Исследование процесса разработки стратегии развития ООО «Строй-Инвест»

3



СОДЕРЖАНИЕ



	ВВЕДЕНИЕ	3

	Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ	5

1.1 Понятие стратегического управления и его роль в управлении                   предприятием	5

1.2 Виды стратегий и особенности их реализации	12

1.3 Зарубежный опыт стратегического управления	20

	Глава 2. МЕТОДЫ КОМПЛЕКСНОГО АНАЛИЗА                               ФИНАНСОВО - ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ                                  И СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ	27

2.1 Алгоритм разработки стратегии развития строительного              предприятия	27

2.2 Методы комплексного анализа финансово-хозяйственной                деятельности	31

2.3 Способы разработки стратегии развития строительного предприятия	48

	ГЛАВА 3. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВО -                        ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ	57

3.1 Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности             ООО «Строй-Инвест»	57

3.2 Комплексный анализ финансового состояния предприятия	61

3.3 Оценка существующей стратегии развития строительного предприятия	72

3.4 Разработка новой стратегии развития строительного предприятия	77

3.5 Оценка эффективности новой стратегии строительного предприятия	81

	ЗАКЛЮЧЕНИЕ	84

	СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ	87

ВВЕДЕНИЕ



Актуальность темы исследования. Стратегическое управление и стратегический анализ деятельности занимают значительное место в контуре управления коммерческой организации. Этот, в том числе, характерно для предприятий строительной отрасли, которая в данный момент нуждается в эффективных стратегических решениях для повышения основных показателей деятельности. На данный момент времени эффективная система стратегического управления является одним из ключевых факторов успеха и выживаемости строительных предприятий. Поскольку стратегическое управление направлено на долгосрочные цели, то от того на сколько грамотно выбрана стратегия развития зависит возможность роста и развития строительной организации в будущем. 

Одним из основных этапов стратегического управления является стратегический анализ. Для строительных предприятий он нужен, прежде всего, как этап разработки стратегии развития. Осуществляется такой анализ с помощью моделей корпоративного стратегического управления. Совершенствование и апробация методики разработки стратегии развития ведет к оптимизации методология стратегического анализа и поиска эффективных путей развития строительных организаций. Все вышесказанное позволяет сделать вывод, что выбранная тема очень актуальна.

Целью данной работы является исследование процесса разработки стратегии развития ООО «Строй-Инвест».

В соответствии с поставленной целью нами были сформулированы следующие задачи:

		изучить понятие стратегического управления и этапы его развития, в том числе зарубежный опыт;

		рассмотреть понятие, виды и способы разработки стратегии развития;

		изучить методы комплексного анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

		дать краткую характеристику ООО «Строй-Инвест» и проанализировать его финансовое состояние;

		проанализировать стратегические позиции ООО «Строй-Инвест»;

		разработать новую стратегию развития ООО «Строй-Инвест» и оценить ее эффективность.

Объектом исследования является деятельность строительного предприятия ООО «Строй-Инвест».

Предметом исследования является процесс разработки стратегии развития ООО «Строй-Инвест».

Практическая значимость исследования. В результате исследования, проведенного в рамках данной работы, получены аналитические выводы, которые применимы не только в рамках рассмотренного предприятия, но и могут быть использованы в стратегической управленческой деятельности других строительных организаций, поскольку описанный процесс разработки стратегии развития имеет специфические черты, адаптированные для предприятий строительной отрасли.

Материалы и методы исследования. В работе были использованы общие и специфические методы исследования, такие как – анализ источников по теме исследования, синтез и обобщения мнения ведущих ученых, специалистов в управлении, а также эмпирические методы исследований – сравнение и измерение различных показателей и методы стратегического анализа.








Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ



1.1 Понятие стратегического управления и его роль в управлении                   предприятием



Выживание организации в жесткой конкурентной среде, в первую очередь, обуславливается умением руководства принимать долгосрочные решения и планировать деятельность организации на долгосрочную перспективу. Все эти управленческие действия реализуются в рамках стратегического управления. При этом деятельность руководителей организаций не должны ограничиваться простой реакцией на текущие изменения. В данный момент уже устоялось мнение, что изменениями необходимо управлять сознательно, используя научно обоснованную процедуру их предвидения, регулирования и адаптации к целям предприятия, а последние, в свою очередь, должны изменяться для приспособления к внешней среде.

Актуальным методом управления развитием предприятия в условиях постоянно меняющейся внешней среды и вытекающей из этих трансформаций неопределенности является стратегическое управление.

В научной литературе на данный момент существует множество трактовок понятия «стратегическое управление». Для цели нашей работы наиболее адекватно следующее определение. 

Стратегическое управление – это управленческая технология, которая предполагает: развитие организации в соответствии с выбранной стратегией; принятие тактических решений в рамках стратегии; мобильность организации, которая позволяет изменять стратегию при необходимости; корректировку стратегии при изменении внешних и внутренних факторов, в том числе и вследствие принятых управленческих решений [15, с.14]. 

Главными признаками стратегического управления организацией являются ориентировка на долгосрочные цели и наличие разработанной стратегии. 

Стратегия – это системное стратегическое решение в виде адекватной программы действий [19, с. 41]. 

Самое первое упоминание стратегического менеджмента как части управления коммерческими организациями произошло на научной конференции в мае 1973 года. Доклад делал И. Ансофф, который в последствие (в 1979 году) опубликовал свою книгу под названием «Стратегическое управление». В свое время она была переведена на русский язык. В этой работе значительное место занимает процесс разработки и реализации стратегии. Кроме того, И. Ансофф подчеркивал связь этого процесса с изменяющейся внешней средой [17, с.7]. 

История развития стратегического менеджмента как научной дисциплины и приема управления насчитывает четыре этапа [12, с. 10].

Первый этап можно назвать: «бюджетирование и контроль», так как именно эти управленческие функции были разработаны и уже несколько раз усовершенствованы уже в начале ХХ в. Их развитием занималась в основном школа научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гантт). Главной особенностью этого этапа было представление о том, что среда организации (как внутренняя, так и внешняя) является стабильной. Предполагалось, что среда, в которой функционирует предприятие, в том числе технология, конкуренты, доступность ресурсов, уровень квалификации персонала, не претерпевают значительных изменений в будущем. При этом, если начальные условия изменялись, то это воспринималось как препятствие, которое можно преодолеть при помощи прошлого опыта. На данный момент бюджетирование и контроль остаются одними из важнейших методов управления, просто для них установлены рамки, в которых они успешно применяются. Областью применения этих функций являются «жесткие проблемы», характеризующиеся детерминированностью задач, приемов их решения, раз и навсегда установленным количеством ресурсов, использованием известных методов достижения целей и фиксированными временными рамками. Только в 1970-е гг. методология менеджмента стала допускать, что в управлении существуют не только «жесткие проблемы». «Мягкие проблемы» – это проблемы, характеризующиеся неустранимыми неопределенностями в начальных характеристиках ситуаций, которые рассматриваются в качестве управленческих задач.

Следующей значимой вехой стало долгосрочное планирование. Методология долгосрочного планирования начала формироваться в 50-е гг. ХХ века. Основным постулатом этого подхода является процесс выявления текущей динамики конкретных экономических показателей функционирования фирмы, а также экстраполяция выявленных тенденций в будущее. Развитие долгосрочного планирования принесло значительную пользу для планирования производственных ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста организации, так и запланированного сокращения выпуска того или иного вида продукции или оказания услуг.

