Исследование теоретических основ оптимизации численности персонала

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего образования
«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Институт управления бизнес-процессами и экономики
Кафедра "Экономика и организация предприятий энергетического и транспортного комплексов"













КУРСОВАЯ РАБОТА
«Исследование теоретических основ оптимизации численности персонала»













Руководитель                                                     Е.В. Кашина

Студент ЗУБ14-08БВ 431407891                     О.Ю. Толокнова








Красноярск 2018
СОДЕРЖАНИЕ

Введение...........................................................................................................
3
1 Исследование теоретических основ оптимизации численности персонала…………………………………………………………………….

6
   1.1 Формирование и взаимосвязанные функции персонала предприятия ....................................................................................................

6
   1.2 Критерии оценки персонала энергетической отрасли ....................
16
   1.3 Характеристика методов оптимизации численности персонала ....
23
2 Оценка производственно-хозяйственной  деятельности АО «Красноярская теплотранспортная компания»……………………………
36
   2.1 Характеристика производственно-хозяйственной деятельности АО «Красноярская теплотранспортная компания»………………….……
36
   2.2 Анализ финансового состояния АО «Красноярская теплотранспортная компания»……………………………………………...
38
Заключение…………………………………………………………………..
45
Список использованных источников……………………………………….
47













ВВЕДЕНИЕ
     
     Решающим фактором научно-технологической и макроэкономической конкурентоспособности России на мировом рынке является ускоренная модернизация отраслей общественного производства. Поэтому повышение конкурентоспособности крупных российских компаний невозможно без грамотного персонала. Значение персонала в стратегическом управлении является основополагающим фактором. Ранее считалось, что персонал представляет собой лишь одну из затратных составляющих организации, в стратегическом же менеджменте персонал рассматривается как ключевой ресурс, которым необходимо грамотно управлять, создавать условия для развития. 
     В современный период в теории и практике менеджмента все большее внимание уделяется проблемам стратегического управления персоналом. 
     В связи с этим особое значение приобретает оптимизация численности персонала на предприятии. Этим обусловлена актуальность темы данной выпускной квалификационной работы. 
     Оптимизация численности персонала включает: 
     - оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; 
     - нормирование численности персонала; 
     - разработку программ по развития персонала. 
     Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала. 
     Основной фактор регулирования численности персонала предприятий – состояние материальной базы, однако не следует уменьшать значимость организационных и социальных факторов.
     Вообще, оптимизация численности персонала – это определение такого соотношения количественных и качественных характеристик работников, которое необходимо для своевременного и качественного выполнения профессиональных задач. 
     Вопросы оптимизации численности персонала рассматривались отечественными и зарубежными исследователями. Среди отечественных можно отметить следующих: Белкин В. Н., Белкина Н., Камалова А. Т. Но в целом данная тема недостаточно разработана и требует дальнейшего исследования. 
     Объект исследования: АО «Красноярская теплотранспортная компания». 
     Целью данной дипломной работы оптимизация численности персонала на предприятии (на примере АО «Красноярская теплотранспортная компания»). 
     Отсюда вытекают следующие задачи: 
     - изучить теоретические и методологические основы оптимизации численности персонала;
     - проанализировать производственно-хозяйственную, социально- экономическую, финансовую деятельность АО «Красноярская теплотранспортная компания»;
     - оценить финансово-хозяйственную деятельность АО «Красноярская теплотранспортная компания»; 
     - выявить недостатки действующей системы управления персоналом на АО «Красноярская теплотранспортная компания»;
     - разработать мероприятия по оптимизации численности персонала АО «Красноярская теплотранспортная компания»;
     - рассчитать экономическую эффективность оптимизации численности персонала АО «Красноярская теплотранспортная компания».
     Практическая значимость работы: выводы, сделанные в выпускной квалификационной работе, могут быть использованы в практической деятельности руководителей и менеджеров предприятий для формирования подхода к оптимизации численности персонала. 
     Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     1 Исследование теоретических основ оптимизации численности персонала 
     
