Исследование предметной области

Введение

Целью представленной диссертационной работы является создание методологии эффективного распределения задач между участниками и организаторами мероприятий, а так же разработка информационной систему по координации мероприятий, с помощью которой упростится работа предприятий, руководителей отделов, проектных менеджеров в ходе ведения крупных проектов или мероприятий.

Разрабатываемый программный продукт является информационным комплексом приложений по координации действий организаторов, исполнителей, участников мероприятий для различных проектов, который является подтверждением работоспособности разработанной методологии.

Тема диссертационной работы является актуальной, поскольку в настоящее время любая деятельность на производстве, офисе, или организационно-общественная деятельность сводится к проведению проектов. Проектом является временное предприятие, которое ограничено по времени и имеющее определенную цель. Понятие проект можно отнести как к проведению мероприятий по подготовке  документов о купле-продаже товара или разработке новой информационной системы, поскольку и в том, и в другом случае есть определенная цель, которая должна быть достигнута в определенные сроки.  

В ходе проведения проектов и включенных в них мероприятий строго стоит вопрос о распределении поставленных задач между участниками этого проекта, а так же получения отчетности о их выполнении, поскольку это является показателем успешного выполнения проекта в целом. В основном, за определение и распределение задач ответственен менеджер проекта или непосредственно организатор проекта или мероприятия. Распределение задач для участников и исполнителей производятся вручную — менеджер проектов назначает определенную задачу конкретному исполнителю. 

Но при масштабных мероприятиях, где задействовано большое количество людей, для выполнения дается большое количество задач, трудно отследить их выполнение и получение отчетов по выполнению. Стоит помнить, что цель управления проектом — рациональное использование и предупреждение потери ресурсов путем сбалансированного распределения их по частным работам на протяжении всего жизненного цикла объекта с заданным качеством. Таким образом, и от руководителя проекта требуется ответственная подготовка всего проекта и правильное распределение задач по исполнителям. Но работа людей подразумевает человеческий фактор. В идеале требуется автоматизировать процесс распределения задач между исполнителями для облегчения работы руководителей и менеджеров. 

Таким образом, получаем, что  для автоматизации распределения задач проекта или мероприятия требуется алгоритм, по которому будет выполняться этот процесс.

Для разработки алгоритма требуется некоторая методология, по которой сможет работать менеджер проекта или руководитель проекта. Исходя из полученной методологии требуется сформировать список атомарных действий, из которых будет состоять алгоритм. Для подкрепления действенности методологии и алгоритма требуется некоторая система, которая продемонстрирует работоспособность разработанной методологии.

Достижение цели предполагает решение ряда задач, таких как: выявление и определение задач из поставленной цели мероприятия, определение наилучшей методологии формирования приоритета задач, определение методологии распределения поставленных задач между участниками мероприятия и других.

Результатом выполнения работы будет являться решение поставленных задач, а так же информационная система являющаяся подтверждением дееспособности и эффективности созданной методологии упорядоченного распределения задач.

В процессе выполнения диссертационной работы решаются следующие задачи:

анализ предметной области;

разработка методологии и алгоритма эффективного распределения задач проекта;

проектирование информационной системы;

реализация программного обеспечения системы.




Глава 1. Анализ предметной области.

Исследование предметной области.

Основные понятия.

Главным рассматриваемым понятием в этой работе является «Проект». Ниже приведены несколько определений этого понятия.

Проект (в управленческой деятельности)— временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результат.

Другие определения этого понятия из международных стандартов:

Проект — предприятие с определёнными датами начала и завершения, предпринятое для создания продукта или услуги в соответствии с заданными ресурсами и требованиями.

Проект — предприятие с предопределёнными целями, масштабом и длительностью.

Проект — совокупность мероприятий для разработки нового продукта или улучшения существующего продукта.

Немецкий стандарт по управлению проектами DIN 69901 даёт следующее определение: 

Проект – есть предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например:

задание цели;

временные, финансовые, людские и другие ограничения;

разграничения от других намерений;

специфическая для проекта организация его осуществления.

Понятие проектной деятельности.

Управление проектами — в соответствии с определением национальным стандартом ANSI PMBoK — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объёмом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие чёткого заранее определённого плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).

Продуктами проекта могут быть продукция предприятия или организации (результаты научных и маркетинговых исследований, проектно-конструкторская и технологическая документация на новое изделие, разработанные для заказчика) и решение разных внутренних производственных задач (например, повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков).