Третий этап получил название «Стратегическое планирование». Уже с конца 60-х – начала 70-х гг. ХХ века. В управлении начинает повсеместно применяться стратегическое планирование. Принципиальным отличием от предыдущего этапа является то, что в процессе планирования выявляются тренды не только экономического развития фирмы, но и ее окружающей среды. Окружающая среда – это сложно структурированная система факторов, воздействующих на организацию и ее конкурентов [12, с.11]. При этом решающим фактором планирования является нестабильность окружающей среды. Именно в этот период появился анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также выявление благоприятных возможностей и угроз со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.

Четвертый этап – появление собственно стратегического менеджмента. Уже в середине 70-х гг. ХХ века он выделяется в самостоятельную дисциплину. Как и стратегическое планирование, стратегический менеджмент берет за основу изучение динамики внешней среды фирмы. Но этот подход методологически не ограничивается восприятием внешнего окружения как фактора, во многом определяющего процесс организационного планирования, а предусматривает формулировку четко установленных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и нивелирования угроз.

Что касается, российского стратегического менеджмента, то первыми работами в этой области (теории стратегического планирования) являются монографии А. Н. Петрова и Ю. В. Гусева, которые были изданы в России в 1992 году [16, с.24].

На сегодняшний момент количество монографий, учебников, учебных пособий и статей в области стратегического планирования и управления, изданных отечественными исследователями, уже значительное, так что можно говорить о формировании российской научной школы стратегического менеджмента. Особенно интересны работы А.Н. Мардаса [17], С. А. Попова [19], Б.Г. Литвака [15], А. Т. Зуба [12].

Практический опыт показал, что предприятия, осуществляющие перманентные действия по стратегическому планированию и управлению, функционирую более успешно, чем конкуренты, и извлекают прибыль выше средней по отрасли. Часть управленцев, которые имеют опыт составления планов, и просто способные руководители не достигают нужного успеха из-за того, что пытаются охватить максимальное количество рынков, произвести как можно больше разнородных товаров и пытаются удовлетворять потребности разных групп клиентов. А для успешной деятельности необходимы две вещи: во-первых, целенаправленная концентрация сил и, во-вторых, грамотно выстроенная стратегия. Таким образом, быстрее достигает успеха тот, кто лучше спланировал свою стратегию развития [13, с. 156].

Кроме уже приведенного определения стратегии организации можно также использовать следующее.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние [12, с. 21].

Виды стратегии группируются по признаку, который представляет собой объект стратегического управления: 

	корпоративная стратегия, т.е. стратегия организации в целом; 

	бизнес-стратегия, т.е. стратегия отдельной стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) компании; 

	функциональная стратегия – стратегия функциональной зоны хозяйствования.

Например, корпоративная стратегия может заключаться в стратегии организации, разработанной для определенного сегмента рынка. Бизнес-стратегия может выражаться в стратегии отделения по строительству промышленных объектов крупной строительной корпорации, которая включает и другие виды строительных работ. В качестве функциональной стратегии может выступать стратегия по управлению кадрами предприятия, производственной деятельностью, финансовыми потоками и стратегиями в других подобных сферах функционирования.

За последнее десятилетие строительная отрасль России находилась в стадии роста. Несмотря на то, что в 2012 г. темпы роста строительной отрасли снизились, а в 2014-2015 гг. наблюдалось небольшое сокращение внутриотраслевого ВВП (примерно на 3,21%), она продолжает развиваться и на данный момент занимает заметную долю в ВВП РФ. На 2015 г. доля строительной отрасли в ВВП составляла 5,5% [25]. При этом значение строительной отрасли для российской экономики не подвергается сомнению. Управление строительным предприятием во многом универсально и имеет общие черты с управлением предприятиями других отраслей, однако при построении системы менеджмента необходимо учитывать следующие специфические черты отрасли:

неподвижность и территориальная закрепленность продукции и подвижность орудий и средств производства, перемещающихся от одного объекта строительства к другому;

зависимость от природно-климатических воздействий окружающей среды;

большая материалоемкость;

тенденцию переноса производственных процессов со строительной площадки в условия заводского производства;

длительность производственного цикла и высокую стоимость строительной продукции;

преимущественно бригадные формы организации труда;

особую форму специализации с отчуждением основных орудий труда от исполнителей;

специфические формы кооперации [4, с.21,22].

