Исследование планирования и бюджетирования как процесса разработки и формирования плановых бюджетов деятельности ПАО «ДСК-1»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                                  4                                                                                                 
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ                                 6
1.1. Понятие, цели и задачи планирования  и бюджетирования                             6
1.2. Организация процесса планирования                                                                 9                                                                         
1.3. Планирование и управление бюджетом предприятия                                    24                                                                                                                                                                                          
Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО «ДСК-1»                                              30   
2.1.Организационно-экономическая характеристика предприятия ПАО «ДСК-1»                                                                                                                                 30
2.2. Анализ финансового состояния предприятия ПАО «ДСК-1»                       33
2.3. Анализ системы планирования и бюджетирования предприятия ПАО «ДСК-1»                                                                                                                     41
Глава 3. ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ПАО «ДСК-1»                                                                                                            55
3.1. Рекомендации по планированию                                                                      55
3.2. Рекомендации по бюджетированию                                                                 59
3.3. Экономическая эффективность от предложенных рекомендаций                62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                          69                                                                      
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ                                                                                        71                                                          
ПРИЛОЖЕНИЯ                                                                                                         73










ВВЕДЕНИЕ
     Планирование – это способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения операций, это своего рода инструмент принятия управленческих решений.
     Планирование основывается на формировании бюджетом и  является главной функцией управления. Бюджет представляет собой количественное выражение плановых показателей с учетом координирования и контроля. Бюджет может объединять основную, финансовую и инвестиционную деятельность. Бюджеты могут быть составлены как для организации в целом, так и для каждого структурного подразделения, определенного бизнес-процесса или бизнес-прогноза.
     Бюджетирование – это непрерывный циклический процесс образования бюджетов, позволяющий привести в соответствие возможности организации условиям рынка, и осуществлять контроль за их исполнением. Бюджетирование является основой планирования и принятия управленческих решений на предприятии, оценки всех аспектов ее финансовой самостоятельности, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений  интересам предприятия в целом.
     В настоящее время бюджетирование способствует получению конкурентных преимуществ в результате образования эффективной системы управления ресурсами и затратами, и применения планирования будущих действий на основе внутренних форм отчетности. Внедрение бюджетирования в практику российских организаций представляет возможным создать целостную и эффективную систему управления, так как в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по обеспечению достижения запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств предприятия на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов предприятия. 
     Актуальность выбранной темы «Планирование и бюджетирование деятельности предприятия ПАО «ДСК-1» обусловлена тем, что  планирование  и бюджетирование являются одним из важнейших составных элементов управления финансами предприятия в современных условиях.
     Объектом исследования является ПАО «ДСК-1».
     Предметом исследования является планирование и бюджетирование деятельности предприятия.
     Целью данной работы является исследование планирования и бюджетирования как процесса разработки и формирования плановых бюджетов деятельности ПАО «ДСК-1».
     Для достижения поставленной цели необходимо решить  следующие задачи:
     - раскрыть понятие, цели и задачи планирования и бюджетирования;
     - рассмотреть  организацию процесса планирования;
     - раскрыть сущность планирования и управления бюджетом предприятия;
     -рассмотреть организационно - экономическую характеристику предприятия ПАО «ДСК-1»;
     -провести анализ финансового состояния, а также анализ системы планирования и бюджетирования деятельности предприятия ПАО «ДСК-1»;
     - рассмотреть пути оптимизации управления финансами предприятия на основе планирования и бюджетирования в ПАО «ДСК-1».
     
     










 Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Понятие, цели и задачи планирования и бюджетирования
                     
     Планирование – это способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения операций, это своего рода инструмент принятия управленческих решений.
     Плановые решения могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей. [2]
     Важнейшими целями, которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.
     К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:
     - формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;
     - обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;
     - планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;
     - определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;
     - проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.  [5]
     Структура управленческого учета для каждой организации индивидуальна, в зависимости от конкретных особенностей: формы собственности, вида деятельности, организации производства. При этом существуют общие вопросы методологии управленческого учета в части внедрения и совершенствования процесса бюджетирования.
