Изучение процесса планирования и формирования резерва из числа руководителей в организации

Министерство образования и науки РФ
ФГБОУ ВО «Волгоградский государственный технический университет»
Факультет подготовки инженерных кадров («Экономика и управление»)
Кафедра «Экономика и управление»


КОНТРОЛЬНАЯ (СЕМЕСТРОВАЯ) РАБОТА
по дисциплине
«ЭКОНОМИКА ТРУДА»
ВАРИАНТ № 20
(Зачетная книжка № 20162428)



Выполнил: ст-т гр. ЭУЗ-282с
Юлова Мария
Проверил: к.э.н., доцент
Митрофанова И. А.




Волгоград
2018
      Содержание
      Введение……………………………………………………………………...3
      Теоретическая часть: Научный реферат на тему «Планирование и формирование резерва руководителей в организации (на примере ОАО «Хоперская упаковка»)»………………………………….……………………........6
      Глава 1. Научно-методические основы планирования и формирования резерва из числа руководителей в организации……………………………...……6
      1.1. Понятие системы подготовки резерва руководителей …………….…6
      1.2. Процесс планирования и формирования резерва из числа руководителей в организации………………..……………………………………10
      Глава 2. Исследование процесса планирования и формирования резерва руководителей в ОАО «Хоперская упаковка»……………………………………14
      2.1. Характеристика ОАО «Хоупак»……………………………….……..14
      2.2. Процесс планирования и формирования резерва из числа руководителей в ОАО «Хоупак»…………………………….……………………19
      Глава 3. Направления совершенствования планирования и формирования резерва руководителей в ОАО «Хоперская упаковка»…………27
      3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию планирования резерва руководителей в ОАО «Хоупак»………………...……………………….27
      3.2. Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий………………………………………………………………………...29
      Практическая часть: Тестовое задание на тему «Планирование труда».32
      Заключение...……………………………………………………………….36
      Список использованных источников………………………...…………...37
      Приложения………………………………………………………………….
      Справка о результатах проверки контрольной работы на наличие заимствований………………………………………………………………………..
      
      
      
      
      Введение
      Успешная деятельность современного предприятия зависит не только от наличия материальных ресурсов, но и в большой степени от людей, работающих в нем. Основой любой организации и ее главным богатством являются люди.
      Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах коммуникации. Вследствие этого сокращается численность персонала, повышается удельный вес не только рабочих высокой квалификации, но специалистов и руководителей, которые осуществляют процесс управления персоналом.
      Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения долгосрочного развития организации. До последнего времени само понятие «управление персоналом» в Российской системе управления отсутствовало. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации являлся отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. 
      В настоящий момент процесс управления персоналом имеет более емкое понятие. Так, в условиях рыночного воспроизводства предприятие функционирует в конкурентной среде, и чтобы удержать позиции на рынке, оно должно иметь высококвалифицированные кадры. Кроме того, на первый план выходят такие задачи, как:
      – управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; 
      – управление занятостью; 
      – маркетинг кадров; 
      – планирование и контроль деловой карьеры; 
      – управление трудовой мотивацией и др.
      С этими задачами отделу кадров предприятия не справиться. Поэтому для решения вышеперечисленных задач в помощь приходят руководители организации различных уровней: руководители подразделений и служб, начальники отделов, их заместители, которые принимаются на должность из числа резерва. 
      Проблема формирования резерва из числа руководителей в организации актуальна, поскольку в Российской системе управления кадрами она была недостаточно изучена, и ей не уделялось большого внимания. В настоящий момент для поддержания конкурентности предприятия на рынке предприятию нужны грамотные специалисты и для зачисления на должности руководителей необходимы грамотные кадры, которые должны обладать определенными качествами, такими, как профессионализм, деловитость, коммуникабельность, целеустремленность и пр. Эти качества нельзя сразу выявить у человека, они проявляются постепенно, в процессе трудовой деятельности и общения с коллективом. Работники отдела кадров выявляют сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей. Для этого на предприятиях создается резерв из числа руководителей в организации, после чего осуществляется   подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности.
      Целью данной работы является изучение процесса планирования и формирования резерва из числа руководителей в организации.
      Цель определила постановку следующих задач:
      – рассмотреть научно-методические основы планирования и формирования резерва из числа руководителей в организации;
      – охарактеризовать деятельность ОАО «Хоперская упаковка» с экономической и финансовой точки зрения;
      – исследовать процесс планирования и формирования резерва руководителей в ОАО «Хоперская упаковка»;
      – разработать предложения по совершенствованию планирования и формирования резерва руководителей в ОАО «Хоперская упаковка».
      Объектом исследования явилась деятельность ОАО «Хоперская упаковка», которое расположенное в г. Урюпинске Волгоградской области и занимающееся производством упаковок класса Tetra. Предметом исследования выступил процесс планирования и формирования резерва из числа руководителей в организации.
      Информационной базой для данной работы стали материалы бухгалтерской отчётности ОАО «Хоупак», ресурсы Интернет, факты хозяйственной деятельности, опубликованные в экономической литературе, статьи периодической печати. 
      В работе применены монографический, табличный, коэффициентный, графический методы исследования.
      