Являясь сложной многоуровневой системой, строительное предприятие состоит из нескольких относительно самостоятельных подсистем, которые обладают особенностями функционирования и, следовательно, специфического подхода к управлению. Однако, в целом можно сформировать в той или иной степени универсальную модель управления строительным предприятием (рис.1.1) [4, с. 19].

Появление и применение на практике методов стратегического управления обусловлены объективными причинами, которые вытекают из характеристик изменений, протекающих, в первую очередь, во внешней по отношению к предприятию среде. Основная идея стратегического управления заключается в следующем. Во-первых, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, во-вторых, структура управления предприятием соответствует «формальному» стратегическому планированию и сформирована так, чтобы обеспечить разработку долгосрочной стратегии для достижения целей организации и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планирования [10, с. 39].



Система управления строительным предприятием

Строительное предприятие

Внешняя среда строительного предприятия

Текущее положение

Стратегические цели развития

Обратная связь















Рис. 1.1 – Универсальная модель управления строительным предприятием



Главную разницу между долгосрочным и стратегическим планированием отражает трактовка будущего. При использовании долгосрочного планирования допускается, что будущее можно предсказывать при помощи экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Управленческий персонал предприятия обычно исходит из того, что в перспективе результаты функционирования должны улучшатся по сравнению с прошлыми, и это предположение закладывают в обоснование плана. Обычно результатом такого похода является разработка только оптимистических сценариев развития, не имеющих ничего общего с реальными результатами. Они, конечно, могут оказаться выше запланированных, но чаще наоборот значительно ниже [7, с.87].

В рамках стратегического планирования не делается предположений, что будущая ситуация должна быть лучше прошлой и, что его можно изучить методом экстраполяции. Следовательно, в стратегическом планировании значительную роль играет анализ перспективы предприятия, целью которого является нахождение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, способных преобразовать текущие тенденции. Эти методы анализа дополняются диагностикой позиций в конкурентной борьбе.

Обычно, термин «долгосрочное планирование» используется для того, чтобы обозначить работы по планированию мероприятий, сказывающихся на деятельности предприятия в долгосрочном аспекте, которая может составлять 5, 10 лет или несколько десятилетий. Этот временной период определяется сферы деятельности предприятия. Суть понятия «долгосрочное планирование» в целом зависит от среды, в которой оно действует. Это обуславливается тем, что долгосрочная перспектива для одного предприятия, может оказаться среднесрочной или даже краткосрочной для другого. Таким образом, плановый период для разных предприятий может занимать разное время. Поэтому применение термина «стратегическое планирование» более обоснованно, так как он не заставляет заблуждаться по отношению к горизонту планирования и отражает важность и существенность деятельности по планированию.

Стратегическое управление выделилось из стратегического планирования в результате эволюционного развития, стало гораздо шире изначального понятия, и, в конце концов, поглотило стратегическое планирование, сделав его своей частью. Оно привлекает все больший интерес у предприятий, сталкивающихся с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий [18, с. 6].





1.2 Виды стратегий и особенности их реализации



Система управления организацией, которая основана на принципах стратегического планирования, дополненная механизмами согласования маркетинговых решений – тактических и оперативных – со стратегическими, а также механизмами изменений и контроля реализации стратегии, должна обеспечивать конкурентоспособность организации в условиях рынка.

Приведем иерархически выстроенный список видов и возможных вариантов стратегии организации, а также примерную последовательность этапов разработки стратегии развития. Эта совокупность стратегий представляет собой «стратегическую карту», применение которой в процессе бизнес-планирования и других  функций управления делает возможным значительно облегчить формирование комплексной стратегии развития организации и сделать ее выбор более обоснованным. (табл. 1.1). 



