Кадровая политика предприятия (организации, фирмы) и направления ее совершенствования

Международный институт экономики и права






Выпускная квалификационная работа 
на тему:
«Кадровая политика предприятия (организации, фирмы) и направления ее совершенствования (на конкретном примере)»


                                                              

                                                            




                                                           Студента(ки) 5 курса гр.28э15102
                                                                     Факультета экономики и управления
                                                                     Моревой Екатерины Александровны
                                                          подпись____________________



                                                                          Руководитель работы:
                                                                           Истомина Милада Михайловна
                                                                           Подпись ____________________















Петрозаводск 2017 г.

Содержание


ВВЕДЕНИЕ	3
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ ТЕХНОЛОГИЙ ОТБОРА	7
1.1 Характеристика отбора персонала в организации	7
1.2 Технологии отбора персонала: понятие, виды	13
1.3 Методическая основа технологии отбора персонала: методы, средства	24
ГЛАВА 2 СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ООО «МОДНАЯ ТОЧКА»	38
2.1 Характеристика базы исследования	38
2.2 Анализ процедуры отбора персонала в ООО «Модная точка». Выводы	43
2.3. Недостатки и пути совершенствования системы отбора персонала          Глава 3 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики на ООО «Модная точка»
3.1.Разработка мероприятий по  совершенствованию кадровой политике  000  «Модная точка»……………………………………………………	62


3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий……………………..64


ЗАКЛЮЧЕНИЕ	73
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК	79
ПРИЛОЖЕНИЕ...................................................................................................82