      
      

      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
2			Глава 1. Научно-методические основы планирования и формирования резерва из числа руководителей в организации
      1.1. Понятие системы подготовки резерва руководителей 
      Доходы организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально в ней работает персонал. Формирование коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности в условиях рынка. 
      В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Этого нельзя было сказать о предприятиях, осуществлявших свою деятельность в плановой экономике. Рыночные же отношения предъявляют к современным предприятиям больше требований в подборе трудовых ресурсов. Поэтому российские предприятия стали также уделять большое внимание кадровой политике, которая предусматривает разработку стратегии управления персоналом и внутреннюю систему управления кадрами. 
      Цель стратегического управления персоналом – обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период [7, с.12].
      Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.
      Главная цель системы управления персоналом – создание результативных мотиваций, обеспечение предприятия высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие. Управление персоналом включает в себя следующие этапы (рисунок 1) [7, с.18]:
      
      Рисунок 1 – Управление персоналом
      Данные рисунка 1 позволяют увидеть, что этапами управления персоналом являются: планирование ресурсов – разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах; набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям; отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора; повышение, понижение, перевод увольнение, разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма, а также: подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
      Для того, чтобы осуществлять данные этапы, на предприятии должна быть сформирована система управления кадрами, которая должна включать в себя подсистему развития персонала для подготовки резерва руководителей.
      Подсистема управления развитием персонала осуществляет [7, с.22]:
      – обучение, переподготовку и повышение квалификации; 
      – введение в должность и адаптацию новых работников;
      – оценку кандидатов на вакантную должность; 
      – текущую периодическую оценку кадров; 
      – реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения; 
      – организацию работы с кадровым резервом.
      Кадровый резерв – это сотрудники предприятия, обладающие потенциалом развития и планируемые на горизонтальные и вертикальные перемещения на конкретные должности [10, с. 67-68].
      Система кадрового резерва является комплексным инструментом управления и ее основными целями является:
      – снижение текучести персонала;
      – повышение лояльности;
      – снижение среднего срока закрытия вакансий;
      – снижение средних затрат на закрытие вакансии;
      – улучшение бренда компании как работодателя;
      – сохранение контроля над фондом оплаты труда;
      – улучшение среднесрочного планирования в компании.
      Система кадрового резерва на предприятии будет по-настоящему эффективной только в том случае, когда проводится определенный комплекс мероприятий.
      Он включает в себя следующее [10, с.69]: 
      – наличие в компании четких профилей всех должностей;
      – наличие системы оценки/аттестации персонала;
      – наличие системы индивидуальных планов развития сотрудников;
      – наличие руководителей, которые обучены работе с индивидуальными планами, системой аттестации и другими инструментами, действующими в компании; 
      – наличие системы внутреннего и/или внешнего обучения;
      – наличие в компании «Положения о кадровом резерве», которое обеспечит прозрачность системы, что является одним из базовых условий ее эффективности. 
      Создание системы кадрового резерва на предприятии представляет собой длительный и сложный процесс, который осуществляется в несколько этапов [5, с. 188]:
      1 этап – поддержка руководства. Любые кадровые изменения и передвижения на предприятии могут быть осуществлены только по разрешению руководителя.
      2 этап – проведение аудита системы управления персоналом, т.к. возможно, что часть инструментов для создания системы кадрового резерва на предприятии уже существуют.
      3 этап – создание или внедрение отсутствующих частей системы кадрового резерва.
      Перед внедрением системы необходимо знать следующую информацию:
      – показатели текучести кадров; 
      – персонала возможностями профессионального и карьерного роста;
      – темп роста фонда оплаты труда за последние два-три года и т.д.
      4 этап – измерение показателей, чтобы впоследствии можно было оценить эффективность системы кадрового резерва. 
      5 этап – внедрение системы кадрового резерва.
      Для успешного внедрения на предприятии системы кадрового резерва необходимо провести обучение руководителей, которым принадлежит ключевая роль в создании индивидуальных планов развития, а также обучение персонала и т.д. Они должны быть мотивированы на то, чтобы система кадрового резерва на предприятии работала эффективно. 
      Заметные результаты от внедрения системы кадрового резерва появляются, как правило, уже в течение года. Эта система широко используется в западных, а в последнее время и на российских предприятиях, штат которых превышает 100 человек.
      Система кадрового резерва – не единственный способ, формировать кадровый состав предприятия. Параллельно с ней можно привлекать внешних кандидатов на линейные позиции. Например, взаимодействуя с высшими учебными заведениями, можно организовывать дни открытых дверей, приглашать лучших студентов на стажировки и т.д.
      