Таблица 1.1

Стратегическая карта выбора варианта стратегии организации



Виды стратегий верхнего уровня

Стратегические варианты стратегий верхнего уровня

Расшифровка вариантов стратегий

1. Товарно-рыночная стратегия

1.1. Товарная стратегия





1.2. Номенклатурная стратегия: выбор типа номенклатуры 

1.2.1. Монономенклатурное производство;

1.2.2. Доминантно-номенклатурное производство; 

1.2.3. Полисегментная номенклатура производства;

1.2.4. Изменение номенклатурного типа предприятия;



1.3. Ассортиментная стратегия: выбор типа ассортимента 

1.3.1. Широкоассортиментное производство; 

1.3.2. Узкоассортиментное производство 

1.3.3. Среднеассортиментное производство 

1.3.4. Изменение ассортиментного типа производства 



1.4. Стратегия обновления номенклатуры производства 

1.4.1. Увеличение (уменьшение) номенклатуры за счет технологически близких к выпускаемым видов продукции 

1.4.2. Увеличение (уменьшение) номенклатуры за счет близких по месту потребления к выпускаемым видов продукции 

1.4.3. Увеличение (уменьшение) номенклатуры за счет продукции, получаемой с помощью дополнительной обработки выпускаемой продукции 

1.4.4. Увеличение (уменьшение) номенклатуры за счет не связанных с производимыми видов продукции 




Продолжение таблицы 1.1



1.5. Стратегия масштабов производства 

1.5.1. Рост масштабов производства 

1.5.2. Уменьшение масштабов производства 

1.5.3. Сохранение масштабов производства 



1.6. Стратегия качества продукции 

1.6.1. Лидерство в качестве профильной продукции 

1.6.2. Минимальное качество профильной продукции 

1.6.3. Среднеотраслевой уровень качества профильной продукции 



1.7. Рыночная стратегия: стратегия выбора структуры рынка сбыта продукции 

1.7.1. Моносегментный рынок сбыта 

1.7.2. Доминантно-сегментный рынок сбыта 

1.7.3. Полисегментный рынок сбыта 

1.7.4. Смена типа структуры рынка сбыта продукции 



1.8. Стратегия рыночной экспансии 

1.8.1. Рост охватываемого сектора товарного рынка 

1.8.2. Уменьшение сектора рынка 

1.8.3. Сохранение сектора рынка



1.9. Стратегия рыночной конкуренции на товарном рынке 

1.9.1. Концентрация усилий на завоевании потребителя 

1.9.2. Концентрация усилий на рекламе продукции 

1.9.3. Концентрация усилий на отношениях с конкурентами 



1.10. Стратегия ценообразования



1.10.1.Ценообразование на базе уровня издержек: ценообразование на базе индивидуальных издержек на данную продукцию; ценообразование на базе издержек производства.

1.10.2. Ценообразование на базе уровня спроса: ценовое лидерство; ценообразование по принципу «гонки за лидером»; минимизация цен; компенсационное ценообразование.

2. Ресурсно-рыночная стратегия

Ресурсная стратегия 

2.1. Стратегия объема ресурсных запасов



2.1.1. Формирование долгосрочного запаса ресурсов 

2.1.2. Формирование краткосрочного запаса ресурсов 

2.1.3. Формирование среднесрочного запаса ресурсов




Продолжение таблицы 1.1



2.2. Стратегия качества ресурсов 

2.2.1. Лидирующее качество 

2.2.2. Минимальное качество 

2.2.3. Среднеотраслевое качество 



2.3. Стратегия на рынке ресурсов: стратегия выбора структуры поставщиков ресурсов