Роли в проекте

Во многих случаях в проекте выделяют роли заказчика, исполнителя (и иногда инвестора или спонсора). Такие роли почти всегда есть для внешних проектов. Для внутренних проектов такое разделение ролей также желательно с целью повышения эффективности при разделении труда и для устранения конфликта интересов при приемке результатов, определения зон ответственности.

Заказчик определяет цель и ограничения проекта и его финансирование. Исполнитель выполняет проект согласно утвержденному плану.

Заказчик несет ответственность за постановку и актуальность целей и приоритетов, эффективность эксплуатации результатов проектов. Централизацией функций заказчика и управлением портфеля проектов занимается проектный комитет. В строительных организациях для этого выделяют специальную службу единого заказчика.

В случае четкого разделения ролей заказчик-исполнитель целью управления проектом является стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного заказчиком плана.

Если заказчик и исполнитель находятся в разных организациях, то составляется договор на исполнение проекта. При изменении требований заказчика может быть подписано дополнительное соглашение к договору в рамках ограничений суммарного бюджета программы проектов, оговоренных основным договором.

Для увязывания проекта с интересами бизнеса часто вводят роли куратора (обычно от исполнителя) и иногда спонсора (куратора от заказчика), которые имеют наибольшую осведомленность об интересах бизнеса, имеют право утверждать ключевые изменения в проекте.

Понятие управления проектом.

Методологической базой целевого планирования и управления проектами является системный анализ, который предполагает:

обследование объектов и среды проектирования, для предварительной формализации целей и задач проекта;

исследование и сопоставление альтернативных действий, которые должны приводить к достижению поставленных целей проектирования;

сравнение альтернатив по величине достигаемого эффекта в зависимости от затрат на его достижение (по показателю "эффективность-стоимость");

учет и анализ влияния неопределенностей характеристик альтернатив, определяющих их выбор.

Цель управления проектом и успешность проекта

Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках. Успешность может разным образом оцениваться различными участниками проекта.

Группы оценок успешности:

Ориентированные на контракт с жесткой фиксацией требований и минимизацией изменений в ходе проекта, например традиционные методологии, в том числе PMBOK: «проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объёму, сроку, качеству». То есть проект успешен, если исполнен и закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем (вне зависимости от того, являлся ли он юридическим документом в случае внешних проектов или определялся как-то иначе в случае внутренних проектов). При этом оценка успешности единая как для заказчика так и для исполнителя.

Ориентированные на удовлетворенность заказчика с гибким управлением требованиями, например гибкие методологии SCRUM: «проект успешен, если заказчик удовлетворен»

Ориентированные на длительное взаимодействие с Заказчиком: управление программами, направленное на длительное взаимодействие, а не на один проект/контракт. Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия.

Сбалансированные, например PRINCE2: «проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям — бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости». Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии технологий. Оценка успешности может различаться с точки зрения бизнеса, пользователя и исполнителя. Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и исполнитель находятся в одной организации.

Так, например, проект, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта (затраты велики, результат неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т. п.) будет успешен по традиционной методологии, но не успешен по методологии, ориентированной на заказчика. Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика.

В целом можно определить цель управления проектами следующим образом:

«Целью управления проектом(-ами) является достижение заранее определенных целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски.»

Даже при достижении поставленных целей и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. В проектах с высоким уровнем изменений требуется управление ожиданиями.

План управления проектом

План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект. План корректируется в течение всего проекта.

В плане управления проектом должно быть отражено: содержание и границы проекта, ключевые вехи проекта, плановый бюджет проекта, предположения и ограничения, требования и стандарты.

Цель.

Цель – идеально, деятельностью мышления положенный результат, ради достижения которого предпринимаются те или иные действия; идеально-побуждающий мотив деятельности.

Цель — идеальный или реальный предмет сознательного или бессознательного стремления субъекта; конечный результат, на который преднамеренно направлен процесс; «доведение возможности до её полного завершения»; осознанный образ предвосхищаемого результата.

Возникновение цели

Возникновение цели называют постановкой. Существуют два основных вида постановки цели: прямая и опосредованная. В первом случае сначала ставится цель, затем определяются способы её достижения. В случае опосредования цели наличествует некоторый протекающий процесс. Субъект этого процесса намечает некоторое состояние объекта процесса, которое определяет как удовлетворяющее смыслу процесса. Тогда это состояние называется целью процесса.