     1.1. Формирование и взаимосвязанные функции персонала предприятия 
     
     Персоналом (кадрами) предприятия называется основной (штатный) состав его работников. 
     Кадры – это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. 
     На предприятии различают промышленно-производственный персонал и непромышленный персонал. К промышленно-производственному персоналу относится работники, занятые в производстве продукции. 
     Это работники основных, вспомогательных и подсобных подразделений предприятия, а также всех служб и хозяйств, обслуживающих эти подразделения и оказывающих персоналу промышленного производства услуги, связанные с производственной работой [1]. 
     Персонал непромышленной группы состоит из работников, непосредственно не связанных с производством продукции. Это работники жилищно-коммунальных хозяйств, общественного питания, детских, культурных, оздоровительных учреждений. 
     В зависимости от выполняемых функций в составе промышленно- производственного персонала выделяют следующие категории: 
     - рабочие; 
     - специалисты (инженерно-технические работники); 
     - служащие; 
     - младший обслуживающий персонал (МОП);
     - ученики; 
     - охрана. 
     Каждая категория персонала состоит из работников разных профессий, в рамках которых они разделяются по специальностям [2]. 
     Персонал предприятия включает личный состав всех занятых на нем работников: рабочих, руководителей и специалистов, как работающих по найму, так и работающих собственников. При этом формируются партнерские отношения между работниками разных должностных групп и между структурными подразделениями. Удельный вес различных категорий работников характеризует профессиональную, функциональную и социальную структуру персонала. 
     Профессиональная структура персонала определяется составом и соотношением профессиональных групп специалистов и рабочих. 
     Функциональная структура персонала формируется путем выделения групп работников по функциям (видам деятельности) предприятия: специалисты по маркетингу, исследователи, разработчики (проектировщики), плановики, диспетчеры, работники основного производства, по обслуживанию производства, социальной сферы [3]. 
     Социальная структура персонала формируется путем выделения работников по социально-демографическим группам: молодежь (в том числе учащаяся); женщины (в том числе матери-одиночки); лица пенсионного возраста; инвалиды; бывшие военнослужащие и др. 
     Состав кадров определяется перечнем должностей персонала предприятия, устанавливаемым дирекцией в качестве исходного условия ресурсного обеспечения функционирования производства и достижения стоящих перед предприятием экономических и других задач. Однако перечень должностей от директора до вахтера или уборщицы устанавливается не произвольно. Он в значительной мере объективно задан функционально- организационной и технологической структурой производства [4]. 
     Так, если предприятие само проектирует и изготавливает опытные образцы своих будущих изделий, то в его организационной структуре должно быть такое подразделение как конструкторско-технологическое бюро, а это означает, что в составе кадров должны быть предусмотрены такие профессии, как конструкторы, дизайнеры, технологи-проектировщики и т.п. 
     Многие крупные предприятия имеют свои брокерские места на биржах, свои фирменные магазины и технические центры для обслуживания тех, кто эксплуатирует их товары, что значительно расширяет диапазон профессий кадрового состава. 
     Следовательно, по мере увеличения функций в деятельности предприятия возрастает и разнообразие профессий и должностей кадрового состава персонала, необходимых для осуществления этих функций [5]. 
     Технологическая структура производства также предъявляет свои требования к составу кадров. Так, если это специализированное машиностроительное производство, то в составе рабочих кадров будут преобладать станочники, рабочие сборочных специальностей и рабочие по наладке и ремонту технологического оборудования, но не будет рабочих таких профессий как сталевар, горновой, машинист блюминга и прочих [6]. 
     Качественные параметры персонала предприятия определяются перечнем требований, предъявляемых к уровню квалификации работников. Обеспечение этих требований во многом зависит от потенциальных возможностей регионального рынка труда и финансовых возможностей самого предприятия. Количественные параметры состава кадров, то есть его численность, во многом зависят от объемов производства, сложности и трудоемкости производимой продукции, уровня механизации и автоматизации процессов производства, степени компьютеризации производственных, экономических, управленческих процедур и аналитических расчетов и колеблются в зависимости от конъюнктуры спроса на продукцию предприятия [7]. 
     Таким образом состав кадров определяет, работники каких специальностей, профессий, какой квалификации и в каком количестве необходимы данному предприятию. Различают расчетный и фактический состав кадров: первый определяется на основе расчетной проектной потребности в работниках, а второй отражает реально сложившуюся кадровую ситуацию. Поскольку не всегда удается укомплектовать вакантные рабочие места (должности) специалистами требуемой квалификации, расхождение между расчетным и фактическим составом кадров в этих случаях неизбежно. 
     Свое регламентированное выражение структура кадров получает в документе, который принято называть «Штатным расписанием предприятия» Оно отражает нормативную структуру кадров. Кроме того, для целей управления кадрами используются учетно-статистическая и аналитическая структуры кадров предприятия. Первая предназначена для учета состояния и движения кадров на предприятии, в отрасли, регионе, стране, а вторая – для аналитических целей службы управления персоналом. Образец штатного расписания представлен на рисунке 1.1.
     