Введение



     Во все времена отбор сотрудников старались проводить тщательно, поскольку качество человеческих ресурсов определяло возможности организации. Однако ранее отбор осуществлялся без помощи научно обоснованных критериев, принципов и методов, с опорой на интуицию и метод проб и ошибок. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей организации в квалифицированном персонале, но и весьма дорогостоящим и рискованным.
     Под влиянием конкурентной борьбы, кризисных явлений в мировой экономике, дефицита квалифицированных кадров отбор персонала в начале XXI века становится ведущей функцией кадрового менеджмента, без которой невозможно достичь конкурентных преимуществ.
     Кроме того, современные исследователи сферы управления персоналом отмечают происходящий кризис традиционной системы отношений «организация - человек», в соответствии с которой организация в сознании сотрудников была многоуровневой, вечно существующей системой, по вертикали которой можно продвигаться всю жизнь. Успех человека в профессиональной деятельности определялся качеством организации, в которой он работал, и степенью лояльности к ней. Сегодня процессы, происходящие в экономике, широкомасштабное внедрение Интернета, дающего возможность моментального информационного обмена на рынке труда, глобализация бизнеса обусловили переход к современной системе отношений «человек - организация», при которых сотрудники делают карьеру не в организации, а на рынке.
     В силу того, что цель неоклассического менеджмента организаций постиндустриального общества заключается в постоянном развитии организации под влиянием инновационных идей, которые генерирует персонал, первостепенной задачей руководства компаний и отделов по управлению персоналом становится поиск и удержание профессиональных и креативных сотрудников. В связи с этим вопросы отбора являются сегодня важнейшей научной и практической проблемой кадрового менеджмента.
     Практика говорит, о том,  что грамотно проведенный отбор спасает организацию от ненужных ей людей, помогает рационально использовать профессиональные возможности человека, способствует накоплению профессионального опыта предшествующих поколений. Отбор персонала оказывает решающее влияние на результативность всех последующих персонифицированных технологий кадрового менеджмента.
     На современном этапе становления рыночных отношений и формирования инновационной экономики в России, которая должна основываться на максимальном использовании имеющегося научно-технического и кадрового потенциала, важнейшее значение приобретает создание и использование эффективной системы кадрового менеджмента и отбора персонала как его части. Большой потенциал в плане экономии ресурсов, объективизации процесса, его профессионализации содержит технологию отбора.
     Однако, несмотря на признание данной темы актуальной, состояние работы по отбору персонала в большинстве российских организаций оставляет желать лучшего. Далеко не все руководители осознают, что одним из определяющих факторов эффективности бизнеса выступает профессионально организованный отбор персонала с применением научно обоснованных критериев, принципов, подходов, правильно подобранных для конкретной организации и для конкретной должности методов селекции кадров.
     В отличие от отечественных предприятий, большинство западных компаний ориентированы на проведение высокотехнологичного, профессионального отбора сотрудников, широкого использования соответствующей кадровой инфраструктуры.
     Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена, во-первых, потребностью социологического анализа отбора персонала в новых условиях неоклассического менеджмента и возникновения интерсубъектных отношений в организациях; во-вторых, необходимостью систематизации зарубежного и отечественного подходов к отбору персонала как технологии кадрового менеджмента; в-третьих, необходимостью определения основных направлений для совершенствования технологий отбора в организациях современной России.
     Цель выпускной квалификационной выпускной работы  -  формирование кадровой политики ООО «Модная точка», согласованной с общей стратегией развития организации, примере конкретной организации.
     В дocтижении этoй цели будем ocнoвывaтьcя нa шиpoкий cпектp литеpaтуpы пo дaннoй пpoблемaтике, кaк отечественных, тaк и зaпaдных cпециaлиcтoв в oблacти упpaвления пеpcoнaлoм.
     Дocтигaть пocтaвленнoй цели неoбхoдимo путем paccмoтpения oтдельных acпектoв мехaнизмa пo отбору кaдpoв.  
     Иcхoдя из пocтaвленнoй цели paбoты, выделим неcкoлькo зaдaч, кoтopые неoбхoдимo pешить, чтoбы дocтичь этoй цели:
     * дать характеристику отбора персонала в организации;
     * рассмотреть технологии отбора персонала;
     * раскрыть методическую основу технологии отбора персонала: методы, средства;
     * дать характеристику базы исследования;
     * провести анализ процедуры отбора персонала в 000 «Модная точка»;
     * представить характеристику практических рекомендаций по  совершенствованию технологии отбора в ООО «Модная точка».
     0бъектoм иccледoвaния выcтупaет ООО «Модная точка».
     Предмет иccледoвaния – современные технологии отбора персонала. 
     Нaбop и oтбop пеpcoнaлa ocвещaетcя в paбoтaх И. Coтникoвoй, Е. Г. Мoлл, П. В. Жуpaвлевa, Ю. Г. Oдегoвa, В. И. Мacлoвa, Т. Ю. Бaзapoвa, A. П. Егopшинa, A. Я. Кибaнoвa и других, актуaльнocть и знaчение paбoт пеpечиcленных aвтopoв неcoмненны. 
     Теopетичеcкoй и метoдoлoгичеcкoй ocнoвoй paбoты пocлужили пoлoжения oбщей теopии упpaвления; экoнoмики и coциoлoгии тpудa; экoнoмичеcкoй cтaтиcтики; кaдpoвoгo менеджментa; упpaвления пеpcoнaлoм; зaкoнoдaтельные и нopмaтивные aкты PФ, pегулиpующие coциaльнo-тpудoвые oтнoшения; нaучные тpуды зapубежных и oтечеcтвенных cпециaлиcтoв. 
     В хoде иccледoвaния пpименен cиcтемный, пpoгpaммнo-целевoй пoдхoды; метoды лoгичеcкoгo aнaлизa и cинтезa; метoды coциoлoгичеcкoгo иccледoвaния (aнaлиз кaдpoвых дoкументoв, беcедa) пpи oбpaбoтке пoлученнoй инфopмaции пo пpoблеме. 
     Эмпиpичеcкoй бaзoй иccледoвaния cтaли пpaктичеcкие иccледoвaния oтечеcтвенных и зapубежных ученых и cпециaлиcтoв; дaнные, oпубликoвaнные в пеpиoдичеcкoй печати; cтaтиcтичеcкaя oтчетнocть; лoкaльные нopмaтивные дoкументы. 
     Paбoтa cocтoит из введения, двух глав, зaключения, библиографического списка и пpил0жений.
     Во введении обосновывается актуальность работы, цели, задачи, объект и предмет работы.
     В первой главе дана характеристика отбора персонала в организации; рассмотрены технологии отбора персонала; раскрыты методические основы технологии отбора персонала: методы, средства.
     Во второй главе дана характеристика базы исследования; проведен анализ процедуры отбора персонала в  компании 000 «Модная точка»; представлена характеристика практических рекомендаций по  совершенствованию технологии отбора в  компании ООО «Модная точка».
     В заключении делаются выводы по работе.
 