     Бюджет представляет собой количественное выражение плановых показателей с учетом координирования и контроля. Бюджет может объединять основную, финансовую и инвестиционную деятельность. Бюджеты могут быть составлены как для организации в целом, так и для каждого структурного подразделения, определенного бизнес-процесса или бизнес-прогноза.
     Бюджетирование – это непрерывный циклический процесс образования бюджетов, позволяющий привести в соответствие возможности организации условиям рынка, и осуществлять контроль за их исполнением.
     Бюджетирование позволяет решить основные управленческие задачи:
     - составить прогноз производственной программы;
     - составить прогноз финансового состояния организации;
     - провести сравнительный анализ плановых и фактических данных;
     - оценить и проанализировать выявленные отклонения.[8,27]
     В общем виде бюджетирование в коммерческой организации имеет следующие основные цели:
     - прогнозирование финансовых результатов хозяйственной деятельности, финансовой состоятельности отдельных видов деятельности и лимитов затрат ресурсов;
     - определение наиболее предпочтительных для дальнейшего развития организации бизнес-проектов, экономическое обоснование бизнес-проектов, а также решений об уровнях их финансирования из внутренних и внешних источников;
     - анализ эффективности работы различных структурных подразделений, контроль за правильностью решений, принимаемых руководителями структурных единиц.[28]
     В настоящее время бюджетирование способствует получению конкурентных преимуществ в результате образования эффективной системы управления ресурсами и затратами, и применения планирования будущих действий на основе внутренних форм отчетности. Внедрение бюджетирования в практику российских организаций представляет возможным создать целостную и эффективную систему управления.[3]
     В системе управленческого учета формируется информация, на основе которой руководители организации принимают решения, в первую очередь в части структуры затрат и ожидаемых экономических результатов деятельности. Правила ведения управленческого учета не регламентированы законодательными и нормативными актами, поэтому бюджетирование, как часть управленческого учета, является внутренним делом организации.
     Внедрение современной системы бюджетирования осуществляется по решению руководства организации. Если данное решение принято, необходимо провести оценку фактического состояния организационной структуры и системы управления, выявить ее достоинства и недостатки. Определить эффективность деятельности финансово-экономических служб и бухгалтерии, с точки зрения оперативности представления и полноты обработки управленческой информации для целей оперативного управления.[1,22]
     Для постановки бюджетирования в организации и обеспечения его эффективного функционирования необходимо провести ряд мероприятий:
     - разработку структуры генерального бюджета организации (включает в себя взаимосвязанную систему финансовых и операционных бюджетов);
     - проектирование финансовой структуры управления;
     - закрепление ответственности за бюджетами и их статьями (рекомендуется использовать матричные проекции);
     - разработку бюджетной политики (или раздела в учетной политике), включая методические и организационно-технические вопросы;
     - разработку положений и регламентов бюджетов;
     - создание специализированной структуры и/или закрепление функции по составлению, согласованию, контролю бюджетных статей за должностными лицами.
     Вопросами бюджетирования в организации может заниматься финансовая дирекция, во главе с финансовым директором. Финансовая дирекция является либо обособленным структурным подразделением, на одном уровне с которым находятся бухгалтерия и экономический отдел. Либо включает в себя перечисленные службы.
     При исполнении бюджетов появляется возможность направлять деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшается обмен управленческой информацией и взаимодействие структурных подразделений между собой.
     Финансовый директор выполняет должностные обязанности, указанные в должностной инструкции. Основным результатом деятельности финансовой дирекции является составление прогноза бюджета и систематизация фактических показателей, сгруппированных в бюджете, а главное – разработка альтернативных вариантов развития производственной, операционной, финансовой и инвестиционной деятельности организации. Проекты управленческих решений представляют руководству организации для корректировки и утверждения. После чего управленческие решения подлежат исполнению. [12]
    1.2 Организация процесса планирования
     Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства, осуществляет планово-экономический отдел.