2.3.1. Моносегментный рынок поставщиков

2.3.2. Доминантно-сегментный рынок поставщиков 

Полисегментный рынок поставщиков

2.3.3. Переход от одного типа рынка поставщиков к другому

3. Технологическая стратегия

3.1. Стабильная технология производства профильной продукции как основа функционирования («технологический тип предприятия»);

3.2. Отсутствие стабильной технологии («конъюнктурный тип»); 3.3. Освоение технологии, соответствующей будущим запросам рынка при активной рыночной политике («маркетинговый тип»); 3.4. Обновление технологии на базе собственных результатов НИОКР; 3.5. Обновление технологии на базе заимствованных результатов НИОКР;





 3.6. Обновление технологии с учетов технологических разрывов 



4. Интеграционная стратегия

4.1. Стратегия вертикальной интеграции 

4.2. Консолидация (присоединение) 

4.3. Франчайзинг 

4.4. Группировка (обмен правами) 

4.5. Целевая пролонгация договоров о правах и поставках 

4.6. Стратегия горизонтальной интеграции 



				

		Продолжение таблицы 1.1

5. Финансово-инвестиционная стратегия: стратегия привлечения внешних финансовых ресурсов

5.1. Стратегия выбора структуры источников средств 

5.1.1. Концентрация (уменьшение числа) источников внешних средств 

5.1.2. Диверсификация источников внешних средств 

5.1.3. Отказ от привлечения внешних финансовых средств 



5.2. Стратегия выбора сроков получения кредитов и займов

5.2.1. Концентрация во времени получения средств 

5.2.2. Постепенное получение средств 



5.3. Стратегия инвестирования имеющихся средств 

5.3.1. Концентрация во времени возврата средств 

5.3.2. Постепенное возвращение полученных средств 



5.4. Выбор типа портфеля ценных бумаг 



5.4.1. Минимальное участие в финансовых (фондовых) спекуляциях

5.4.2. Использование средств для развития собственного производства 

5.4.3. Самостоятельная реализация инвестиционных проектов 

5.4.4. Создание консорциума для реализации инвестиционных проектов 

6. Социальная стратегия

6.1. Стратегия численности работников 



6.1.1. Полномасштабный коллектив 

6.1.2. Минимально необходимый коллектив

6.1.3. Промежуточный размер коллектива 



6.2. Стратегия взаимозаменяемости работников 



6.2.1. Индивидуальная специализация работников 

6.2.2. Высокая степень взаимозаменяемости работников 

6.2.3. Внутригрупповая взаимозаменяемость работников 



6.3. Стратегия дифференциации работников 



6.3.1. Высокодифференцированный (по отношению руководства к работникам и оплате их труда) коллектив

6.3.2. Однородный коллектив

6.3.3. Частично дифференцированный коллектив 



6.4. Стратегия степени патернализма руководства по отношению к коллективу



6.4.1. Максимальный патернализм 

6.4.2. Минимальный патернализм, полная обособленность руководства от коллектива

6.4.3. Групповой или частичный патернализм 

		Продолжение таблицы 1.1



6.5. Стратегия выбора социального типа коллектива 



6.5.1. Коллектив, в котором положение каждого работника определяется его отношениями с руководством (коллектив типа «стая») 

6.5.2. Временное сообщество людей, вынужденно связанных только функциональной общностью («автобус»)

6.5.3. Коллектив, связанный неформальными дружескими отношениями взаимопомощи, общности интересов («семья») 

6.5.4. Сообщество людей, лишенных индивидуальных функциональных отличий и направляемых лидером («стадо») 

6.5.5. Постоянное сообщество работников, положение которых определено индивидуальными функциональными обязанностями («улей») 

7. Стратегия управления

7.1. Тип управления 



7.1.1.Стратегический характер управления 

7.1.2.Тактический характер управления 

7.1.3.Оперативный характер управления 



7.2. Организационная структура 



7.2.1.Степень влияния факторов на организационную структуру: структура, слабо зависящая от изменения внешних или внутренних факторов («механическая структура»); структура, зависящая от изменения внешних или внутренних факторов («органическая структура»); 