Глава 1 Теоретические подходы к изучению технологий отбора  




1.1 Характеристика отбора персонала в организации 


     Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала.
     Качество  персонала  определяется  через  отбор.  
     0тбор персонала - оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места. 0тбор персонала включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения. 
     Источники привлечения персонала делятся на внутренние и внешние.
     Внутренние (плюсы: возможность продвижения, повышение заинтересованности, дешевизна, усиление мотивации, быстрое заполнение вакантной должности; минусы: нет притока свежих людей, автоматизм продвижения, неодобрение сотрудников).
     Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе. Привлекают и низкие затраты на привлечение кадров. Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.
     Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.
     Недостатками внутренних источников привлечения персонала является появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.
     Внешние:
     * с помощью сотрудников (плюсы: низкие издержки, совместимость кандидата; минусы: семейное панибратство);
     * объявление в СМИ (плюсы: большой охват аудитории; минусы: большой поток кандидатов); 
     * государственные и частные службы занятости.
     Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. В нашей стране наиболее распространенными источниками найма на работу являются: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.); службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы. Например, в США, источниками найма менеджеров на работу являются следующие источники:
     * рекомендации друзей и родственников - 24%;
     * рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала - 23%;
     * объявления, реклама - 21%;
     * различные источники внутри компании - 13%;
     * инициативные письма - обращения о приеме на работу - 7%;
     * инициативные звонки по телефону в компании - 7%;
     * прочие - 5%.
     Общая схема процедуры подбора, отбора и найма представлена на рис.1.
     

Рис. 1. Процедура подбора, отбора и найма1
     
     При отборе персонала придерживаются следующей последовательности (рис. 2).
     

Рис. 2. Процесс отбора персонала1
     
     На рис. 2 приведены стандартные варианты при отборе персонала на вакантные должности.
     1. Предварительный отбор кандидатов.
     Этот этап проводят для того, чтобы снизить затраты по найму за счёт сокращения числа соискателей , проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией предприятия и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику. Такими требованиями являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение автомобилем, владение ПК, умение работать с определёнными программами). Данный этап проводится путём телефонного собеседования.
     