Рисунок 1.1 – Образец «Штатного расписания предприятия»

     Образец «Штатного расписания предприятия», включает в себя несколько разделов, а именно: структурное подразделение; должность (специальность профессию), разряд, класс(категорию), квалификацию; количество штатных единиц; тарифную ставку(оклад); надбавки и примечания.
     Показатели учетно-статистической структуры кадров устанавливаются органами государственной статистики. В настоящее время учет ведется в разрезе таких категорий персонала: рабочие, руководители, специалисты, служащие [8]. 
     В аналитической структуре кадров предприятия можно выделить общую и частную (специальную) структуры. В свою очередь каждая из них представляет собой не одну, а множество самостоятельных структур, число которых зависит от классификационного основания для их построения. 
     Например, структуры кадров предприятия, относящиеся к группе «общих структур», могут быть построены на основании следующих общих для всех работающих признаков: пола, возраста, образования, профессии, общего стажа работы на одном предприятии, стажа работы по данной профессии, размера заработной платы, наличия или отсутствия акций данного предприятия у работников (для акционерных обществ) и т.д. [9]. Каждая из этих структур дает аналитический общий «кадровый срез» по одному или нескольким признакам. Так, анализ возрастной структуры работающих может, в частности, выявить так называемые «демографические ямы» и привлечь внимание службы управления персоналом к тому, что, например, группа работающих в возрасте 31-40 лет за последние пять лет сократилась вдвое, а число работников предпенсионного возраста увеличилось, что привело к существенному постарению персонала предприятия. 
     Структуры кадров предприятия, относящиеся к группе частных, дают представление о состоянии кадровой ситуации относительно определенной профессиональной группы работающих. Основания (классификационные признаки) для построения той или иной частной структуры могут быть как общие для этих структур (например, специальное образование), так и специфические (например, степень механизации труда рабочих) [10]. 
     Анализ состояния и динамики аналитических структур работников предприятия, проводимый службой управления персоналом или сторонними экспертами, позволяет:
     - поддерживать в оптимальном режиме принятую администрацией кадровую политику; 
     - контролировать процесс мягкой или жесткой перестройки структуры кадров в зависимости от изменений требований рынка; 
     - прогнозировать развитие кадровых изменений. 
     Формирование личного состава работников предприятия включает: наем и увольнение работников, оценку их возможностей и результатов деятельности, повышение их качественного уровня [11]. 
     При оптимизации численности персонала выделяются субъект и объект. Под субъектом (управляющий элемент) понимается носитель функции управления персоналом, т.е. совокупность органов и работников, реализующих функции управления персоналом. Субъект управления персоналом – это тот, от кого зависит качество принятия управленческих решений, а, следовательно, последующий результат деятельности работника, подразделения и всего предприятия в целом. Субъект управления персоналом – это тот, кто обладает функциями управления персоналом; занимает активное положение по отношению к объекту управления; имеет для этого необходимые возможности. Субъекты управления персоналом можно разделить на внутренние и внешние. Внутренними субъектами управления персоналом являются: 
     - функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема, адаптации, перемещения производственных кадров и т.п.; 
     - линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами; 
     - различные рабочие, профсоюзные и другие общественные организации, выполняющие ряд функций по сплочению коллектива, воспитанию его членов, развитию их творческой активности; 
     - неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе [12]. 
     К внешним субъектам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий, нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом. 
     Объект (управляемый элемент, т.е. то, что изучается) – это основные компоненты системы управления персоналом: подбор, расстановка, оценка, стимулирование и т.д. 
     Необходимо различать принципы оптимизации численности персонала, под которыми понимают правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Основные принципы формирования и функционирования управления персоналом предприятия представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1 – Принципы формирования и функционирования управления персоналом

     Все принципы оптимизации численности персонала реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы оптимизации численности персонала [13].
      Оптимизация численности персонала направлена на минимизацию расходов и увеличение прибыли. Чтобы провести оптимизацию численности работников, нужно знать, по каким критериям все это будет проводиться. Оптимизация – это процесс, при котором проводится оценка работы, принимается решение по дальнейшим мерам в отношении предприятия. 
     Формы оптимизации: 
     - сокращение денежных затрат на сотрудников; 
     - повышение доли квалифицированных рабочих среди персонала; 
     - проведение мероприятий с целью повышения опыта работников, их творческих способностей [14,15]. 
     Выбор формы зависит от предприятия и от его возможностей: насколько материально независима корпорация, какие задачи и цели стоят перед организацией, влияние внутренних и внешних факторов. 
     К проведению оптимизации численности персонала нужно подойти со всей ответственностью и разработать целый проект по этому поводу. Первым шагом по оптимизации должна стать диагностика всех дел предприятия, направленная на выявление качественной производительности труда и количества сотрудников (рисунок 1.2) [16].