Противоречие, заключённое в понятии цель — необходимость быть побуждением к действию, «опережающим отражением», или «опережающей идеей», и одновременно — материальным воплощением этой идеи, то есть быть достижимой, проявлялось с момента возникновения этого понятия.

В управлении системами необходимо учитывать противоречие между целями объекта и субъекта управления: с одной стороны — идеальное устремление объекта, отражающее направленность процесса самоорганизации, с другой стороны — цель субъекта управления (наблюдателя), которая должна быть конкретна и достижима, по ней оценивается результативность воздействия. Чем больше соответствуют цель субъекта и цель объекта управления, тем эффективнее управление. Например, для организации поездки загородного отдыха трудового коллектива его руководителю нужно прикладывать на порядок меньше усилий, чем для организации субботника. Противоречие целей субъекта и объекта управления (ситуация когда при достижении цели объектом управления невозможно достичь цель субъекта управления) усложняет или делает управление невозможным. В макроэкономике, например, несоответствие индивидуальных целей участников рынка и целей общества приводит к так называемым фиаско рынка: рыночные механизмы самоорганизации не работают или работают плохо в регулировании монополий, создании продуктов общего пользования, эксплуатации природных ресурсов и др. Выявление и разрешение противоречий целей объекта и субъекта управления обеспечивает развитие системы, максимизацию эффекта от применения механизмов самоорганизации, минимизацию расходов при решении управленческой задачи, минимизацию аппарата управления.

В концепции «управления по целям» (также «управление по результатам») для достижения эффективности при постановке цель (или точнее — планируемый результат) проверяется по критериям акронима SMART:

Specific — конкретная, определённая. Цель «немедленно нажимать кнопку» не является чёткой, альтернативой будет «нажимать на кнопку в течение 1 секунды».

Measurable — измеримая. Цель должна подразумевать количественную измеримость результата.

Achievable — достижимая. Цель должна быть выполнимой для конкретного исполнителя.

Relevant — соответствующая контексту. Достижение цели должно быть обеспечено ресурсами.

Timed/Time-bounded — привязанная к точке/интервалу времени. 

Задача.

Задача — проблемная ситуация с явно заданной целью, которую необходимо достичь; в более узком смысле задачей также называют саму эту цель, заданную в рамках проблемной ситуации, то есть то, что требуется сделать. Несколько более жёсткое понимание «задачи» предполагает явными и определёнными не только цель, но и условия задачи, которая в этом случае определяется как осознанная проблемная ситуация с выделенными условиями (данным) и требованием (целью). Ещё более узкое определение называет задачей ситуацию с известным начальным состоянием системы и конечным состоянием системы, причём алгоритм достижения конечного состояния от начального известен.

В задаче выделяют:

Элементы ситуации

Правила преобразования ситуации

Требуемое решение (цель)

Выделяют следующие характеристики условия задачи: 

Привычность или непривычность ситуации, новизна задачи для субъекта

Степень выделенности (явности) существенных отношений

Форма условий (реальная ситуация / изображение / словесное описание)

Соотношение условия-решение: условия достаточны / недостаточны / избыточны для решения.

Стандарты управления проектами.

Мировые стандарты.

ISO 10006:2003, Quality management systems — Guidelines for quality management in projects

ISO 21500:2012 Guidance on project management

ANSI PMI PMBOK 5th Edition - A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)

PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment)

ISEB Project Management Syllabus

Oracle Application Implementation Method (AIM)

NASA Project Management (США)

BSI BS 6079 (Великобритания)

APM Body of Knowledge (Великобритания)

OSCEng (Великобритания)

DIN 69901 (Германия)

V-Modell (Германия)

VZPM (Швейцария)

AFITEP (Франция)

Hermes method (Швейцария)

ANCSPM (Австралия)

CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада)

P2M (Япония)

C-PMBOK (Китай)

South African NQF4 (ЮАР)

CEPM (Индия)

PROMAT (Южная Корея)

Российские стандарты.

ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»

Настоящий стандарт устанавливает требования к управлению программой на этапах ее формирования и реализации, при этом предметом стандартизации являются обязательные выходы процессов управления программой.

Стандарт не содержит требований к методам реализации процессов управления программой, а также требований, которые могут считаться обязательными лишь для определенного вида программ.

ГОСТ Р ИСО 10006-2005 Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании 

Настоящий стандарт представляет собой руководство по менеджменту качества при проектировании. Стандарт выделяет принципы и методы управления качеством, применение которых важно для достижения целей менеджмента качества.