     
     2. Первичное собеседование.
     Первичное собеседование проводится для того, чтобы детально познакомится с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о фирме и будущей деятельности, которая определит степень его заинтересованности к предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Менеджер, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. 0тобранный состав претендентов допускается к следующему этапу1.
     3. Оценка кандидатов.
     На этом этапе выявляют потенциал кандидатов, его способность адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится методами тестирования и собеседования.
     4. Проверка представленной документации.
     На этом этапе проводят анализ и проверку анкетных данных путём наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих соискателя. После проведения всех этих процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидат данной должности.
     Успех деятельности организации во многом зависит от того, какие люди там работают и насколько каждый сотрудник эффективен на своем месте. Но количество ошибок при назначениях на должности по-прежнему велико, а каждая такая ошибка очень дорого обходится организации. Прежде, чем станет понятно, справляется ли сотрудник со своими задачами, может пройти слишком много времени. Какой должна быть эффективная система найма персонала? Какие проблемы возникают в процессе поиска и отбора кандидатов? Как свести к минимуму прием случайных людей?
     Наем персонала - это набор определенных действий, направленных на привлечение кандидатов с целью своевременной и качественной комплектации штата в соответствии с потребностями компании. Эффективная процедура найма должна включать в себя несколько последовательных этапов:
     - планирование персонала - прогнозируются качественная и количественная потребности организации в персонале и сопоставляется реальная ситуация в организации с тем, чего хочется достичь с учетом имеющихся ресурсов;
     - анализ должностных инструкций, личностных спецификаций, условий найма, составление профиля должности;
     - определение способов найма исходя из ресурсов организации, анализ возможности использования ее внутренних трудовых ресурсов, анализ внешних источников;
     - поиск персонала, передача подготовленной ранее на основе профиля должности информации о вакансии целевой аудитории по наиболее эффективным и экономичным каналам, подготовка к получению и обработке обратной информации1;
     - подбор кандидатов - получение необходимой и достаточной информации о них (соответствие соискателей самым общим критериям, таким как возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы) и принятие решения о приглашении на собеседование или отказе от него;
     - отбор, позволяющий выявить соответствие соискателя критериям личностной спецификации, профессиональную и мотивационную пригодность для данной вакансии;
     - адаптация нового сотрудника, чтобы он быстрее «вошел в должность», освоил свои обязанности, стандарты поведения, достиг приемлемого уровня эффективности деятельности.
     В результате уменьшается количество возможных ошибок, формируется позитивный образ компании.
     В процессе найма персонала работодатель может столкнуться с множеством проблем, основными из которых являются:
     - отсутствие четкого представления о том, кого искать, каким требованиям должен удовлетворять кандидат, для выполнения каких обязанностей необходим новый сотрудник. Вследствие этого поиск нужного сотрудника может безуспешно продолжаться длительное время;
     - неумение определить источник и способ поиска сотрудников в соответствии с должностью. В итоге на поиск кандидатов расходуются средства и время, а резюме поступает очень мало и кандидаты приходят на собеседование крайне редко1;
     - непрофессиональность сотрудника, занимающегося отбором, непонимание того, какие компетенции и какими методами нужно оценивать при отборе. Это приводит к неверной (заниженной или завышенной) оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов;
     - отсутствие программы адаптации новичка, в результате чего затягивается процесс «приживания» работника, откладывается начало его самостоятельной эффективной работы.
     Таким образом, отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.
     