Рисунок 1.2 – Схема оценки эффективности работы персонала
     
     После этого оптимальная численность специалистов подсчитывается именно в направлении качества их работы во всех сферах деятельности, будь то производственная или административная работа. Следующим шагом будет выбор кандидатов, которых необходимо сократить. Кого сократить – выбор не трудный, труднее ответить на вопрос – как это сделать, ведь у каждого сотрудника свои конкретные обстоятельства и необходимость работать на предприятии [17]. 
     В настоящее время выделяют два основных метода сокращения штата. Это мягкий метод и жесткий метод. Жесткий подход к сокращению представляет собой классическое увольнение. То есть работников заранее предупреждают о сокращении, делается это за два месяца до увольнения с выплатой соответствующей трудовому кодексу компенсации. Такое увольнение происходить за кроткие сроки и с наименьшими потерями. Но не все так просто, данный метод сокращения имеет несколько существенных недостатков: 
     - возможны конфликтные ситуации, как с самим персоналом, так и в отношении профсоюзов;
     - такие сокращения негативно влияют на социализацию общества;
     - внутри трудового коллектива ухудшается моральная обстановка; 
     - возможно снижение производительности труда. 
     Мягкий подход предусматривает сокращение персонала более лояльным способом без прямого участия администрации. В организации создаются определенные условия, когда увольнение становится необходимым шагом. Все мягкие виды сокращения условно делятся на три подгруппы: 
     - исключение «естественным» путем;
     - «мягкие» сократительные меры;
     - управление численностью работников без увольнения [18]. 
     При естественном выбытии персонал самостоятельно увольняется, задача предприятия – подготовить условия для подобных мер. Например, на некоторых предприятиях практикуется метод временного запрета брать на работу новых сотрудников. В это время некоторые работники могут уволиться самостоятельно или выйти на пенсию, таким образом, произойдет естественное сокращение персонала. 
     В итоге, если проводится правильная оптимизация численности персонала, можно добиться высокой производительности труда, сокращаются расходы не только на работников, но и на производство. При этом совершенствуются производственные процессы, неэффективные операции сводятся к нулю. Появившиеся бизнес-процессы реализуются быстрее за счет наименьших затрат на персонал. Так как снижено количество потерь, то продукция будет более качественной. Внутри трудового коллектива создается благоприятная обстановка и сплоченность, а это способствует постепенному росту бизнеса [19].
     
     1.2 Критерии оценки персонала энергетической отрасли 
     
     Формирование и развитие персонала на предприятии, в любой отрасли и в частности в энергетической, длительный и сложный процесс. Усилия сторон в этом направлении только тогда будут эффективны в современном мире, когда будут иметь научную основу.
     Инновационный характер производства, его высокая наукоёмкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма [20]. 
     В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятии энергетической отрасли применяется классификация работников, характерная для добывающих и промышленных предприятий. 
     Схема классификации персонала на энергетических предприятиях представлена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 – Классификация персонала на энергетических предприятиях

