Кадровое планирование

    АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УСПРАВЛЕНИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ»
    Экономический факультет
    Кафедра менеджмента
    
    
    
    
    
    
    
    КУРСОВАЯ РАБОТА
    По дисциплине: «менеджмент»
    На тему: «Кадровое планирование»
    
    
    
    
    
    
    
    
    Выполнил:
    Студент 2 курса, группа №Э14з2
    Соломина Екатерина
    Научный руководитель: 
    Гончаренко А.Н.









СОДЕРЖАНИЕ


Введение 
1. Теоретические основы кадрового планирования персонала
1.1. Определение предмета процесса кадрового планирования 
1.2. Стадии процесса кадрового планирования в организации 
2. Анализ системы кадрового планирования в OАO «Черкизовский молочный завод»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2. Оценка системы управления персоналом
2.3. Тенденции развития процесса кадрового планирования персонала
3. Разработка организационного проекта совершенствования
кадрового планирования в ОАО «Черкизовский молочный завод»
Заключение 
Список литературы



3
5  
5 
9
14

14
17
20
25

32
34





ВВЕДЕНИЕ

     Кадровое планирование - это достаточно трудный процесс, который включает в себя ряд нескольких процессов, успешное последовательное выполнение которых приводит к  формированию устойчивого, надежного трудового коллектива. Кадровая политика – одно из основных направлений деятельности любой организации, фирмы, которая ставит своей целью успешное существование. Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.
     Для того, чтобы связь между основными функциональными направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала для заполнения вакансий, имеющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге, необходима определенная структура службы управления персоналом. Хорошие результаты дает опыт многих российских предприятий, когда в единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическая служба.
     Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников повышается, если это направление работы осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и кончая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников. 
     Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Таким образом, все сказанное выше определяет особую актуальность исследуемой темы.
     Объектом исследования является ОАО «Черкизовский молочный завод».
     Предметом исследования является кадровое планирование.
   	Целью работы является рассмотрение процесса кадрового планирования и его совершенствование в организации. 
          Для реализации поставленной цели нужно выполнять ряд задач:
1.  Изучить теоретические основы кадрового планирования персонала. 
     2. Провести анализ системы кадрового планирования в ОАО «Черкизовский молочный завод».
     3. Определить направления совершенствования системы кадрового планирования в  ОАО «Черкизовский молочный завод».
     В процессе работы использовались нормативно-правовые акты Российской Федерации, книги и статьи отечественных и зарубежных авторов, документы ОАО «Черкизовский молочный завод».
     
     



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
     
     1.1. Определение предмета процесса кадрового планирования 
     
     Планирование персонала  - определяется как процесс обеспечения организации необходимым колличеством обученного персонала, принятым на указанную должность и  в правильное время1.
     По другому определению, планирование персонала - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Эти определения взяты из американских источников. 
     А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров и обеспечению пропорционального, и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. 
     Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий. Первейшая задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, то есть вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей2.
     По существу, каждая организация использует кадровое планирование. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала. 
     Основные задачи кадрового планирования: 
     - разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;
     - увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;
     - организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
     - проведение в жизнь решений, которые способствуют успешному осуществлению плана организации;
     - содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
     - улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации. 
     Кадровое планирование включает в себя: 
     - прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям); 
     - изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его освоению;
     - анализ системы рабочих мест организации;
     - разработка программ и мероприятий по развитию персонала. 
     При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели: 
     - получить и удержать людей на определённых должностях;
     - наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
     - быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала. 
     Кадровое планирование включает в себя применение основ процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению, кадровое планирование на данный момент недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже показанны результаты опроса, имеющего отношение к этой проблеме3.
     При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию: 
     - отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;
     - тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;
     - неадекватная база данных для планирования;
     Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием. 
     Стратегическое планирование должно искать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.  
     Процесс планирования должен обеспечивать: 
     - определение цели организации; 
     - определение предположений, допущений; 
     - план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал. 
     Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов. 
     Самая частая  ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг)4.
     Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены: 
     - трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть “объектами” планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта;
     - двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы)5. 
     Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирования кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями. 
       