     
1.2 Технологии отбора персонала: понятие, виды  


     Комплектование кадров является одним из важных  элементов  работы службы управления персоналом любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом. В этой связи ошибки в отборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег. 
     Рассмотрим виды отбора персонала.
     Внутренние источники набора персонала включают:
     Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
     Совмещение профессий и функций. Основано на формировании широкого производственного профиля работников и помогает преодолеть монотонность труда. Работник, кроме работы, выполняемой на основном рабочем месте по своей профессии и специальности, выполняет работы другого функционального или профессионального содержания. Объем работ по совмещаемой профессии не должен превышать объем работ по основной профессии1.
     Ротация кадров. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования кадров, как перемещение. 
     К внешним источникам набора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.
     К внешним источникам набора персонала относят:
     Поиск специалистов при помощи личных и деловых контактов (родственники, друзья, знакомые, коллеги). Данный метод набора персонала является наиболее распространенным в России и имеет как преимущества, так и недостатки. 
     Обращение к СМИ: бегущая строка по телевидению, объявления в газетах, профессиональных журналах, публикация рекламных статей о вашей организации с приглашением специалистов и др.
     Поиск через Интернет: изучение резюме кандидатов на сайтах по поиску работы, на социальных страницах, такие как : Вконтакте, Одноклассники, Линкедин, размещение вакансий на сайтах о работе: Авито,SJ,HH.
     Обращение за помощью в городские и районные
центры занятости, на биржу труда, в рекрутинговые агентства.
     Наем в соответствующих учебных заведениях. Организация посылает в учебные заведения работника, так называемого «вербовщика», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам посетить фирму. Далее со студентами идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.
     Обращение к собственной базе данных резюме и анкет, полученных от ранее претендовавших на работу людей.
     Проведение «Дней открытых дверей», «Ярмарок вакансий» на своем предприятии или посещение подобных мероприятий.
     Сотрудничество с организациями, сокращающими штат.
     Распространение приглашений на улицах и по почтовым ящикам1.
     Проведение конкурсных проектов с целью привлечения специалистов.
     На основании исследования можно подвести итоги и сделать вывод, что под управлением персоналом понимается стратегическое и оперативное управление деятельностью предприятия, направленное на повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации. В данной главе отмечена важность набора, подбора, внутренней ротации, карьерного и набора сотрудников, которые должны реализовываться, в том числе, и через профессиональное обучение.
     Итак, эффективный персонал - главное конкурентное преимущество любой компании. Строительство, финансы, вопросы материально-технической базы и сбыт, безусловно, важны, но именно люди, грамотные профессионалы обеспечивают беспроблемную работу организации по всем направлениям. 
     Шаг первый. Сбор информации о кандидате бесконтактным методом
     На опубликованную в Интернете и СМИ вакансию компании-соискатели присылают резюме. Если публикация не приносит нужных количественных результатов, то сотрудники отдела кадров решают задачу подбора кандидатов методом прямого поиска - используя различные базы соискателей (например, на www.hh.ru, www.superjob.ru и других ресурсах) и сами делают первый шаг к общению с претендентами. Это может быть звонок соискателю или письмо на его электронную почту с предложением обратить внимание на вакантную позицию.
     После ознакомления с резюме отбирается для дальнейшей работы лишь 25% кандидатов, остальные не подходят компании по профессиональному опыту, навыкам или  достижениям. Любимый многими кандидатами информационный блок «личностные качества» считается формальным и бесполезным. Кандидаты обычно указывают в нем такие личные качества, как стрессоустойчивость, целеустремленность и работоспособность. Эти свойства человека чаще всего можно проверить лишь за пределами собеседований - при исполнении им трудовых обязанностей в вашей компании. Гораздо важнее, на наш взгляд, обратить внимание на то, проходил ли кандидат на предыдущих местах работы тренинги, повышал ли квалификацию. Наличие этих сведений свидетельствует о желании работника повышать свой карьерный и профессиональный уровень, приносить большую пользу компании.
     Формируя требования к должности, руководство компании и отдел кадров часто выдвигают требования к опыту работы кандидата, исчисляемому в годах. Указанный в описании вакансии опыт работы - два или три года - зачастую не основан на объективной необходимости. В результате отличный кандидат бывает «отметен» еще на этапе рассмотрения резюме, поскольку его опыт работы на этом рынке или на подобной должности всего полтора, а не два года, как хотелось работодателю. Призываю специалистов, ответственных за наем, тщательнее подходить к отсеву кандидатов по формальным характеристикам.
     В методическом пособии, разработанном Высшей школой экономики, предлагается рассмотреть резюме или заявление о приеме на работу с точки зрения его стиля. Какую информацию рекрутеру может дать такой подход?
     «Стиль - это совокупность приемов использования средств русского языка для выражения тех или иных идей, мыслей в различных условиях речевой практики. Особенно убедительно должны продемонстрировать владение «совокупностью приемов» молодые руководители и менеджеры. Простые выражения свидетельствуют о точности  мыслей. Из стиля и запаса слов можно сделать заключение о побуждениях, мотивации и самооценке заявителя. Можно оценить «разбег» речи, ее темпераментность, педантизм. Соблюдающий «фасадность» вряд ли может быть окрыленным, открытым и жизнерадостным.
     Стиль письма исследуется по двум направлениям - статическому и динамическому. Крайность динамического стиля - дисгармония стиля, хаотичность рассуждений и поведения. Крайность статического стиля - дисгармония однообразности мышления, упрямство и чрезмерность. Динамический стиль можно распознать по живому и ясному воспроизведению мыслей, статический - по более формальному и деловому повествованию.
     Классификация стилей Люкерта по парно-противоположным направлениям1:
     - динамический стиль - частое употребление глаголов, короткие предложения, ясные недвусмысленные сведения;
     - статический стиль - частое употребление существительных, нагромождение основных и придаточных предложений, сложное построение предложений;
     - деловой стиль - разумно построенные, сжатые и точные предложения;
     - приключенческий стиль - многоречивость, эмоциональность;
     - эгоцентрический стиль - назойливость, желание «втереться в доверие»;
     - скромный стиль - личность стоит в выражениях позади деловых аргументов;
     - свободный стиль - избегание слов-украшений и длинных предложений;
     - неповоротливый стиль - длинные предложения, вычурность слов, «разбазаренное» построение предложений.
     В практике анализа заявлений и биографии кандидата разработана оценочная шкала, в основу которой положены составляющие стиля: обороты речи, построение предложений, сочетание предложений и запас слов.
     Таблица 1
Определение личных характеристик кандидата по стилю речи2
Стиль
Характерные признаки текста
Оценки кандидата
Обороты речи (выражения, экспрессия)
Преобладающе глагольный стиль
Преобладающе активный (деятельный) стиль
Преобладающе пассивный стиль
Преобладающе субстантивный (с существительными) стиль
Живой, бодрый, непритворяющийся, непринужденный
Энергичный
Действующий выжидающе, присматривающийся Дистанцированный до чопорности, неповоротливый, жеманный и вычурный