     Ранжирование, как видно из схемы, происходит по следующим критериям: 
     - по категориям: управленческий, производственно-оперативный, вспомогательный; 
     - по должностям и профессиям: руководители, специалисты, производственный персонал, технический персонал и т.д.; 
     - по специальностям: экономисты, финансисты, бухгалтеры, энергетики, механики и т.п.; 
     - по уровню квалификации: главный инженер, инженер, начальник технологического участка и т.д.; 
     - по полу и возрасту; 
     - по стажу работы на энергетическом предприятии; 
     - по отношению к собственности: работники-собственники имущества предприятия, наемные работники; 
     - по характеру трудовых отношений: постоянные работники, временные работники [21]. 
     С учетом многообразия показателей оценки их условно разделяют на несколько групп.
     К первой группе относятся показатели, характеризующие затраты труда работника, его интенсивность, сложность выполняемой работы, особенности организации рабочего процесса.
     Ко второй группе относят показатели, оценивающие результат труда, в том числе прямые и косвенные. Показателем прямых результатов, является, например, количество продукции, произведеннойработником за определенное время. Косвенные результаты, в отличие от прямых, свидетельствуют о влиянии труда одних работников на других. Другими показателями результативности труда являются объемы реализации труда, степень использования ресурсов, рентабельность и др.
     Третья группа — это показатели профессионального поведения, в том числе способность к сотрудничеству, коммуникабельность,чувство ответственности и др.
     К четвертой группе следует отнести личностные качества работника - порядочность, чуткость, честность и др.
     Типовой набор и последовательность основных мероприятий оценочной процедуры:
     1. Принятие решения об оценке работников и его нормативно-правовое оформление.
     2. Создание оценочной комиссии, обсуждение и утверждение ее количественного и персонального состава.
     3. Разработка и утверждение документов, регламентирующих деятельность оценочной комиссии, - Положение о комиссии, регламент ее работы и др., тиражирование их.
     4. Разработка, обсуждение и утверждение методических и организационных вопросов оценочной процедуры, тиражирование материалов.
     5. Разработка, обсуждение, утверждение рабочей программы (календарного плана) оценки.
     6. Подбор исполнителей оценки и экспертов, возможно, со стороны, если возможностей оценочной комиссии окажется недостаточно. Инструктаж.
     7. Формирование персонального списка оцениваемых работников.
     8. Ознакомление оцениваемых с методическими и организационными вопросами, выявление их отношения к этой процедуре.
     9. Сбор информации об оцениваемых, обработка и анализ ее на промежуточных и окончательном этапах, соответствующее оформление.
     10. Формирование окончательных оценок, соответствующее их оформление и утверждение.
     11. Доведение до сведения оцениваемых окончательных оценок.
     12. При наличии апелляций оцениваемых или исполнителейоценки рассмотрение их и принятие решений в соответствии с обусловленным порядком.
     13. Обсуждение и подведение итогов всей оценочной процедуры персонала.
     14. Использование окончательных оценок в решении кадровых вопросов.
     15. Хранение оценочной информации.
     Управление персоналом предприятия энергетической отрасли связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Кадровая работа, на таких предприятиях, включает в себя следующие элементы: 
     - подбор и расстановка кадров; 
     - обучение и развитие кадров; - компенсацию за выполненную работу; 
     - создание условий на рабочем месте; 
     - разрешение трудовых споров и т.д. 
     Персонал предприятий энергетической отрасли как объект управления целесообразно представить через фазы воспроизводства (Приложение А) [22].
     Из приложения А видно, что рабочие или производственный персонал предприятия энергетической отрасли, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Он подразделяется на основной и вспомогательный. Результатом их труда является продукция в вещественной форме. 
     Служащие или управленческий персонал энергетического предприятия осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль за исполнением. Управленческий персонал подразделяется на две основные группы: руководители и специалисты [23]. 
     Принципиальное отличие руководителя от специалиста в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). 
     Эффективность управления персоналом во многом зависит от выбранной системы и методов управления, что говорит о необходимости их рассмотрения. Рассматривая систему и методы управления персоналом не предприятиях энергетической отрасли первые делом следует остановить внимание на разнообразие стилей руководства. 
     В зависимости от применяемых инструментов, на предприятиях энергетической отрасли, определяется стиль руководства – авторитарный, демократический, либеральный. В зависимости от применяемого стиля находиться и эффективность руководства [24]. 
     Стили руководства на энергетических предприятиях практически идентичны стилям руководства предприятий других различных отраслей промышленности [25]. 
     Коренным отличием являются ряд принципов на которых базируется большинство систем управления энергетических предприятий: 
     - успешные предприятия энергетической сферы уделяют большое внимание персоналу: когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен; 
     - управление осуществляется на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство (коллектив) и нижнее звено (весь персонал предприятия); 
     - эффективность как критерий успеха предприятия, заключающаяся в достижении целей организации с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли; 
     - необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество сервиса и качество предприятия в целом;
     - все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (коллектива). Весь коллектив и отдельные сотрудники, входящие в него, вносят вклад как в успех, так и провалы предприятия; 
     - обучение и повышение квалификации – ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения предприятия. 
     Система управления персоналом формируется в соответствии с целями предприятия, включая подсистему общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем (рисунок 1.4) [26].