     1.2. Стадии процесса кадрового планирования в организации 
     
     Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов: 
     1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации.
     2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей).
     3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации.
     4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале. 
     Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом6.
     Цель – определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках. Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используется, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Дивизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей. 
     Каскадный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования. На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. 
     После того, как организационные, дивизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы.? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).
     Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам. 
     Тут главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Как только эта цель установится, менеджер отдела должен определить, как это перевести в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь - сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работников, необходимые для достижения цели. И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу7.
     В ходе использования первого из вышеназванных методов (фотографии рабочего места) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий. 
     Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы. Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе. Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих. 
     Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации8. 
     Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.
     Имеются четыре базисных пути сокращения общего числа служащих: 
     1) сокращения производства; 
     2) истечение срока трудового договора, завершение приёма на работу;
     3) побуждения к раннему уходу в отставку; 
     4) побуждения к добровольному уходу с должности. 
     Сокращение производства, в противоположность истечению срока, принимает, что вероятно, служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам. 
     Подходы, не приводящие к отставке служащих включают:  реклассификацию; пересылку; распределение работы. 
     Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух действий. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. 
     Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации. 
     Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершить приём на работу через пропорциональное уменьшение часов среди служащих. 
     Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования. 
     На организационные цели влияет большое количество исторических и относящихся к окружению факторов. Относящиеся к окружению факторы будут включать переменные типы экономики, конкуренции и технологии. Когда организационные цели установились, они транслируются в дивизиональные и ведомственные цели.  Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации9.
     Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия – набор, отбор, обучение и развитие персонала. Если требования отрицательны, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, а также сокращение числа работников.
     Таким образом, все вышe излoженное позволяет сделать вывод о том, что построение эффективной системы кадрового  планирования является одним из важнейших направлeний в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. 

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В 
ОАО «ЧЕРКИЗОВСКИЙ МОЛОЧНЫЙ ЗАВОД»

     2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
     
     ОАО «Черкизовский молочный завод» (сокращенно ОАО «ЧМЗ»)  осуществляет свою деятельность в соответствии с Федеральным законом РФ от 26 декабря 1995 г. №208-ФЗ «Oб акционерных обществax», Уставом предприятия. 
     ОАО «Черкизовский молочный завод» является юридическим лицом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в судах. Имущество принадлежит предприятию на праве полного хозяйственного ведения. В состав имущества ОАО «Черкизовский молочный завод» входят основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. 
     ОАО «Черкизовский молочный завод» является одним из крупных предприятий молочной промышленности города Москвы. Этому предприятию уже около 40 лет. На основе передовых технологий переработки и хранения молока завод производит молочную  продукцию высокого качества. Около 104 наименований традиционной и оригинальной молочной продукции выпускает завод на сегодняшний день.  Такие молочные продукты, как: сыр  «Адыгейский», плодово-ягодные кисели,  плавленые сырки изготавливаются по традиционным русским рецептам.
	К элитнoй продукции завода относятся продукты с маркой «По-домашнему», такие как: сметана, кефир, зерненый творог, биопростокваша, ряженка. Эта продукция изготовлена по традиционным русским рецептам и является уникальной на российском рынке молочной продукции. 
     
      
     Таблица 1  
     Анализ состава и структуры трудовых ресурсов ОАО «Черкизовский молочный завод» в 2010-2012 гг.10

Показатели

2010 г.

2011 г.

2012 г.
   Показатели за 2012 г. в % к:




2010 г.
   2011 г.
  Среднесписочная численность работников – всего, чел.
   155
158
171
129,09
122,41
  Промышленно-производственный персонал – всего, чел.
  %
  в том числе:
   
   147
   
   94,84

148

93,67

158

92,40


123,4

97,43

120,83

98,64

  - руководители
   6
6
5
83,33
83,33
  - специалисты
   10
12
14
140,0
116,67
  - служащие 
   5
7
10
200,0
142,86
  - рабочие
   126
123
129
111,54
126,09
  Непромышленный персонал – всего, чел.
  %
   8
   5,16
10
6,33
13
7,6
162,5
147,29