      1.2. Процесс планирования и формирования резерва из числа руководителей в организации
      Современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей из резерва и рассматривают управление ими как стратегически важную задачу. 
      Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса [5, с. 193]:
      – выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей;
      – подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;
      – обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника, который, по мнению руководства, подходит на эту вакансию.
      Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы – преемников (дублеров) и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Преемники или дублеры – это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей предприятия, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем. 
      Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс (рисунок 2), требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, менеджера по кадрам, руководителей подразделений. 
      Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, т.е. должностей, оказывающих особое влияние на деятельность предприятия. Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. 
 
      Рисунок 2 – Подготовка резерва 
      Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации – генерального директора, директора, его непосредственных заместителей. Однако иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии. 
      При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через несколько лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.
      Руководству необходимо представлять, как организация изменится в течение следующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности или хотя бы направления будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития, динамики внешней среды, изменений в организациях-конкурентах.
      На этом этапе необходимо подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел кадров совместно с руководителем организации должны тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.
      Определение характеристик будущих руководителей – этот этап играет исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. В самом деле, без понимания того, какими компетенциями должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.
При планировании резерва портрет руководителя складывается из трех составляющих: общих характеристик руководителя, характеристик эффективного руководителя данной организации и качеств, необходимых для работы в конкретной должности.
      Отбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом кадров в обстановке конфиденциальности. Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев [7, с. 19]:
      – соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности;
      – результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;
      – степени готовности кандидата. Определение степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особая интуиция, которая вырабатывается многолетним опытом работы. 
      Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности. Реализация планов подготовки преемников требует участия трех сторон – самого сотрудника, отдела кадров и высшего руководства организации. Оценка прогресса развития – руководитель организации совместно с отделом кадров проводит формальную оценку прогресса каждого из преемников.
      И последний этап – это назначение на должность. В случае освобождения ключевой должности руководство организации проводит обсуждение готовности преемников и принимает решение о назначении.
      
