенцией персонала в организации. В основе исследования лежит системный подход, который заключается в рассмотрении управления развитием персонала с учетом правовых, экономических, социальных, организационных и профессиональных аспектов. 




1 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ О РАЗВИТИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Понятия, цели, задачи, принципы развития персонала в организации

Понятие «персонал» заключает в себе составные элементы работающих в организации, осуществляющих управленческие и производственные функции. Персонал имеет значимую роль в функционировании предприятия, так как есть весомым звеном в осуществлении его прибыльности и конкурентоспособности [17, c.42].

Весь персонал в соответствии с участием в производственном процессе и характером трудовых операций делится на две существенные категории:

-   Промышленно-производственный персонал (ППП) от ведущей деятельности, в которую включены работники, принимающие участие в производстве продукции или в его прямом обслуживании;

	- Непроизводственный персонал охватывает сотрудников непромышленных элементов, которые состоят на учете конкретного предприятия [16, c. 7].

Промышленно-производственный персонал, в свою очередь, в соответствии с реализуемыми функциями, которые они выполняет, подразделяются на такие категории:

Рабочие (производственный персонал) - профессионалы, реализующие в материальном производстве свою трудовую деятельность с ведущей долей физического труда. Они занимаются производством материальных ценностей, транспортных и иных услуг.

Рабочие же состоят из основных и дополнительных:

- Основные рабочие - напрямую производят товарную (валовую) продукцию и занимаются технологическими процессами;

- Дополнительные рабочие - обслуживают средства производства и функциональные места в производственных отделах или осуществляют деятельность во вспомогательных хозяйствах и производствах.

Служащие - принадлежат к управленческому персоналу, в них наибольший удельный вес занимает умственный труд, а работают они в основном по переработке информации с применением технических средств управления. Данная категория персонала подразделяется на три группы: руководителей, специалистов и технических исполнителей.

Руководители – персонал, обладающий полномочиями по реализации управленческих решений, принятии и контроля за их исполнением. Различают в зависимости от масштаба управления линейных (несут ответственность за принятие решений по присутствующим управленческим функциям) и функциональных (гарантируют некоторые функции управления) руководителей (рис.1).



Рисунок 1 – Классификация руководителей [2, c.35]

Специалисты – ведут деятельность по вопросам организации производства и его управления. Они выполняют экономические, инженерно-технические, информационные работы (нормировщики, инженеры, бухгалтеры, экономисты и т.д.).

Технические исполнители - осуществляют вспомогательные работы в производственно-управленческом процессе. Ведут формирование и оформление документов, осуществляют учет и контроль, хозяйственное обслуживание: операторы, кассиры, секретари, делопроизводители и т.д.).

Управление персоналом выступает весомой составляющей менеджмента, целью которого есть объединение и развитие способностей работающих, привлеченных в производство, для увеличения эффективности функционирования предприятия и роста благосостояния сотрудников (рис.2). 



Рисунок 2 – Цели системы управления персоналом организации [27, c.28]

Управление персоналом напрямую привязано к организации и развитию таких управленческих функций:

- Планирование, отбор, набор, формирование штата и увольнение;

- Профессиональный рост и обучение;

- Условия приема, методы и способы поощрения;

- Адаптационные программы сотрудников к специфике работы и коллективу;

- Предоставление услуг сотрудникам и условия труда;

- Формальные и неформальные коммуникации в организации;

- Управление условиями и оплатой труда.

Управление персоналом в институциональном аспекте представляется как объединение векторов политики, процедур и институтов, которые дают возможность на практике использовать принципы психологии и социологии труда. Это ведет к эффективному применению персонала, формирование между ними нормальных взаимоотношений в процессе работы и применение таких мотивационных механизмов, которые дают возможность от работы получить удовольствие. Управление персоналом возможно представить как часть менеджмента, которая заведует вопросами воспроизводства рабочей силы, ее мотивацией и социальной защитой.

В процессе протекания развития менеджмента организаций одновременно происходили и изменения понятий управления персоналом. Главным образом выделяют два главных этапа развития управления персоналом: кадровое управление и управление человеческими ресурсами. Данный переход вызван изменениями в формировании производства, в итоге глобальных структурных и технологических видоизменений, увеличением уровня конкурентоспособности и эластичности предприятий и гуманизацией всех этапов развития общества.