     В его функции входят:
     •разработка структуры обязательных для предприятия планов и направление их для утверждения руководящим органам предприятия
     • организация работы по составлению планов, подготовка материалов и исходных данных во всех отделах и службах предприятия, участвующих в плановой работе;
     • составление технико-экономических прогнозов по важнейшим направлениям деятельности предприятия;
     • разработка нормативных плановых документов (виды и структура планов) для подразделений предприятия;
     • согласование планов всех подразделений предприятия;
     • контроль за выполнением планов предприятия в целом и его отдельных подразделений.
     В состав планово-экономического отдела могут входить следующие структурные подразделения (секторы, бюро, группы): технико-экономического планирования, себестоимости, цен; экономического анализа; учета и статистики, нормативов и др.
     Планово-экономический отдел взаимодействует с плановыми бюро структурных подразделений, а также с другими функциональными подразделениями предприятия: главной бухгалтерией, отделами главного конструктора, главного технолога, главного механика, сбыта, маркетинга, организации труда и заработной платы, капитального строительства, материально-технического обеспечения и др., а также всеми основными, вспомогательными и обслуживающими цехами.
     В планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия.
     Производственно-диспетчерский отдел на основе плановых заданий разрабатывает номенклатурные, производственные задания цехам и производственным участкам, устанавливает сроки и контролирует ход выполнения этих заданий.
     Отдел маркетинга занимается исследованием рынка, планированием основных товарных групп (линий), сбыта, продвижения и распределения продукции.
     В компетенцию отдела цен входит планирование ценовой политики предприятия.
     Отдел сбыта планирует конкретные направления сбыта продукции, а также новые формы обслуживания и торговли.
     Финансовые службы ведают планированием издержек и конечных показателей финансовой деятельности предприятия.
     Отдел кадров ведет планирование использования трудовых ресурсов
     Производственно-технические службы (планово-диспетчерские бюро подразделений предприятия) отвечают за планирование работы отдельных подразделений предприятия, планирование по сменам, контролируют качество сырья, комплектующих изделий и готовой продукции.
     На небольших предприятиях планово-экономический отдел может отсутствовать, тогда его функции передаются отделу маркетинга или же относятся к непосредственному ведению одного из заместителей директора. [6,14]
     Различают три основные формы организации планирования:
1) "сверху вниз";
2)  "снизу вверх"; 
3)  "цели вниз - планы вверх".
     Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.
     Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.
     Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.
     Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.[15,20]
     Любая фирма имеет иерархию планов. Различают:
     · последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего),
     · скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.,
     · жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия),
     · гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).[11]
     Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей. В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования:
     1)  Стратегическое планирование (долгосрочное развитие компании с учетом планирования развития и изменения видов производства, сфер сбыта и т.п.);
     2)  Тактическое (среднесрочное) планирование (планирование условий хозяйственных операций, производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций и т.д.);
     3)  Оперативное планирование (планирование конкретных действий на краткосрочный период). 
     Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, которая расписана по этапам, методикам и техникам. Эта процедура направлена на построение как модели будущего («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.
     Стратегическое планирование - это самый современный метод стратегического управления и самый высокоинтеллектуальный и дорогой элемент менеджмента. В российских компаниях, где занимаются стратегическим планированием, для него созданы специальные подразделения численностью до нескольких десятков человек. Стратегический план - это пухлый документ, где будущее расписано для руководителя по определенному трафарету и с соответствующей степенью детализации.
     Цель стратегического планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных подразделений компании и на этой основе принять решение по поводу прекращения одного вида предпринимательской деятельности и внедрения другого.
     Оно ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
     Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.
     Стратегическое планирование осуществляется в виде:
     - долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу«будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.
     - стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.
     Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
     Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.
     Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.[25, 26]
     Для стратегического планирования характерны следующие положения:
     1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
     2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
     3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
     4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
     5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.