Глава 2. Исследование процесса планирования и формирования резерва руководителей в ОАО «Хоперская упаковка»
      2.1. Характеристика ОАО «Хоупак»
      Открытое акционерное общество «Хоперская упаковка» (далее ОАО «Хоупак» зарегистрировано Регистрационной Палатой Администрации г. Урюпинска Волгоградской области 13.11.1993 г. [15]. 
      Завод преобразован из государственного предприятия в акционерное общество и действует на основании Устава, утвержденного решением Общего собрания акционеров, в соответствии с Указом Президента РФ №721 от 01.07.1992г. «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества», Гражданским кодексом РФ от 21 октября 1994г. и Федеральным законом от 26 декабря 1995г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах». 
      Общество является юридическим лицом: имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
      Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории России и за ее пределами. В Управлении «Урюпинское отделение» Волгоградского отделения № 8621/0557 ОАО «Сбербанк России» обществом открыт расчетный счет № 23947520000000000875. Кроме того, ОАО «Хоупак» заключен договор о расчетно-кассовом обслуживании.
      Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации. Общество создано в целях насыщения потребительского рынка товарами и услугами, а также извлечения прибыли в интересах участников.
      По масштабу деятельности ОАО «Хоупак» можно отнести к крупным промышленным предприятиям. По товарной специализации ОАО «Хоупак» – специализированное производственное предприятие, производит только упаковочные материалы, которые представлены большим ассортиментом:
      – современные и высокоэффективные упаковочные материалы, тара класса Tetra-Рak, Tetra Gemina, Tetra-Brik;
      – фольга; 
      – пластик; 
      – картон.
      Кроме того, предприятие производит гофроупаковку, гибкую, бумажную, полиграфическую упаковку, комбинированные материалы на основе алюминиевой фольги, комбинированные пленочные материалы, ламинированную бумагу, термоусадочные и стрейч-пленки и т.д.
      Свою продукцию предприятие реализует по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе.
      ОАО «Хоупак» заключило 34 договора на поставку тары по всей территории России. В Волгоградской области услугами ОАО «Хоупак» пользуются ООО «Сады Придонья», ООО «Помидорка», ООО «Перово» и т.д.
      Отраслями экономики РФ, потребляющими продукцию ОАО «Хоупак» являются: пищевая промышленность: упаковка для молочных продуктов, кондитерских изделий, хлебопечения, соков, майонеза, варенья и фармацевтика.
      В таблице 1 представлены основные показатели финансово – хозяйственной деятельности ОАО «Хоупак» за период 2015-2017 гг. Для расчета показателей были использованы данные формы 1 -Бухгалтерский баланс и формы № 2 «Отчет о финансовых результатах» (приложения 1, 2 и 3).
      Таблица 1 – Динамика экономических показателей деятельности ОАО «Хоупак» за 2015-2017 гг.
Показатели
2015
2016
2017
Отклонение
2017/2015
(%)
Выручка, тыс.руб.
529650
542496
573334
+8,2
Себестоимость продаж, тыс.руб.
428597
449962
490287
+14,4
Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.
38933
43300
51228
+31,6
Валюта баланса, тыс.руб.
302532
326132
340614
+12,6
Продолжение таблицы 1
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.
85000
80494
74617
-12,2
Среднесписочная численность, чел.
242
240
230
-5
Средняя заработная плата, руб.
13000
15000
18000
+38,5
Производительность труда, тыс. руб./ чел.
2188,6
2260,4
2492,8
+13,9
      За анализируемый период отмечается положительная динамика суммы выручки. Ее рост составил 8,2%. Себестоимость также имеет положительную динамику, она увеличилась на 14,4%. На 31,6% выросли коммерческие и управленческие расходы (рисунок 3).

      Рисунок 3 – Динамика экономических показателей ОАО «Хоупак» за 2015 -2017 гг., тыс. руб.
      Валюта баланса или имущественный потенциал предприятия вырос на 12,6%. Отмечается снижение среднегодовой стоимости основных средств как внутри анализируемого периода, так и за три анализируемых года. 
      Произошло снижение численности работающих на 5% в связи с проведением сокращения. Вследствие этого выросла производительность труда на 13,9%. Средняя заработная плата на предприятии растет, за три года она увеличилась на 38,5%.
      Прибыль является конечным результатом деятельности предприятия. Она является базой для развития как хозяйственной и производственной, так и коммерческой деятельности. Данные о формировании прибыли представлены в форме 2 - Отчет о финансовых результатах. 
      В таблице 2 представлена динамика финансовых показателей – абсолютных показателей прибыли ОАО «Хоупак» за 2015-2017 гг.
      Таблица 2 – Динамика прибыли ОАО «Хоупак» за 2015-2017 гг.
Наименование показателя
2015
2016
2017
Отклонение
2017/2015
(%)
Прибыль от продаж, тыс. руб.
62120
49234
31819
-48,8
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
61858
50195
46311
-25,1
Чистая прибыль, тыс. руб.
48943
39811
36781
-24,8
Нераспределенная прибыль, тыс. руб.
272365
289725
309060
+32,9
      Данные таблицы 2 свидетельствуют о прибыльной деятельности ОАО «Хоупак», но все показатели прибыли в динамике снижаются.
      Так, прибыль от продаж за анализируемый период снизилась на 48,8%. Прибыль до налогообложения также уменьшилась на 25,1%. Чистая прибыль уменьшилась на 24,8 % (рисунок 4). 

      Рисунок 4 – Динамика финансовых показателей ОАО «Хоупак» за 2015 -2017 гг., тыс. руб.
      Данные анализа свидетельствуют о том, что чистая прибыль капитализируется на предприятии, т.е. накапливается. Нераспределенная прибыль за анализируемый период увеличилась на 32,9%.
      Таким образом, можно сделать вывод, что исследуемое предприятие 
      в условиях экономического кризиса также испытывает трудности. При росте объема продаж на 8,2% отмечается и рост себестоимости на 14,4%. Темп роста себестоимости выше темпа роста выручки на 6,2%, что не является положительным в работе производственного предприятия. Также отмечается снижение всех абсолютных показателей прибыли. Например, сумма чистой прибыли, которая распределяется на различные мероприятия, связанные с развитием производства, снизилась на 24,8%. 
       