У этих двух подходов к управлению персоналом есть сходства и различия. Так, управление кадрами характерно индустриальной стадии формирования общества, а управление человеческими ресурсами - постиндустриальной. Однако, большинство организаций постиндустриального этапа роста также могут применять подходы, отвечающие системе управления кадрами.

Человеческий ресурс в концепции управления персоналом выступает весомой составляющей капитала организации и требует интеграции с всеобщей стратегией предприятия, а каждые управленческие решения обязаны принимать во внимание человеческий фактор.

Управление персоналом выступает практической, инструментальной, утилитарной сферой, фокусируется главным образом на администрировании и применении кадровой политики [6, c.102]. Управление же человеческими ресурсами (УЧР) обладает стратегическими параметрами, характеризует общее определение ресурсов в рамках предприятия и развязывает такие проблемы как:

- Общий размер рабочей силы по вопросам корпоративного плана (дизайн структуры предприятия, численность подразделений);

- Совокупность ресурсов, которые необходимо сфокусировать на подготовку работающих в соответствии со стратегическими решениями по вопросам себестоимости продукции, объема производства, уровня качества продукции и тому подобное;

- Установление контактов с профсоюзами (в случае их присутствия на предприятии) для результативного управленческого контроля над организацией в целом.

Реализация стратегического направления УЧР в практическую сферу вынуждает ряд следующих шагов:

- Совокупного инкорпорирования главных направлений политики УЧР в обозначенной миссии предприятия;

- Обеспечение определенных выгод и результатов для сотрудников предприятия от любой кадровой кампании, векторов ее стратегии и новых проектов;

- Построения дизайна организационной структуры относительно потребностей работников;

- Введение руководителей УЧР в совет директоров компании (или же высшего руководства).

Исследователи из Гарварда эффективность УЧР определяют по четырем направлениям: компетентность, корпоративная преданность, командная согласованность и корпоративная эффективность со стороны расходов (англ. 4С - commitment, competence, congruency, cost-effectiveness) [14, c.124].

Оценка эффективности применения персонала на базе концепции управления кадрами на предприятии происходит с помощью таких показателей:

- Движение персонала - коэффициенты прибытия, убытия и текучести кадров;

- Производительности труда, что оценивается в натуральных показателях (м, т), в нормо-часах и стоимостном значении (удельный вес производства в денежном определении в расчете на численность ППП).

Управление персоналом это многоаспектный, сложный процесс, базирующийся на логически связанных функциях, организационно-экономических и социальных мероприятиях. Главной целью его выступает количественное и качественное снабжение организаций высокопрофессиональными и компетентными кадрами, их рост и эффективное применение для реализации организационных и индивидуальных целей. Управление персоналом включает институциональный, функциональный и инструментальный контекст.

Функциональное положение проявляется через наличие связи между функциями и действиями, которые помогают достижению целей организации; институциональный смысл - в иерархических и сущностных  связях между субъектами, уполномоченных на принятие решений; инструментальный смысл - в средствах и методах (инструментах), применяемых во время реализации функций управления персоналом.

Единство системы управления персоналом гарантируется реализацией таких функций: организационной (планирование необходимости и источников набора кадров); социально-экономической (эффективное использование и закрепление сотрудников); воспроизведенной (персональное развитие).

Выделяют в управлении персоналом два весомых аспекта: организационный (построение и стабилизация персонала на базе привлечения всех структур и работников, относящихся к работе с персоналом) и функциональный, охватывающий реализацию данных взаимосогласованных действий, которые можно описывать как специфические функции:

- Построение единой стратегии управления персоналом, координируется в соответствии со стратегией развития организации;

- Выяснение потребности в персонале;

- Рекрутинг, отбор и оценка персонала;

- Построение и осуществление программ адаптации персонала;

- Улучшение персонала (переподготовка и повышение квалификации);

- Управление персональной карьерой;

- Построение улучшенной системы оплаты труда и социальных услуг;

- Оптимизация условий труда и трудовых отношений;

- Стимулирование деловой активности и мотивация;

- Контроль за деятельностью персонала и эффективностью его управления.