130,0
120,06
      
     В таблице 1 мы видим, что в 2012 г. происходит увеличение среднесписочной численности работников  на 16 человек или на 29,09% по сравнению с 2010 г. и на 13 человек или на 22,41% по сравнению с 2011 г. Увеличение среднесписочной численности работников наблюдается среди промышленно-производственных работников в 2012 г. по сравнению с 2010 г. на 11 человек или на 23,4%, а по сравнению с 2011 г. на 10 человек или на 20,83%. Непромышленный персонал предприятия увеличился в 2012 г. по сравнению с 2010 г. на 5 человек или на 62,5%, а по сравнению с 2011 г. на 3 человека или на 30%. В общей структуре работников предприятия на долю промышленно-производственных работников приходится в конце 2012 г. 92,4%, а на долю непромышленного персонала предприятия 7,6%. При этом доля промышленно-производственных работников в 2012 г. в общей структуре работников предприятия уменьшилась, а доля  непромышленного персонала, наоборот, возросла11.  
     Руководство деятельностью ОАО «Черкизовский молочный завод» осуществляет генеральный директор. Генеральный директор руководит всей деятельностью предприятия и решает вопросы в пределах предоставленных ему прав и делегирует выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим  должностным лицам – своим заместителям, руководителям структурных подразделений.
     По способу организации взаимодействиями между подразделениями в ОАО «Черкизовский молочный завод» сложилась линейно-функциональная структура. Ответственность за деятельность подразделений по направлениям возлагается на функциональных управляющих, подчиненных центру, в которых принимаются  окончательные решения. Функциональные отделы в ОАО «Черкизовский молочный завод» группируют работы по конкретным видам управленческих функций, что позволяет: собрать специалистов по конкретным профилям производства; руководителям департаментов эффективно управлять узко специализированными направлениями; специалистам сходного профиля находить в своей группе взаимопонимание и много общего для совместной эффективной работы.
     Методы анализа процесса определения потребности в персонале ОАО «Черкизовский молочный завод» разнообразны, но это не исключает возможности определенным образом типизировать их в интересах выявления присущих им наиболее значимых свойств и специфических черт. 
     В ОАО «Черкизовский молочный завод» можно выделить следующие методы анализа процесса определения потребности в персонале:
     - экономические методы, обусловленные экономическими стимулами;
     - опытно-статистический метод - позволяет определить плановый объём потребности в персонале.
     Для решения экономических задач в управлении ОАО «Черкизовский молочный завод» широко применяются экономические методы, поскольку основным свойством экономических задач является большое число ограничительных условий и множество решений. С помощью экономических методов определяется потребность в персонале. 

2.2. Оценка системы управления персоналом
     
     Высшим органом управления ОАО «ЧМЗ»  является Общее собрание участников Общества. Общее собрание участников Общества может быть очередным и внеочередным. Все участники Общества имеют право присутствовать на общем собрании участников Общества, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решении. Руководство текущей деятельностью ОАО «ЧМЗ»  осуществляется единоличным исполнительным органом (директором). 
     Директор действует без доверенности от имени предприятия, представляет его интересы в государственных органах, предприятиях, организациях, учреждениях, распоряжается имуществом предприятия в пределах   своей   компетенции, заключает договоры, выдает доверенности.
ОАО «Черкизовский молочный завод» имеет следующую структуру, представленную на рисунке 1.



































Рисунок 1  – Организационная структура ОАО «ЧМЗ»12
     Главный инженер руководит разработкой перспективных планов развития предприятия, реконструкции и модернизации, мероприятий по созданию благоприятных и безопасных условий труда. Организует проведение испытаний новой техники и технологии. Руководит работой по производству  молочной продукции. 
     Главный бухгалтер – обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. 
     Начальник экономического прогнозирования  руководит и координирует деятельность всех подразделений предприятия по составлению перспективных планов экономического развития. 
     Начальник производства организует проведение научных исследований и экспериментов, испытаний новой техники и технологии. Обеспечивает постоянное совершенствование подготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с требованиями научно-технического процесса. 
     Начальник кадровой службы организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с законодательством; выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности трудящихся.
     Для определения оперативных целей подбора персонала в ОАО «Черкизовский молочный завод»  используется информация, полученная в ходе планирования потребностей организации в трудовых ресурсах. В целом накопленная таким образом информация дает представление о потребности ОАО «Черкизовский молочный завод»  в трудовых ресурсах. Эта потребность описывается следующими параметрами: 
     1) формой и сроками привлечения специалистов в организацию; 
     2) численным составом специалистов определенной категории; 
     3) квалификационными требованиями к специалистам; 
     4) сроками поиска специалистов; 
     5) бюджетом на поиск специалистов; 
     6) бюджетом на их содержание и развитие.
     