     Процесс стратегического планирования состоит из трех этапов:
     1)  Анализа сегодняшнего бизнеса;
     2)  Выработки модели бизнеса завтрашнего;
     3)Разработки программы развития.
     Основу первого этапа составляет качественный анализ бизнеса (Swot-анализ), по результатам которого формируется список приоритетов развития и объектов реформирования, разрабатываются операции по нейтрализации слабых сторон компании и усилению её преимуществ. И все должно опираться на результаты количественных методов исследования (например, финансовой аналитики). Но для стратегического плана детализации, применяемой в swot-анализе, недостаточно. Поэтому приходится отдельно рассматривать все выделенные элементы бизнеса (продукты, функции, менеджмент, ресурсы), которые в свою очередь тоже можно детализировать.
     Как правило, ключевой вопрос касается продуктов и услуг, с которыми компания собирается позиционироваться на рынке. Для этого и проводится маркетинговое исследование и мониторинг внешней среды. И на этом же этапе в процесс вмешивается субъективный фактор. Наличие этого фактора сильно влияет на результаты первого этапа. Таким образом, вырабатывается стратегия компании, которая может повлиять на отказ от выпуска некоторых привычных продуктов, или, наоборот, на решение организовать производство совершенно новой продукции.
     Как только разработана стратегия, можно говорить о втором этапе стратегического планирования - моделирование бизнеса будущего. Специалисты по организации бизнес-процессов должны разработать перечень производственных функций и логистику для обеспечения выпуска намеченной продукции, ответственные за менеджмент - систему управления. Естественно, должны быть рассчитаны человеческие, финансовые и информационные ресурсы. Затем происходит согласование всех компонентов модели (Бывает так, что маркетинговое исследование открыло для компании новый продукт, руководство дало «добро» на его выпуск, но выясняется, что не хватает финансовых или человеческих ресурсов, причем взять их негде. В этом случае придется повторить все с начала - и так до тех пор, пока не сойдутся концы с концами.)
     Когда сформирована модель будущего бизнеса, нужно разработать программу развития. Основные её элементы - продуктовая программа, программа реструктуризации бизнес-процессов и менеджмента, перераспределения и привлечения ресурсов.
     В качестве средства повышения эффективности стратегического планирования ввиду высокого дефицита знания может быть признана только координация планов в форме общефирменного согласования.
     Важный аспект обоснования эффективности такого согласования заключается в инновационном характере самого стратегического планирования. Это выражается, в частности, в том, что оно не только исходит из сложившихся условий работы предприятия, но и влияет на них и даже создает новые предпосылки успешной деятельности. Поэтому наиболее предпочтительна горизонтальная координация планов, так как любая форма вертикальной координации по иерархическим уровням может снизить инновационный эффект планирования.
     В пользу согласованной организации говорит также высокий дефицит знания в области отдельных плановых процессов (или суб- программ). Если плановая инстанция предпочтет использовать программно-ориентированную форму координации, несмотря на высокий дефицит знания, то это означает, что она должна систематически обновлять программу или создать ряд программ на все возможные варианты развития ситуации. 
     Проблема структуризации стратегического планирования, которую должна решать такая инстанция, усложняется еще и тем, что ей в деталях неизвестны потребности в кадрах и информации. Это также говорит об эффективности внутрифирменного согласования планов, для которой характерна координация, протекающая параллельно с производственным процессом. Только таким образом предприятие может гибко реагировать в процессе планирования на изменения в кадровых и информационных потребностях. Примером, свидетельствующим о необходимости подобной гибкости, может служить вопрос о так называемых слабых сигналах. Такие сигналы возникают в ходе производственного процесса и могут сильно влиять на разработку стратегического плана. Это еще раз показывает, насколько ограничены возможности плановой инстанции в смысле предварительного структурирования процесса стратегического планирования.   