Гарантия эффективности состояния управления персоналом требует отвечающих современным и будущим требованиям концепций менеджмента персонала, уточняется в кадровой политике и воплощается через определенную кадровую работу на базе принципов: демократичности, научности, планомерности, целевого соответствия, единства распоряжений, единоличного и коллективного, функционального, линейного и целевого управления, оптимального сочетания централизации и децентрализации, оптимального контроля, прозрачности, перспективности, непрерывности, комплексности, оперативности, гибкости, экономичности, гуманизма, и постоянного инновационного развития.

Как важная составная часть производственного менеджмента управление персоналом базируется на подтверждении человека в качестве источника доходов, но при присутствии инициативного и высокопрофессионального персонала, разграничивает ценности и положения организационной культуры предприятия.

Управление персоналом производят руководители каждого уровня и работники по кадровым вопросам. Руководители предприятия выделяют стратегические направления по отношению их будущего развития, а линейные и функциональные руководители, в свою очередь, проводят много времени в оперативной и тактической работе с персоналом, включаются в их должностные обязанности. Сотрудники по кадровой работе предметно занимаются всеми функциями менеджмента персонала. 

Не имеют таких полномочий руководители функциональных структур, но, в первую очередь, работают с подчиненными, фокусируя их усилия на реализацию обозначенных производственных задач. Им даются полномочия по вопросам принятия решений в сфере управления персоналом - прием на работу и увольнение, продвижение на новую должность, предоставление профессионального обучения, материальное вознаграждение, передача советов высшему руководству организации по вопросам управления персоналом.

Современную ситуацию на рынке труда можно охарактеризовать ростом безработицы, сокращением численности занятого населения, обострением проблемы предоставлением рабочих мест людям с высшим образованием. Однако время меняется, и изменения происходят в экономической, политической и социальной политике страны. В рыночной среде, где идет жесткая конкурентная борьба за выживание, работать приходится по-новому, персоналу выдвигаются новые условия, а именно гибкая реакция на существующий спрос, нахождение потенциального спроса и перевода его в реальный, борьба за нового потребителя и удержание старого, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, учета психологических факторов в деятельности предприятия и тому подобное. Такая ситуация побуждает каждого работника постоянно беспокоиться о своем профессиональном обучении или повышении квалификации.

Эффективное внедрение непрерывного развития персонала в повседневную деятельность отечественных субъектов хозяйствования возможно лишь при условии предварительного создания основательного теоретического и методического обеспечения данного процесса [11, с. 13].

Формирование системы управления персоналом возможно при упорядоченности совокупности взаимосвязанных элементов (подсистем), одной из подсистем которой является подсистема развития. 

К.А. Любимова, проведя модификацию системы управления человеческими ресурсами представила следующий состав реализации системы управления персоналом [32]:

- подсистема развития организационной структуры и культуры управления;

-  подсистема общего и линейного менеджмента;

- подсистема стратегического менеджмента;

- подсистема информационного обеспечения и

маркетинга;

- подсистема правового обеспечения управления;

- подсистема кадрового делопроизводства и управления рекрутинговой деятельностью и учетом персонала;

- подсистема управления трудовыми отношениями и обеспечения нормативных условий труда;

- подсистема управления стимулированием и мотивациею персонала, оплатой труда;

- подсистема управления развитием персонала;

- подсистема управления социальным и устойчивым развитием.

Таким образом, подсистема управления развитием персонала вмещает подготовку, переподготовку и повышение квалификации. 

Исследуя данную проблематику, В.Р. Весниным было предложено атрибутивную структуру системы управления развитием персонала предприятий, в которой сочетаются три составляющие: человеческая, профессиональная и устойчивое развитие [8, c.172].

Базовый уровень атрибутивной структуры - это подсистема человеческого развития, где комплексный подход предусматривает профессиональное становление человека с целью подготовки его к удовлетворению потребностей и ролевого исполнения в обществе. Высший уровень - это подсистема профессионального развития, где системный подход предполагает развитие профессионалов, и именно высшее образование дает возможность получить новые знания, умения и навыки. Самый высокий уровень - это подсистема устойчивого (и социального) развития, где атрибутивный подход развивает социальную ответственность.