Руководящие указания настоящего стандарта предназначены для широкой аудитории. Они применимы к проектам, которые могут быть весьма разнообразными по размерам и форме: от небольших до очень крупных, от простых до предельно сложных, от индивидуальных проектов до проектов, являющихся частью программы или комплекса проектов.

ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному менеджменту»

Настоящий стандарт содержит общие рекомендации, основные понятия и характеристики процессов проектного менеджмента, которые важны для выполнения проектов и влияют на их результаты. Целевой аудиторией настоящего стандарта являются:

 руководители организаций верхнего уровня и кураторы проектов, которые смогут лучше понять принципы и методы проектного менеджмента и предоставить соответствующую поддержку руководителям проектов и членам проектных команд;

 руководители проектов и члены проектных команд в целях использования общей базы знаний, позволяющей сравнивать применяемые стандарты и приемы проектного менеджмента со стандартами и приемами других организаций;

 разработчики национальных стандартов или стандартов предприятий, которые могут использовать настоящий стандарт для подготовки стандартов по проектному менеджменту, совместимых на базовом уровне со стандартами других организаций.

Методологии управления проектами.

 Методология PMI

Методология PMI, сформулированная в виде стандарта PMBOK, базируется на концепции управления проектами через группу стандартных процессов. Однако последняя версия стандарта PMBOK отражает существенную коррекцию методологии в сторону интерактивных методик.

 Методология IW URM

Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех — цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации разных типов проектов используется набор различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для конкретного типа проекта.

 Процесс управления проектами TenStep

Процесс управления проектами TenStep помогает менеджерам проектов успешно руководить проектами всех видов. TenStep предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов.

 Методология P2M

Методология P2M базируется в ориентированности не на продукт или процессы, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития компании.

 CMMI

CMMI — набор моделей (методологий) совершенствования процессов в организациях разных размеров и видов деятельности. CMMI содержит набор рекомендаций в виде практик, реализация которых, по мнению разработчиков модели, позволяет реализовать цели, необходимые для полной реализации определённых областей деятельности. Существует 5 уровней зрелости, каждый из которых указывает на зрелость процессов организации:

Начальный: Процессы непредсказуемые, слабо контролируемые. процессы появляются в ответ на определенные события.

Управляемый: Процессы определены на уровне проектов. Зачастую процессы появляются в ответ на определенные события.

Определенный: Процессы определены на уровне всей организации. Процессы исполняются заблаговременно.

Управляемый на основе количественных данных: Процессы измеряются и контролируются.

Оптимизируемый: Фокус на совершенствование процессов.

Серия стандартов ISO 9000:2000 разработана, чтобы помочь предприятиям всех типов и размеров внедрить и использовать эффективные системы менеджмента (административного управления) качества. Совместно они образуют комплект согласованных стандартов управления системами качества и могут применяться как основа процессов управления в программной инженерии:

ISO 9000:2000— представляет введение в системы управления качеством продукции и услуг и словарь качества;

ISO 9001:2000— устанавливает детальные требования для систем управления качеством, достаточные в случае необходимости продемонстрировать способность предприятия, обеспечить соответствие качества продукции и услуг требованиям заказчика;

ISO 9004:2000— содержит руководство по внедрению и применению широко развитой системы управления качеством, чтобы достичь постоянного улучшения деловой деятельности и результатов предприятия.

Метод критического пути

Метод критического пути (англ. CPM, Critical path method) — инструмент планирования расписания и управления сроками проекта.

В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), имеют нулевой резерв времени выполнения, и, в случае изменения их длительности, изменяются сроки всего проекта. В связи с этим, при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути.

Расчёт критического пути

Если начальный момент выполнения проекта положить равным нулю, то сроки окончания у первых работ сетевого графика, то есть работ, выходящих из первого события, будут определяться их продолжительностью. Время наступления любого события следует положить равным самому позднему времени окончания непосредственно входящих в это событие работ: считается, что работа в сетевом графике не может начаться, пока не завершены все предшествующие для неё работы.

В процессе решения — методом «эстафеты» — просматриваются все дуги сетевого графика. Пусть очередная просматриваемая дуга связывает вершины i и j. Если для вершины i определено предположительное время его свершения и это время плюс продолжительность работы больше предположительного времени наступления события j, тогда для вершины j устанавливается новое предположительное время наступления, равное предположительному времени наступления события i плюс продолжительность работы рассматриваемой дуги. Решение заканчивается, когда очередной просмотр дуг не вызывает ни одного исправления предположительного значения времени начала/окончания работ/событий. В результате может быть определено событие с самым поздним временем наступления, и путь от начальной вершины в эту конечную будет считаться критическим и определять продолжительность выполнения проекта. Наряду с общей продолжительностью выполнения проекта, критический путь определяет другие характеристики сетевого графика, играющие важную роль при планировании реализации нововведения, минимизации сроков и расходов на разработку.