     Дефицит знания наблюдается и в отношении самих стратегических планов. Они представляют собой неполное описание будущего состояния, которое допускает возможность самых разных интерпретаций и дальнейшей конкретизации, а также внесения поправок на этапе реализации планов. Отсюда необходимость в постоянной обратной связи между формированием намерений и их осуществлением для систематической конкретизации стратегических альтернатив в ходе планирования и проверки планов на реальность.
     По мере того, как меняется база знаний, релевантных управлению, должно модифицироваться и конкретизироваться само стратегическое планирование. Необходимо также систематически адаптировать намеченные цели к фактическому уровню знания. Как рекомендуют некоторые исследователи, координация через планы должна заменяться координацией с помощью обратной связи. Поэтому формирование намерений и их реализация на стратегическом уровне должны быть так тесно увязаны между собой, что их разрыв или отдельная организация стали бы невозможны. Соответственно и значительная доля операций по внутрифирменному согласованию должна производиться не только при формировании намерений, но и их осуществлении.
     В целом возможности инстанции, которая организует стратегическое планирование по иерархическим уровням, оказываются сильно ограниченными из-за высокого дефицита знания. Такая организация должна быть нацелена на использование знания других подразделений предприятия в децентрализованном порядке в форме спонтанного процесса коммуникации, выходящей за пределы одного уровня. Этот процесс должен осуществлять плановик или контролер с детальным знанием обстановки. Такое знание является предпосылкой эффективной реализации всего процесса общефирменного согласования планов. При этом наиболее важны следующие аспекты.
     Во-первых, координация плановой деятельности по отдельным процессам общефирменного согласования без прямого вмешательства плановой инстанции возможна лишь тогда, когда участники этих процессов располагают общими данными и базисными целевыми показателями. В отличие от практикуемого многими предприятиями ограничения на разработки общефирменных принципиальных установок в указанном случае соответствующие показатели активно коммуницируются и закрепляются в сознании. На предприятии при широком участии может быть создана база для постановки общефирменной цели, на которую сможет ориентироваться группа планирования.
     Во-вторых, наряду с общими показателями и базисными целями желательны разработки и использование общих основных понятий и моделей мышления для создания общепонятного языка, необходимого для согласования планов, что является важной предпосылкой эффективности коммуникации. Общий язык важен прежде всего в связи с разнородностью опыта деятельности плановых групп.
     В-третьих, плановая инстанция может повысить эффективность коммуникации, создав обстановку взаимопонимания между группами планирования, что активизирует обмен информацией между лицами с разным уровнем знания, несмотря на возможные различия в проблемной интерпретации. Это в конечном счете ведет к генерации новых идей. Речь идет прежде всего о создании общефирменной атмосферы открытости, свободной от иерархических условностей, которая облегчает коммуникацию между группами планирования и разными подразделениями предприятия.[15,21]
     Таким образом, в условиях высокого дефицита знания организации стратегического планирования на базе общефирменного согласования планов должно отдаваться предпочтение перед программной ориентацией, которая укоренилась в практике оперативного планирования. Роль плановой инстанции в этом случае состоит в создании условий для эффективного осуществления процессов согласования.
     Теоретически обоснованного включения сотрудников децентрализованных подразделений в процесс стратегического планирования в составе функционально и иерархически смешанных групп фактически не происходит. Не привлекаются к стратегическому планированию и менеджеры, облеченные оперативной ответственностью и обладающие глубоким знанием рынка и конкурентов в результате прямых контактов с ними. Таким образом, плановая инстанция оказывается лишенной непосредственной информации о рынках и так называемых слабых сигналах в производственном процессе.
     Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.
     Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планирование -- это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине -- общей цели, предусмотренной стратегией.
     Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам.
     Подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование.
     Временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании -- краткосрочностью.
     Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом  многочисленные специалисты из среднего звена руководства.
     Характер проблем. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы.
     Степень регулярности действии. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий.
     Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало.
     Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, угощение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия.
     Кроме тактического планирования следует различать текущее, или оперативное, планирование.
     Текущее, или оперативное, планирование - это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.
     Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на .......................