Поскольку развитие персонала является многогранным и сложным понятием, охватывающим широкий круг взаимосвязанных психологических, педагогических, социальных и экономических проблем, ученые по-разному трактуют его суть. Некоторые ученые, рассматривая развитие персонала как обучение и повышение квалификации персонала [13], несколько системно сужают понимание понятия «развитие персонала». Н. Том считает, что система развития персонала - это целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые способствуют повышению квалификации работников данного предприятия в соответствии с задачами развития самого предприятия и потенциала, наклонностей сотрудников [49, c.70].

Развитие персонала - это системно организованный процесс непрерывного профессионального обучения работников для подготовки их к выполнению новых производственных функций, профессионально-квалификационного продвижения, формирования резерва руководителей и совершенствование социальной структуры персонала.

Более широко рассматривает это понятие российский ученый Я. Кибанова. По ее мнению, развитие персонала - это системно организованный процесс беспрерывного профессионального обучения работников для подготовки их к выполнению новых производственных функций, профессионально-квалифицированного продвижения, формирования резерва руководителей и совершенствование социальной структуры персонала, обеспечивается мерами, связанными с оценкой кадров с целью адаптации и аттестации персонала, планирование трудовой карьеры, стимулирование развития персонала [50,  c.309].

В.Р. Веснин подошел к определению развития персонала с позиции функционального подхода, трактуя развитие персонала как «непрерывное проведение методов, способствующие полному раскрытию индивидуального потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. 

С позиции системного подхода развитие персонала можно рассматривать как совокупность взаимосвязанных мероприятий, нацеленных на повышение конкурентоспособности персонала путем приобретения новых знаний, умений, навыков, опыта в процессе обучения, повышения квалификации, переподготовки с целью адаптации к новым условиям деятельности, обеспечение собственных интересов развития и реализации целей деятельности предприятия.

С количественной и качественной точки зрения рассматривает развитие персонала Д. Джой-Мэттьюз: количественный подход предусматривает отбор определенного количества людей, владеющих необходимыми характеристиками и объединения их в определенном месте в определенное время с целью выполнения функций организации; качественные аспекты развития человека предусматривают развитие его способностей [15, c.238].

Развитие персонала - это системный процесс совершенствования знаний, умений и навыков работников предприятия, реализуемых через сущность организационно-экономических мероприятий, предусматривают адаптацию, профессиональное обучение, оценивание и планирование трудовой карьеры персонала [12, с. 114]. 

Ю.А. Плугина, исследуя подходы, сущность и модели развития персонала, представила свое видение трактовки сущности развития персонала предприятия: развитие персонала предприятия является изменением его качественных характеристик, включающих профессиональные, квалификационные, моральные, этические, духовные, физиологические параметры [42, c. 325].

Учитывая осуществлен детальный анализ существующих подходов к определению понятия «развитие персонала», мы считаем, что развитие персонала – это системно организованный процесс непрерывного набора и совершенствование знаний, умений, навыков и опыта по совокупности организационно-экономических мер, предусматривающих профессиональное обучение, переподготовку, повышение квалификации, адаптацию и планирование трудовой карьеры персонала для эффективного функционирования предприятия, повышения конкурентоспособности на рынке с одновременным обогащением интеллектуального, творческого и культурного потенциала работников. Развитие персонала предусматривает двустороннюю выгоду как для предприятия, так и для человека в частности. 

Если рассматривать развитие персонала как процесс, то можно выделить следующие его составляющие:

- профессиональное обучение персонала организации;

- производственная адаптация персонала;

- оценка и аттестация персонала;

- планирование и развитие трудовой карьеры персонала:

- формирование кадрового резерва;

- профессионально-квалификационное продвижение работников, специалистов и служебно-профессиональное продвижение руководителей;

- раскрытие потенциала работников во всех сферах, что ведет к эффективному использованию их способностей, навыков и знаний.

Управление развитием персонала на предприятии осуществляется непосредственно службой РП (отделом кадров). Прежде чем принять какое-то решение по вложению денег и усилий в кадры, необходимо провести оценку:

- потребностей предприятия в персонале в соответствии с целями, задачами и стратегией развития;

- имеющегося уровня знаний, умений и практических навыков персонала;

- фактического трудового потенциала предприятия с его потребностями.

Совершив такую ??оценку, предприятие устанавливает: количество работников, которые отвечают стратегии и которых не нужно переучивать или повышать квалификацию; количество работников, которые должны пройти профессиональную переподготовку, повышение квалификации или профессионально-квалификационное продвижение в связи с изменением стратегии развития предприятия; количество работников, которых предстоит нанять и подготовить или освободить для эффективной реализации выбранной стратегии.