2.3. Тенденции развития процесса кадрового планирования персонала
     Основными направлениями кадрового планирования персонала являются: 
     -  разработка требований к персоналу; 
     -  определение потребности в персонале; 
     -  расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; 
     -  выбор путей покрытия потребности в персонале.
     Процесс определения потребности в персонале ОАО «Черкизовский молочный завод» охватывает самый широкий спектр действий организации по выбору нужного специалиста:
     1. Предварительный отбор. Цель заключается в установлении соответствия кандидата выдвигаемым требованиям. Методика реализации этапа довольно разнообразна. Так, можно организовать предварительную личную встречу или же ограничиться анализом предоставленного кандидатом резюме и кратким разговором по телефону с данным лицом. На этом этапе дополняют, корректируют, уточняют поданную кандидатом информацию; в результате круг потенциальных кандидатов значительно сужается. Кроме того, организация предоставляет информацию о предлагаемой работе и о компании в целом.
     2. Предварительная оценка кандидатов. Цель данного этапа - определить круг лиц из числа которых затем предстоит выбрать специалиста для работы в ОАО «Черкизовский молочный завод».
     3. Отбор и оценка кандидатов. В ОАО «Черкизовский молочный завод» разрабатываются системы отбора персонала, включающие различные инструменты - от интервью с кандидатами до проведения испытания. На всем протяжении процесса отбора каждая из сторон должна обеспечиваться интересующими ее сведениями, что позволит работнику оценить степень привлекательности данной должности, а работодателю - уровень соответствия кандидата  потребностям ОАО «Черкизовский молочный завод» в кадрах. 
     При приеме на работу на предприятии применяются специальные тесты. Тесты, применяемые при приеме на работу в ОАО «Черкизовский молочный завод», подбираются в зависимости от требований к данному сотруднику как профессионалу, как члену коллектива, как руководителю и т.д. Предлагаются как бланковые, так и компьютерные варианты предъявления тестов. Для каждой вакансии составляется свой набор тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника.
     Рассчитанная ранее опытно-статистическим методом потребность в персонале на 2014 г. составила 9 человек. В 2014 г. планируемая всего среднесписочная численность работников, рассчитанная по  опытно-статистическому методу, составила 180 человек. 
     В таблице 2 приводится план потребности в персонале на 2014 год по категориям работников.
     
     
     
     
     
     
     Таблица 2 
     План потребности в персонале ОАО «Черкизовский молочный завод» на  2014 год13

Показатели

2012 г.
План на 2014 г.
Изменение, (+, -)
Среднесписочная численность работников – всего, чел.
171
180
9
Промышленно-производственный персонал – всего, чел.
в том числе:

158


167

9
- руководители
5
5
-
- специалисты
14
15
1
- служащие 
10
11
1
- рабочие
129
136
7
Непромышленный персонал – всего, чел.
13
13
-
     На 2014 г. наблюдается тенденция увеличения потребности в персонале для следующих категорий персонала: 
     1. Специалисты на 5%: Потребность в специалистах на 2014г. =  14 * 5 / 100 = 0,7 или на 1 человека. 
     2. Служащие на 5%: Потребность в служащих на 2014г. =  10 * 5 / 100 = 0,5 или на 1 человека. 
     3. Рабочие на 5%: Потребность в рабочих на 2014г. =  129 * 5 / 100 = 6,5 или на 7 человек. 
     В таком случае, тенденцией развития потребности в персонале на 2014 г. является увеличение на 5% следующих категорий персонала: специалистов на 5% или на 1 человека; служащих на 5% или на 1 человека; рабочих на 5% или на 7 человек. Всего на 2014 год планируется увеличение численности персонала  в связи с расширением объемов производства на 9 человек.  2014 г. планируемая среднесписочная численность работников, рассчитанная по  опытно-статистическому методу, составит 180 человек14. 
     Деятельность в области определения потребности в персонале представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов (рисунок 2). 
      

Рисунок 2 – Общая схема процесса определения потребности в персонале
ОАО «Черкизовский молочный завод»15
     
     Исходную информацию для определения потребности в персонале, формирования плана маркетинга персонала и мероприятий по его реализации  дает анализ внешних и внутренних факторов (таблица 3). 
     
     Таблица  3 
     Факторы, определяющие потребность в персонале ОАО «Черкизовский молочный завод»16
Факторы
Характеристика
Внешние
Ситуация на рынке труда
Определяется общеэкономическими и демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, то есть конъюнктурой рынка, изучение которой предполагает анализ спроса на персонал, его количественной структуры, предложения в области персонала (ситуации в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т. д.)
Развитие технологий
Приводит к изменению характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала
Особенности социальных потребностей
Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, которая будет зависеть от характера складывающихся в заданный момент времени общественных и производственных отношений
Развитие законодательства
При решении вопросов маркетинга персонала следует учитывать требования трудового законодательства, его возможные изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т. п.
Кадровая политика организаций-конкурентов
Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики
Внутренние
Цели организации
Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации, цели и задачи которой формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала
Финансовые ресурсы
Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом позволяет выбрать альтернативные или компромиссные варианты в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки, переподготовки
Кадровый потенциал организации
Связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы правильно распределять обязанности между сотрудниками, что во многом определяет успех реализации плана маркетинга персонала
Источники покрытия кадровой потребности
Фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целей организации, финансовых ресурсов, тенденций развития технологии и т. д.
      
     Разработка требований к персоналу ОАО «Черкизовский молочный завод» заключается в формировании представлений о качественных характеристиках персонала и осуществляется на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. 
     Качественная потребность, т. е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу ОАО «Черкизовский молочный завод», рассчитывается на основе: 
     -  профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; 
     -  требований к должн.......................