Продолжение таблицы 1
Построение предложений
Преобладающе простое построение предложений
Преобладающе «нагроможденное» построение предложений
Скромный, простой, прямой
Нерасторопный, обстоятельный, странный, заносчивый
Сочетание предложений
Свободное
Жесткое
Подвижный, интеллигентный
Неумелый, слабо приспосабливающийся, со слабой интуицией
Запас слов
Большой
Малый
Разносторонний
Нерасторопный, односторонний, неподвижный

     Подход, предложенный методистами Высшей школы экономики, применим и при проведении собеседования1.
     Шаг второй. Предварительное телефонное собеседование.
     Прежде чем приглашать соискателя на собеседование в офис компании, целесообразно провести предварительную телефонное интервью. 0на содержит обмен информацией: какая вакансия предложена, что конкретно ищет и хочет кандидат плюс уточнение некоторых моментов из резюме. Рекомендуемое время для первого звонка кандидату - пять-десять минут.
     Михаил Магура в своей книге подробно рассматривает, чего можно достигнуть на этом этапе:
* информация, полученная в результате предварительного собеседования, используется для того, чтобы выявить в первом приближении отсутствие у кандидата тех или иных ограничений и несоответствий требованиям вакантной должности;
* одной из целей предварительного собеседования является сообщение кандидату интересующих его сведений о работе и об организации;
* всегда есть опасность «упустить» подходящего кандидата, поэтому важно, чтобы у соискателя уже с первых минут знакомства с организацией составилось о ней благоприятное впечатление. Первое впечатление часто оказывается наиболее стойким и определяет последующее поведение и установки работника по отношению к организации.
     Шаг третий. Собеседование. Техника очного интервью.
     При проведении непосредственного интервью с кандидатом необходимо добиться нескольких целей. Первой целью интервью считает установление с человеком контакта. На собеседовании его реакции должны быть максимально адекватны, он должен максимально раскрыться. В этом случае компания может получить от соискателя полную, необходимую ей информацию, мотивировать его на дальнейшее взаимодействие с ней и заинтересовать работой. Типичная ошибка кадровиков - ведение интервью в форме допроса. Успешные кандидаты демотивированы, репутация компании в их глазах испорчена, картина их адекватного поведения не получена1. 
     Интервью в форме «продажи» вакансии - также ложный путь: кандидат «стоит» дороже, чем может предложить компания. Кадровик преувеличивает достоинства работодателя и умалчивает о недостатках. Оценка кандидата если и проводится, то весьма поверхностно. Наиболее эффективна модель «интервью-переговоры», построенная по схеме:
     а) установить контакт: общие фразы, чай (кофе), комфортная обстановка;
     б) краткий рассказ о компании, отрасли в целом, вакансии;
     в) само интервью: вопросы, ситуационные задачи. Время на проведение развернутого интервью - от получаса до двух часов, в зависимости от сложности вакансии;
      г) ответы на вопросы кандидата. Оптимальным считается три-пять встречных вопросов;
     д) обсуждение формата дальнейшего взаимодействия. На этом этапе оговариваются вероятность дальнейших собеседований, телефонных звонков, порядок получения кандидатом ответа.
     Отдельно стоит описать модель ситуационного интервью. Кандидату предлагаются стрессовые задачи и варианты их решения. Этим снижается вероятность получить от него социально-желательные ответы, становятся ясны его модель поведения и ценности1.