Управление развитием персонала стоит рассматривать не только с позиции потребностей предприятия, но и самой личности, ведь работник, оценив свои возможности в соответствии с требованиями должности, будет заботиться о развитие своих способностей, расширения своих знаний, умений и практических навыков с целью карьерного развития, расширения полномочий, повышения уровня оплаты труда, самосовершенствования и повышения уровня конкурентоспособности.



1.2 Формы, виды и методы развития персонала, мотивация сотрудников на саморазвитие

Выбор соотношения форм, видов и методов развития персонала зависит от специфики деятельности организации.

Важно анализировать и перенимать опыт по управлению развитием персонала в развитых странах мира. Как известно, основой японской системы профессионального обучения является концепция «гибкого работника», составная часть процесса труда - это непрерывное образование.

Работник фирмы в течение недели должен тратить 4:00 рабочего и 4:00 личного времени на обучение, поскольку должен обладать многими специальностями фирмы.

В Америке наиболее распространенными формами обучения являются: краткосрочные курсы при школах бизнеса и высших учебных заведениях (2-4 недели) вечерние курсы; переподготовка персонала на основе двусторонних договоров между фирмами и учебными заведениями. Все перечисленные формы обучения способствуют качественной подготовке и поддержке конкурентоспособности рабочей силы.

В российских организациях обучение в основном проводится вне рабочего места и включает: посещение семинаров; деловые игры, которые предусматривают разбор сложных ситуаций, в ходе которых участники получают роли в деловой игровой ситуации и рассматривают варианты принятия решений; учебные ситуации - реальная или придуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. Также проводят тренинги сенситивности, которые повышают человеческое восприятие и улучшают взаимодействие с другими. Они необходимы для работников сферы услуг, которые должны обладать безупречными навыками коммуникации. Также предприятия проводят повышение квалификации персонала, направленное на поддержку, совершенствование, расширение и углубление профессионального уровня знаний, навыков и умений персонала, связанных с требованиями рынка.

Целью современных программ повышения квалификации являются: научить работников самостоятельно думать, решать комплексно проблемы, работать командой. Они дают знания, выходящие за рамки должности и формируют желание учиться. При планировании повышения квалификации проводят анализ потребности в обучении, определяют существующие навыки и знания, обнаруживают расхождения и потребности в обучении и приоритеты их удовлетворения. Для руководителей и специалистов повышение квалификации осуществляется при вузах, на аналогичных предприятиях и за границей.

Развитие и обучение должны быть четко организованы для достижения поставленной цели организации по улучшению конкурентоспособных преимуществ персонала. Структура управления профессиональным развитием персонала состоит из следующих компонентов:

планирование и прогнозирование профессионального развития персонала; 

организация профессионального развития на предприятии; 

мотивация персонала к профессиональному развитию персонала;

контроль за реализацией профессионального развития, контроль успеваемости и результативности обучения.

Каждый из структурных элементов управления профессиональным развитием персонала на первом и втором уровне имеет свой смысл и назначение [3, с. 198]. 

Так, планирование профессионального развития персонала предусматривает определение стратегических целей в управлении развитием персонала, обоснование необходимости и направлений профессионального обучения работников организации и определения его задач.

Организация процесса профессионального развития осуществляется в следующей последовательности:

- определяют эталон работника для данной организации, который отвечает как требованиям внешнего рынка труда, так и потребностям самой организации;

- изучаются особенности профессионального развития персонала предприятия и его резервы;

- реализуется программа профессионального развития персонала, то есть запланированные мероприятия о профессиональном обучении персонала;

- побуждение персонала к самостоятельной работе по профессиональному развитию. 

Когда рабочий начинает заниматься самообразованием, можно считать, что в профессиональном развитии достигну высоких результатов. 

В связи с этим рассмотрим мотивацию работников к профессиональному развитию. Большинство понятий и категорий, связанных с мотивацией, рассмотрено обобщенно для всех категорий работников и к различным аспектам их работы, поэтому необходимо учесть специфические особенности в мотивации персонала именно к профессиональному развитию и уточнить сущность и содержание мотивации.