Рисунок 1.4 – Состав подсистем системы управления персоналом на предприятиях энергетической отрасли
     Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются: Всеобщая декларация прав человека, Конституция РК, Гражданский кодекс РК, Закон РК «О труде», система управления предприятием, планы экономического и социального развития (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 – Система работы с персоналом на предприятиях энергетической отрасли
     
     В различных организациях применяются различные виды систем управления персоналом, но система их формирования едина. 
     В организациях используются различные методы управления персоналом (способы воздействия на персонал с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства). Можно выделить три группы таких методов (таблица 1.2) [27].
Таблица 1.2 – Система методов и элементов управления персоналом

     
     Так как данные методы управления на предприятиях энергетической отрасли практически не отличаются от схожих методов других промышленных предприятий, рассмотрим только отличия, которые проявляются части использования экономических и социально-психологических методов.
     Хотя экономические и социально-психологические методы в управлении персоналом большинства промышленных предприятий носят косвенный характер управленческого воздействия, на предприятиях энергетической отрасли именно они занимают ведущее место в управлении персоналом. 
     Экономические методы управления персоналом на предприятиях энергетической отрасли способствуют выявлению новых возможностей и резервов, что особенно важно в переходный посткризисный период. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников трудового процесса [28].
     Экономическое стимулирование персонала на предприятиях энергетической отрасли базируется на следующих основных принципах: 
     - особая важность экономического стимулирования персонала; 
     - взаимосвязь и согласованность целей экономического стимулирования с целями развития предприятия; 
     - дифференциация экономического стимулирования, направленная на реализацию необходимых изменений в структуре производства; 
     - сочетание экономического стимулирования с другими методами мотивации; 
     - сочетание экономического стимулирования с экономическими санкциями, предусматривающими материальную ответственность отдельных работников. 
     Экономическое стимулирование на энергетических предприятиях проявляется в установлении особого уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. 
     Таким образом, для успешного управления персоналом энергетического предприятия необходимы навыки управления экономическими и социально- психологическими методами воздействия, но не следует их использовать для решения конкретных стратегических задач.
     
     1.3 Характеристика методов оптимизации численности персонала 
     
     В нашей стране основная часть людей работает в постоянном штате сотрудников. 
     Но во многих странах помимо постоянных сотрудников есть еще и арендованные. Их нанимают на определенный срок, для выполнения каких- либо задач. Это может быть сезонная работа, когда в определенное время года нужно увеличить количество сотрудников, или, например, арендованный работник может замещать ушедшего в отпуск постоянного сотрудника. 
     В России наемный труд становится все более актуальным. К нему прибегают все больше предпринимателей, т. К. это экономически выгодно и позволяет существенно экономить бюджет предприятия. Методы же проведения оптимизации могут быть различные, если говорить о традиционных, то вот их малая часть: 
     - увольнение некоторых работников, с целью сокращения мест; 
     - отдельные подразделения могут быть расформированы; 
     - аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала. 
     Последние методы очень хорошо практикуются на западе, в нашей же стране они только набирают обороты, но еще применяются не везде. 
     Аутстаффинг – данный метод предусматривает выведение работающего персонала за пределы хозяйствования. Работники могут быть оформлены как работники другой компании, при этом осуществляют свои прежние функции.
     Аутсорсинг – в этом случае за пределы хозяйствования выводится не персонал, а рабочий процесс. Часто этот процесс не профильный, но без него не будет правильно функционировать весь бизнес. Предприятия функционируют путем организации его в одном направлении или нескольких сферах. При этом размеры предприятия могут быть сокращены и ресурсная нагрузка снижена (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 – Схемы аутсорсинга и аутстаффинга

     Лизинг персонала – такой метод длится не один день, он предусматривает наем с последующим правом выкупа. То есть, если предприятие не имеет возможности в данное время взять в штат сотрудника, оно сотрудничает с ним неофициально, с правом в дальнейшем взять его уже как официального работника. Имеются также категории работников, которые постоянно числятся в лизинге, это консультанты, подрядчики, технические специалисты. Данные работники зарегистрированы в другой компании-провайдере. 
     Сначала хотелось бы разобраться с основными понятиями, которые будут рассмотрены далее, – аутстаффингом, лизингом персонала, который также называют арендой, и аутсорсингом персонала. 
     Аутстаффинг персонала – это услуга по выведению персонала компании за штат с последующим привлечением его на основании гражданско-правового договора (договора аутстаффинга); 
     Лизинг (аренда) персонала – это услуга по предоставлению персонала на осуществление долгосрочных и краткосрочных проектов; 
     Аутсорсинг персонала – это передача какой-либо функции компании внешнему провайдеру, обладающему необходимым персоналом для ее выполнения.
     Грань между этими понятиями тонка, но она есть. А, следовательно, ее надо учитыва.......................