     Хорошие результаты может дать проективное интервью. Кандидату предлагается оценить не свои действия и достижения, а какого-либо персонажа, даже сказочного. Для чего? Психологи считают, что человек склонен проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления на объяснение действий других людей и вымышленные ситуации. Человека просят нарисовать фантастическое животное, рассмотреть «пятно Роршаха». Расшифровывают результаты психологи, используя психодиагностические методики. Такие задания в меньшей степени могут быть просчитаны собеседуемым лицом, он отвечает так, как действительно считает. Получение от кандидата социально-желательных ответов сводится к минимуму. Результат дает испытателю много личной информации об испытуемом, и это неплохо, но оценка профессионально значимых компетенций при таком подходе затруднена. Более того, использование метода проективного интервью в собеседовании требует длительного времени, вплоть до нескольких часов. 
     Анкета, тест, опросник.
     Анкета может быть предложена кандидату к заполнению как до собеседования, так и после него. Методика Высшей школы экономики предлагает в качестве основы для разработки персональной анкеты взять классический вариант, группирующий вопросы в десять основных разделов:
     - автобиографические данные;
     - жилье;
     - профессиональное образование;
     - семья, супруг(а), дети, родители;
     - ограничения трудоспособности;
     - военная служба;
     - прошлая практическая деятельность;
     - хобби, интересы и способности;
     - разное;
     - будущая занятость1.
     Заполнять анкету рекомендуется коротко и ясно: образование - женитьба - дети - работа.
     Михаил Магура в ходе собеседования советует использовать личностные опросники, например опросник Айзенка, выявляющий эмоциональную неустойчивость (нейротизм) испытуемого, экстраверсию/интроверсию и склонность к психотизму (психические отклонения). Популярен и шестнадцатифакторный опросник Кеттлера - 187 вопросов, ответы на которые позволяют определить уровень общительности, личностной зрелости, эмоционального контроля, склонность к оперированию абстрактными понятиями и ряд других характеристик, влияющих на профессиональную успешность обследуемого кандидата на должность. Если вы решили использовать такой метод при собеседовании, то интерпретацию результатов отдайте в руки психологов, в противном случае рискуете получить «странные диагнозы», не имеющие отношения к личности человека.
     Тесты общих способностей выявляют уровень интеллекта, памяти, внимания кандидата. Если того требует должность, обязательно проводите профессиональные и имитационные тесты. Задача теста - выбрать из ряда ответов один правильный. Результаты покажут действительные знания и навыки претендента «во всей красе».
     Шаг четвертый. Рекомендации и их проверка.
     Рекомендательные письма, особенно для претендентов на руководящие должности, желательны, а в некоторых отраслях и в отдельных компаниях обязательны. Однако, по мнению преподавателей ВШЭ, понятие «рекомендация» сужается до благоприятного отзыва о кандидате. Специалисты считают, что1:
     - объективность изложенной в рекомендации информации может быть весьма сомнительной;
     - как правило, в числе рекомендателей - частные лица и «бывшие руководители», доверять следует только последним;
     - с помощью рекомендации можно уточнить  отдельные высказывания кандидата  о его профессиональной карьере, подтвердить определенные характеристики и проявления;
     - считая полезность рекомендаций спорной, многие предприятия и организации от них не отказываются, а ищут способы более тщательного прочтения в целях объективного отбора кандидатов. Здесь присутствует необходимость «чтения между строк».
     Рекомендации можно использовать для проверки данных, полученных из резюме кандидата и во время собеседования с ним. Всякое расхождение между данными кандидата и словами его рекомендателей должно насторожить рекрутера2.
     Таким образом, технология отбора персонала состоит из следующих этапов:
     Предварительное интервью.
     Заполнение бланка заявления и анкеты.
     Тестирование.
     Диагностическое интервью (собеседование).
     Проверка рекомендаций и послужного списка.
     Медицинское обследование.
     Принятие окончательного решения.



1.3.......................