      2.2. Процесс планирования и формирования резерва из числа руководителей в ОАО «Хоупак»
      В ОАО «Хоупак» формирование кадрового резерва включает в себя следующие этапы:
      – предварительное изучение и оценка кандидатов на зачисление в резерв;
      – отбор кандидатов в состав резерва;
      – зачисление в состав резерва;
      – организация подготовки резерва;
      – оценка готовности резерва.
      ОАО «Хоупак» до 2017 года возглавлял генеральный директор – Янов В.А., которому исполнилось 60 лет.  Янов В.А. решил выйти на заслуженный отдых, т.е. на пенсию. Поэтому руководству предприятия пришлось задуматься о правопреемнике на данную должность.
      На 1 и 2 этапах отделом кадров совместно с генеральным директором проводилось предварительное изучение и оценка кандидатов на зачисление в резерв. Изучив личные дела сотрудников, в акционерном обществе были определены два преемника на должность генерального директора:
      –45-летний заместитель генерального директора – Тихоненков А. Р.
      – 40-летний юрист предприятия – Борцов Г. Н.
      Оба претендента в состоянии занять эту должность через один – два года. Оба претендента занимают высокие должности на предприятии. Имеют стаж работы на заводе свыше 15 лет.
      Заместитель генерального директора осуществляет руководство ОАО в период отсутствия генерального директора. В остальные дни руководит организацией производственного процесса: координирует работу цехов и участков, контролирует работу начальников цехов, отслеживает весь процесс производства продукции от переработки бумаги до выпуска гибкой упаковки.
      Юрист возглавляет юридическую службу предприятия. В его компетенции входят следующие обязанности: разрешение трудовых и гражданских споров в судах различной юрисдикции, заключение договоров с поставщиками, ведение переговоров с поставщиками и покупателями продукции и пр.
      При подборе кандидатов в кадровый резерв на замещение руководителя были использованы следующие практические методы:
      – изучение личных документов работника;
      – получение устных характеристик.
       А также назначение кандидата руководителем коллектива при отсутствии руководителя на время его отпуска. Оба кандидата справились со своей задачей хорошо, что и послужило причиной их выбора на вакантную должность.
      На 3 этапе оба кандидата были зачислены в резерв из числа руководителей в организации. При планировании резерва были учтены следующие моменты:
      – кандидатов в количестве 2–х человек достаточно для замещения должности генерального директора;
      – оба кандидата молоды и находятся в том возрасте, когда могут возглавить предприятие и проработать еще много лет;
      – нет надобности для профессиональной подготовки и переподготовки данных кандидатов, поскольку оба имеют большой практический опыт в управлении коллективом и навыки работы с подчиненными;
      – оба кандидата имеют высшее образование, и прошли обучение на различных курсах подготовки и переподготовки кадров для предприятий полиграфической промышленности, к коим относится ОАО «Хоупак»;
      – оба кандидата владеют знаниями в организации производственного процесса на данном предприятии.
      Инспектор по кадрам ОАО «Хоупак» подготовил план освобождения ключевых должностей, в данном случае должности генерального директора. В данном плане инспектор по кадрам совместно с Яновым В. А.  тщательно проанализировали сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определили сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план будет являться основой управления подготовкой преемников генерального директора.
      Затем были разработаны карты профессионального развития кандидатов. При планировании резерва портрет будущего руководителя складывается из трех составляющих: 
      – общих характеристик будущего руководителя; 
      – характеристик эффективного руководства данной организацией;
      – качеств, необходимых для работы в конкретной должности.
      Карта профессионального развития заместителя генерального директора Тихоненкова А. Р.:
      1.  Коммуникабелен. Пользуется большим уважением в коллективе.
      2. Ответственен. Отличается быстрым выполнением сложных профессиональных задач и ситуаций, способствующих развитию качеств наставника по отношению к другим сотрудникам. 
      3. Умение «слушать и слышать» сообщения и воспринимать информацию, быстро реагировать на непредвиденные ситуации.
      4.Планирование и принятие решений в отсутствии генерального директора (в период его замещения).
      5.Самокритичен. Критику и замечания воспринимает адекватно. Занимается самосовершенствованием.
      6. Создает обстановку, стимулирующую трудящихся на достижения и развитие собственных способностей.
      7. Поощряет в сотрудниках энергичность, энтузиазм, преданность, доверие и стремление к совершенству.
      8. Профессионально грамотен. Энергичен. Трудолюбив.
      Вывод: годен для зачисления в резерв для замещения вакансии генерального директора. 
      Карта профессионального развития юриста Борцова Г. Н.:
      1.  Пользуется большим уважением в коллективе.
      2. Юридически грамотен – занимается представлением компании в отношениях с внешними организациями и различными контрагентами.  
      3.Коммуникабелен. Способен эффективно взаимодействовать с окружающими и добиваться поддержки на любом организационном уровне.
      4.Ответственен. Достижение поставленных целей; принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственности за производительность труда.
      5. Лидерство. Постоянное проявление и поощрение внимания к качеству работы на всех уровнях, как внутри организации, так и за ее пределами; критическое отношение к результатам ниже отличных.
       6. Управление конфликтами: умение разобраться во множестве точек зрения, контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия.
      7.Самокртитчен. Стремится к совершенству и этого требует от подчиненных.
      8. Энергичен. Трудолюбив.
      Вывод: годен для зачисления в резерв для замещения вакансии генерального директора. 
      По окончании сроков подготовки резерва и выполнения индивидуальных планов профессионального развития была проведена оценка готовности резерва.
      В резерве также должны быть запланированы и должности тех работников, которые вошли в резерв на замещение руководителя, т.е. через 1 год один из претендентов покинет свой пост, и тогда нужно будет подбирать претендента уже на его должность. Поэтому в резерв должны быть внесены еще 2 вакансии: заместитель генерального директора и юрист.
      При оценке резерва кадров было важно то, что воспитание и обучение специалистов проходит непосредственно на производстве – в ОАО «Хоупак». Это очень важно, поскольку руководитель должен знать весь процесс производства гибкой упаковки с нуля. 
      После процесса создания резерва был составлен план развития кандидатов на вакансию директора. 
      Подготовка планов развития в ОАО «Хоупак» производилась на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности. Для проведения этого сопоставления оценивался кандидат по тем параметрам, которые являются критическими для данной должности, т.е. по портрету идеального сотрудника.
      Оценка кандидатов проходила методом экспертных оценок.
      Он заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрет идеального сотрудника. В качестве экспертов выступили хорошо знающие преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, инспектор по кадрам. После этого был составлен портрет претендующих на должность директора. 
      Таблица 3 – Портрет преемника Тихоненкова А. Р.
Компетенция
Оценка компетенции (макс.1)
Решение проблем
0,80
Стратегическое планирование
0,70
Лидерство
0,8
Продолжение таблицы 3
Управление сотрудниками
1,0