Суть решения задачи сокращения сетевого графика сводится к привлечению дополнительных ресурсов к выполнению работ, лежащих на критическом пути, снятием работ, не лежащих на критическом пути, запараллеливанием работ.

Тайм-менеджмент.

Управление временем, организация времени, тайм-менеджмент — технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Управление временем — это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь получить ряд навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием. Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения проекта и масштаб.

В управлении временем можно выделить следующие процессы:

Анализ.

Моделирование стратегий с учётом проведённого анализа.

Целеполагание: постановка цели или определение ключевого направления развития. Определение и формулирование цели (целей).

Планирование и расстановка приоритетов. Разработка плана достижения поставленных целей и выделение приоритетных (первостепенных) задач для выполнения.

Реализация — конкретные шаги и действия в соответствии с намеченным планом и порядком достижения цели.

Контроль достижения цели, выполнения планов, подведение итогов по результатам. Также в случае, если лицо или группа лиц, которые практикуют управление временем, планируют и далее осуществлять проекты, то целесообразно вести хронометраж и фиксировать результаты анализа хронометража в виде «карточек проекта» (запись по параметрам различного характера показателей расходов времени на отдельные задачи) для их дальнейшего применения в процессе любых проектов или программ.

Рабочее время — время, затрачиваемое на выполнение работы, или время активного пребывания на работе, посвящённое выполнению прямых служебных обязанностей. Реально рабочим временем считается время, отмеченное в табеле, то есть в документе учёта времени нахождения на работе.

Анализ использования рабочего времени

Коэффициент экстенсивного использования рабочего времени

Кэ = (Ф — Р)/Ф = 1 — Р/Ф, 

где Ф — фонд рабочего времени, мин;

Р — регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин.

Коэффициент потерь рабочего времени, которые зависят от работников

Кп = Пз/Ф, 

где Пз — потери рабочего времени, зависящие от работника, мин.

Коэффициент потерь рабочего времени, которые обусловлены организационно-техническими причинами и не зависят от работника

Кп = По/Ф, 

где По — потери по организационно-техническим причинам, не зависящие от работников, мин.

Коэффициент затрат рабочего времени на отдых и личные потребности работников

Кол = ОЛ/Ф, 

где ОЛ — затраты времени работника на личные потребности (обеденный перерыв, производственная гимнастика, гигиена и т. п.), мин.

Аналогично можно проанализировать затраты времени работника на выполнение свойственных ему функций (Ксв), несвойственных ему функций (Кнсв), на выполнение творческих работ (Кт), организационно-административной работы (Коа) и т. п.

Методы упорядочивания планов рабочего времени

Упорядочивание планов дня с помощью метода «Альп». Этот метод охватывает пять стадий:

	Упорядочение заданий;

	Оценка продолжительности действий;

	Резервирование времени (в соотношении 60:40);

	Принятие решений по приоритетам и перепоручениям;

	Контроль учёта выполненного.

Очерёдность выполнения дел можно устанавливать с помощью принципа Парето (в соотношении 80:20). Этот принцип означает, что в середине этой группы или множества отдельные малые части являются более значимыми, чем в общем в этой группе. В соответствии с этой теорией можно сделать вывод в отношении использования рабочего времени специалиста: за первые 20 % израсходованного времени достигается 80 % результата. Оставшиеся 80 % затраченного времени дают лишь 20 % общего результата.

Установление приоритетов с помощью анализа ABC. 

Эта техника основана на том, что части в процентах наиболее важных и наименее важных дел в сумме остаются неизменными. Все задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью. Анализ ABC базируется на трёх закономерностях:

Наиболее важные дела составляют 15 % общего их количества, которыми занимается специалист. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65 %;

Важные задачи составляют 20 % общего их количества, значимость их для достижения цели примерно равна 20 %;

Менее важные (малосущественные) задачи составляют 65 % общего их количества, а их значимость равна 15 %.

Для использования ABC-анализа необходимо следовать следующим правилам:

составить список всех будущих задач;

систематизировать их по важности и установить очерёдность;

пронумеровать эти задачи;

оценить задачи соответственно по категориям A, B и C;

задачи категории А (15 % общего их количества) решает первый руководитель;

задачи категории B (20 %) подлежат перепоручению;

задачи категории C в силу своей малозначимости подлежат обязательному перепоручению.

Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. 

Этот принцип является вспомогательным в тех случаях, когда необходимо срочно принять решение о приоритетности выполнения задач. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи. Они подразделяются на четыре группы:

	срочные (важные) задачи. Их выполняет менеджер;

	срочные (менее важные) задачи. Менеджер может перепоручить их решение другим лицам;

	менее срочные (важные) задачи. Менеджеру необязательно решать их сразу, но решить их он может позже сам;

	менее срочные (менее важные) задачи. Менеджер должен перепоручить их решение другим лицам.

Используемые программные средства.

В целях решения проблем, связанных с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности в условиях комплексных работ (проектов) создается корпоративная система управления проектами, включающая в себя организационные изменения в компании (офис управления проектами), методологическую базу и информационную систему управления проектами.

Программное обеспечение для управления проектами — комплексное программное обеспечение, включающее в себя приложения для планирования задач, составления расписания, контроля цены и управления бюджетом, распределения ресурсов, совместной работы, общения, быстрого управления, документирования и администрирования системы, которое используются совместно для управления крупными проектами.





 Персональные

Обычно используются для управления домашними проектами. Как правило, это однопользовательские системы с простым интерфейсом.

Однопользовательские

Однопользовательские системы могут использоваться в качестве персональных или для управления небольшими компаниями.

Многопользовательские

Предназначены для координации действий нескольких десятков или сотен пользователей. Обычно строятся по технологии клиент-сервер.

Настольные

Программное обеспечение находится на настольном компьютере каждого пользователя. Это предоставляет наиболее гибкий интерфейс. Такие приложения обычно позволяют сохранять информацию в файл, который в дальнейшем может быть выложен в общий доступ для других пользователей или же данные хранятся в центральной базе данных.

Веб-приложения

Программное обеспечение является веб-приложением, доступ к которому осуществляется с помощью браузера.

Плюсы и минусы:

Доступ может быть осуществлен с любого компьютера, не требуется установка дополнительных приложений;

Простой контроль доступа;

Многопользовательский доступ;

Только одна программа, которая установлена на центральном сервере;

Скорость работы ниже, чем у обычных приложений;

Проблемы с доступом к серверу или его выход из строя ведут к полной недоступности информации.

Основные функции характерные для информационных систем ведения проектов.

Планирование

Одной из наиболее распространенных возможностей является возможность планирования событий и управления задачами. Требования могут различаться в зависимости от того, как используется инструмент. Наиболее распространенными являются:

планирование различных событий, зависящих друг от друга;

идентификация крупных составных частей проекта (вехи проекта) и их декомпозиция, посредством которой создается структура декомпозиции работ, также называемая иерархической структурой работ

планирование расписания работы сотрудников и назначение ресурсов на конкретные задачи;

расчет времени, необходимого на решение каждой из задач;

сортировка задач в зависимости от сроков их завершения;

презентация графика работ по проекту в виде диаграммы Гантта;

управление нескольким проектами одновременно.

Управление данными и предоставление информации

Программное обеспечение для управления проектами предоставляет большое количество требуемой информации, такой как:

список задач для сотрудников и информацию распределения ресурсов;

обзор информации о сроках выполнения задач;

ранние предупреждения о возможных рисках, связанных с проектом;

информации о рабочей нагрузке;

информация о ходе проекта, показатели и их прогнозирование.

Управление коммуникациями команды проекта

Обсуждение и согласование рабочих вопросов проекта;

Фиксация проблем проекта и запросов на изменения, их обработка;

Ведение рисков проекта и проактивное управление ими;

Предоставление доступа к информации о ходе проекта в виде живой ленты событий.

Примеры систем ведения проектов.

Jira

Jira — коммерческая система отслеживания ошибок, предназначена для организации взаимодействия с пользователями, хотя в некоторых случаях используется и для управления проектами. Разработана компанией Atlassian, является одним из двух её основных продуктов (наряду с вики-системой Confluence). Имеет веб-интерфейс.

Teamwork

Система управления проектами "TeamWork" предназначена для организации эффективной работы специалистов в команде. "TeamWork" помогает руководителям следить одновременно за несколькими проектами, контролировать исполнение заданий, равномерно распределять задачи между сотрудниками и планировать. Специалисты, задействованные в одном проекте, смогут координировать свои действия сам.......................