7.2.2. Принцип структуризации коллектива предприятия: группировка работников по профессиональным знаниям и навыкам (профессиональная структура); группировка работников по функциональным признакам (функциональная структура); группировка работников по видам производимой продукции (предметная структура); группировка работников по технологическому признаку (технологическая структура); группировка работников по сегментам рынка потребления производимой продукции (потребительская структура); группировка работников по местонахождению (дивизиональная структура); группировка сотрудников по их участию в одном проекте (временная организационная структура) 




Продолжение таблицы 1.1



7.3. Управленческая структура 



7.3.1. Иерархическая структура подчинения на базе единоначалия (линейная структура управления) 

7.3.2. Иерархическая структура подчинения на базе единоначалия со специальными подразделениями для подготовки решений (линейно-штабная структура) 

7.3.3. Структура подчинения по функциональной иерархии (функциональная структура)

7.3.4. Структура двойного линейного и функционального подчинения (линейно-функциональная структура) 

8. Стратегия реструктуризации

8.1. Организационно-технологическая реструктуризация

8.1.1. Перегруппировка технологических операций по территориальному признаку

8.1.2. Перегруппировка операций по составу преобразуемых ресурсов

8.1.3. Перегруппировка операций по технологическому признаку

8.1.4. Перегруппировка операций по продуктовому признаку





8.1.5. Вторичная перегруппировка по горизонтальному признаку

8.1.6. Вторичная перегруппировка по вертикальному признаку

8.1.7. Смешанная перегруппировка



8.2. Организационно-управленческая реструктуризация

8.2.1. Перегруппировка функций управления по характеру их реализации (переход к функциональной структуре)

8.2.2. Перегруппировка управленческих функций по продуктовому признаку (переход к дивизиональной структуре) 

8.2.3. Переход к смешанной группировке управленческих функций (переход к комбинированной структуре)



8.3. Реструктуризация прав и ответственности подразделений



8.3.1. Формирование группы нехозрасчетных подразделений, выполняющих задания руководства предприятия

8.3.2. Формирование группы хозрасчетных и финансируемых за счет предприятия подразделений

8.3.3. Формирование «центров финансовой ответственности»

8.3.4. Выделение подразделений  в качестве дочерних и зависимых предприятий

8.3.5. Выделение подразделений в качестве самостоятельных предприятий, связанных с данным интеграционными отношениями 

		Продолжение таблицы 1.1



8.4. Реструктуризация активов

8.4.1. Освобождение предприятия от неиспользуемых активов

8.4.2. Сохранение на предприятии и поиск способов эффективного применения неиспользуемых в настоящее время активов



8.5. Реструктуризация коллектива 

8.5.1. Сохранение не полностью загруженного коллектива

8.5.2. Приведение состава коллектива в соответствие с существующей в настоящее время потребностью



Как показывает табл.1.1. верхний уровень карты стратегий составляют восемь направлений (видов) стратегии. Следующие за верхним уровнем «стратегического дерева» стратегические варианты также представлены в таблице 1.1. 

Включение находящихся в приведенном списке элементарных стратегических вариантов в комплексную стратегию организации, конечно, не должно происходить произвольно. В определенной социально-экономической ситуации необходимо выбрать, используя различные инструменты рационального выбора, оптимальный состав вариантов стратегии организации. На базе приведенного списка стратегий для каждого конкретного предприятия может быть создана, обсуждена и принята своя, специфичная для этой организации, комплексная стратегия, которая учитывает как особенности отечественной макроэкономической ситуации, так и состояние отраслевого и регионального окружения организации, а также ее внутренний потенциал. 

Кроме того, создание комплексной стратегии не должно полностью поручаться внешним консультантам, в ее разработке должны участвовать руководство, коллектив специалистов предприятия, собственники организации. При этом в полной мере необходимо использовать помощь консультантов, их опыт, знания, методические навыки и т.п. 