Взаимодействие с коллегами
1,0
Организация и координация ресурсов
0,9

Ответственность и достижение целей
0,9

Итого
6,1
Рекомендации для развития
Пройти курсы менеджеров высшего звена
       Таблица 4 – Портрет преемника Борцова Г. Н.
Компетенция
Оценка компетенции (макс.1)
Решение проблем
0,70
Стратегическое планирование
0,70
Лидерство
1,0
Управление сотрудниками
0,9

Взаимодействие с коллегами
0,9
Организация и координация ресурсов
0,9

Ответственность и достижение целей
0,9

Итого
6,0
Рекомендации для развития
Пройти курсы менеджеров высшего звена
      Следующим этапом в планировании резерва была проведена аттестация претендентов на должность руководителя. Она была необходима для окончательного выбора претендента.
      Для проведения аттестации был составлен экспертный лист на каждого кандидата (таблицы 5 и 6):
      Таблица 5 – Экспертный лист
№
Параметр (по пятибалльной шкале)
Тихоненков А.Р.
1
Уровень профессиональной подготовки.
Обладает ли кандидат достаточными профессиональными знаниями и навыками в областях, специфичных для деятельности подразделения, в котором он работает?
Да, 5 баллов
2
Уровень знаний нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделений.
Обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт отечественных и зарубежных организаций?
Да, 5 баллов
Продолжение таблицы 5
3
Знание способов решения профессиональных проблем. Насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции разрешение возникающих проблем?
Да, 5 баллов
4
Умение работать с документами.
Насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документы следует готовить руководителю, какие поручать подчиненным?
Да,5 баллов
5
Умение работать с людьми.
Умеет ли кандидат четко и доходчиво изложить задание, своевременно проконтролировать его выполнение, ориентируется ли в деловых возможностях подчиненных или коллег?
Да,5 баллов
6
Способность к деловому общению.
Умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, достичь
взаимопонимания и убедительно .......................