Все определения мотивации можно отнести к двум направлениям. Первый рассматривает мотивацию из структурных позиций как совокупность факторов, побудительных причин или мотивов. Второе направление рассматривает мотивацию не как статическое, а как динамическое образование, как процесс, механизм. Некоторые авторы предлагают рассматривать мотивацию и как систему, и как процесс.

Так, мотивация к профессиональному развитию зависит, прежде всего, от работника, от его внутренних мотивов и побуждений, к тому же он требует особых условий и вознаграждений в профессионального развития. Работникам необходимо объяснить необходимость профессионального развития и создать такие условия, при которых они будут понимать важность профессионального развития, и связывать положительные результаты труда с успехами в профессиональном обучении. Поэтому для управления профессиональным развитием сотрудников необходимо создать механизм мотивации, который учитывает современные закономерности и принципы управления и включает различные рычаги воздействия.

Основным механизмом воздействия на трудовое поведение работников на предприятии является система мотивации. Она представляет собой совокупность методов и механизмов мотивационного воздействия на работника, которые используются на предприятии. Эта система должна учитывать потребности и интересы работников, предлагать им адекватное вознаграждение за использованный труд, кроме того она должна быть достаточно простой и понятной для каждого работника.

Последняя в управленческом блоке функция контроля - определение того, насколько реализовано цели профессионального развития персонала на этапе планирования и что следует сделать для того, чтобы были достигнуты в полном объеме.

Контроль за результативностью профессионального развития персонала осуществляется с помощью оценки и аттестации персонала.

Оценка работы персонала является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляющего в отношении персонала организации. Наиболее часто результаты оценки работы персонала используются для принятия управленческих и административных решений, связанных с назначениями, переводами, увольнениями, оплатой труда или наказаниями.

Оценка работы персонала - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, насколько их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям.

Оценка работы персонала - это процесс, который включает выявление и доведение до работника информации о том, как он выполняет свою работу, и в идеале - разработка плана улучшения его работоспособности. Оценка не только позволяет работнику яснее увидеть стоящее перед ним, и узнать, насколько хорошо он работает, но также оказывает влияние на будущую работу, на его отношение к делу и на желание добиться самых лучших результатов.

Стимулирование работника к достижению высоких рабочих результатов и к проявлению образцов рабочего поведения, соответствующие установленным требованиям, возможно только в том случае, если система оценки способна выявить те отличия в рабочих результатах и ??трудовой поведении работников, четко соотносятся с отличиями в уровне их профессиональной успешности.

Современный подход к оценке работы персонала исходит из того, что мало измерить конечные рабочие результаты, следует также определить и то, в какой мере работник проявляет такие качества и демонстрирует такое ??рабочее поведение, которое является условием эффективной работы. При комплексном подходе к оценке работы персонала необходимо учитывать те факторы, которые оказывают прямое или непрямое влияние на деятельность персонала.

Развитие новых направлений деятельности организации, повышение уровня требований к качеству работы различных категорий персонала требует изменений в системе оценки. Для улучшения уже существующей системы оценки или использования в организации новых подходов к оценке работы персонала, необходимо соблюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно выделить следующие:

заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

наличие в организации ученых и высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

подготовка документов, регламентирующих работу системы (положение, инструкции, формы и т. п.);

своевременное информирование персонала о цели и содержании системы оценки, что предполагается использовать в недалекой перспективе;

установления четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Оценка работы персонала является составной частью процесса управленческого контроля. Чаще всего результаты оценки работы персонала используются для принятия управленческих и административных решений, связанных с принятием, переводами, увольнениями, оплатой труда или наказаниями.

В настоящее время в мировой практике развивается такое направление в профессиональном развитии персонала, как использование программы CPD (Contиnuиng Professional Development). CPD предусматривает непрерывное профессиональное развитие, процесс активного участия в учебной деятельности, с помощью которого персонал предприятия постоянно повышают и совершенствуют знания, навыки и личные качества, на протяжении всей профессиональной карьеры. CPD позволяет четко определить свои собственные профессиональные потребности, и создать свой профессиональный план CPD.




2 АНАЛИЗ КАДРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ РАЗВИТИЯ В ДЕПАРТАМЕНТЕ ОБРАЗОВАНИЯ И МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКИ ХМАО-ЮГРЫ



2.1 Краткая характеристика деятельно.......................