1.3 Зарубежный опыт стратегического управления



Стратегическое управление появилось в управленческой практике американских компаний с конца 60-х годов XX века. В то время главным объектом его применения была диверсификация деятельности компании. Это происходило в случае, если отдельное структурное подразделение занималось определенной группой рынков с самыми разными перспективами развития. С 70-х годов XX века направления стратегического управления начали изменяться, и уже в 80-ые годы эта деятельность трансформировалась в основу стратегического планирования, которое было ориентировано на оценку целесообразности поддержания развития отдельных СЗХ. Эта целесообразность зависит не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в долгосрочной перспективе. 

Основной целью менеджеров зарубежных компаний в сфере современного стратегического управления является не только формирование стратегии организации в целом, а также концентрация на конкурентном сегменте рынка в определенной отрасли или подотрасли [13, стр. 98].

В процессе формирования стратегии американские компании отошли от метода экстраполяции. Стратегии стали формироваться на основе моделей стратегического развития, содержащей следующие компоненты: финансовый, сбытовой, производственный, распределения капиталовложений. Уже в начале XXI века, модель стратегического развития применяли более 20% коммерческих организаций из 500 крупнейших американских компаний [14, с.124]. Большая часть таких моделей создаются при помощи методов математического программирования. Чаще всего модели стратегического развития создаются для каждого структурного подразделения или СЗХ, а затем из них формируется единая модель компания. Созданные таким образом модели применяются для оценки стратегического развития СЗХ на перспективу от 5 до 10 лет. 

Система стратегического управления появилась в японских организациях много раньше, чем в американских и западноевропейских корпорациях, и используется гораздо в более широком спектре. В японской системе стратегического управления акцент делается на разработку комплекса целей, составляющих впоследствии базу долгосрочного планирования. Система целей, которую обычно разрабатывают японские компании, может быть продемонстрирована в виде дерева целей (рис.1.2) [23].

 



Рис. 1.2 – Система целей японских компаний



Значительное место в системе стратегического управления японскими компаниями занимают отношения материнской компании с ее филиалами и дочерними предприятиями. Особенно это важно для определения целей развития, которые различаются в зависимости от вида деятельности подконтрольных предприятий.

Например, в филиалах и дочерних организациях, которые ориентированы на внутренний рынок, цели формируются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: 1. объем продаж, 2. прибыль, 3. устойчивость, 4. укрепление престижа торговой марки. В филиалах и дочерних компаниях, которые ориентированы на эффективность производства, система целей зависит от характера деятельности филиала. Она формируется по таким показателям, как: 1. объем продаж, 2. прибыль, 3. устойчивость, 4. вклад в развитие принимающей страны. В филиалах, которые ориентированы на ресурсы, система целей формируется с точки зрения ТНК в целом: 1. по объему продаж, 2. прибыли, 3. устойчивости, 4. доли на мировом рынке. 

Новым в планировании и стратегии японских коммерческих организаций является процесс перехода от количественных показателей плана к стратегическому качественному «плану», от порядка «снизу вверх» к системе «сверху вниз» или системе взаимосвязей уровней управления. 

Содержание долгосрочного плана представлено ниже. 

1. Цели компании в целом. 

2. Прогнозирование среды и анализ конкуренции. 

3. Анализ сильных и слабых сторон компании. 

4. Прогнозирование будущего компании при экстраполяции действующей стратегии. 

5. Проблемы и возможности компании. 

6. Цели и стратегии компании в целом. 

7. Вертикальная интеграция. 

8. Разработка нового продукта. 

9. Проектирование нового рынка. 

10. Зарубежная деятельность. 

11. Усиление рыночной конкурентоспособности. 

12. План снижения издержек. 

13. Информационная система. 

14. Приобретения. 

15. Исследования и разработки. 

16. План производства. 

.......................