Группа в огрганизации как объект в управлении

     
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра гуманитарных дисциплин





КУРСОВАЯ  РАБОТА

ГРУППА В ОГРГАНИЗАЦИИ КАК ОБЪЕКТ В УПРАВЛЕНИИ



Работу выполнил:	_________________________________ В.Ю. Белоус
		(подпись, дата)	(инициалы, фамилия)
Филиал  ФГБОУ ВПО «КубГУ»  в  г.Новороссийске  курс 3   ОФО
                                                             
Направление
38.03.03 Управление персоналом

Научный руководитель,
кандидат психологических наук

Е.Н. Диденко
	 (подпись, дата)	(инициалы, фамилия)

Нормоконтролер
Специалист по УМР

Е.А. Данилова 
	(подпись, дата)	(инициалы, фамилия)








Новороссийск 2015
Содержание

Введение………………………………………………………………..............
3
1
Теоретические аспекты группы в организации как объекта управления…………………………………………………………………

6

1.1
Рабочая группа и стадии ее формирования…………………………
6

1.2
Факторы, влияющие на поведение группы………………………..
 8

1.3
Рабочие команды и поведение работников…………………………
11
2
Эмпирическое исследование группового поведения как объекта управления в ООО «Весна»……………………....................................

15

2.1
Общая характеристика деятельности ООО  «Весна» и анализ структуры персонала………………………………………………..

15

2.2
Управление групповым поведением в ООО "Весна"....................
29

2.3
Разработка системы управления группой в ООО "Весна"...........
32
Заключение……………………………………………………………………..
47
Список используемых источников…………………………………..............
Приложение..................................................................................................
49
52



Введение
      Актуальность исследования. Группы играют большую роль в деятельности организаций. Группа  это союз двух или более людей, объединившихся вместе для достижения цели. Групповое поведение – совместные действия людей в некоторой социальной группе, являющееся результатом происходящих в ней процессов.
      Частыми причинами, которые заставляют людей объединяться в группы, являются их потребности в достижении целей; в усилении власти; в обеспечении безопасности; в самоуважении; в общении; в получении определенного статуса. Люди могут удовлетворять свои потребности в безопасности, общении, уважении, власти и др., работая в группе
      В своем становлении и развитии группы проходят ряд стадий:
      1) Формирование. Члены группы начинают работать вместе, они определяют для себя основания совместной работы. Социальные контакты ограничены общением с двумя или более сотрудниками. Высока независимость сотрудников. 
      2) Бурление. Происходят личные конфликты по поводу функций и ответственности между членами группами. Члены группы конкурируют за положение и статус, атаке подвергается лидер, однако группа зависит от самого лидера, ее члены стремятся показать свою независимость. 
      3) Упорядочивание. Противоположности и различия между членами группы помогают лучше понять друг друга. Происходит обмен информацией, растет, чувство разделенной ответственности. Сотрудничество является основной чертой группы. Тем самым сплоченность группы растет. 
      4) Продуктивность. Достигается высокая производительность рабочей группы. Работа группы постоянно обсуждается, группа стремится к улучшениям. Члены группы честно обмениваются информацией и отчитываются за свое собственное поведение. Каждый член группы имеет согласованную роль, включая и лидера группы. 
      5) Роспуск. Одни члены группы уходят и заменяются другими. Изменение состава группы чаще всего означает возвращение на более раннюю стадию развития. 
      Зная, на какой стадии находится та или иная группа, управленцы могут по разному влиять на групповое поведение. На каждой из этих стадий группа приобретает ряд существенных характеристик, которые оказывают  влияние на эффективность групповой работы. Групповые характеристики придают функционированию группы определенность. 
      Группы распределяться на формальные и неформальные. Формальные группы  это те группы, которые предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач. Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и использовать потенциальные преимущества неформальных групп, управленец должен признать их существование, взаимодействовать с ними, привлекать к принятию решений, прислушиваться к мнению их неформальных лидеров.
      Целью данной работы является изучение группы в организации как объекта управления. Для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:
      * рассмотреть теоретические аспекты группы в организации как объекта управления;
      * провести анализ управления группой в ООО «Весна»
      Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области управления персоналом, а так же менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.
      Объектом исследования является предприятие общественного питания - ООО "Весна" г. Нижний Новгород.
      Предметом исследования выступает группа в организации как объект управления. 
      Практическая значимость: возможности использование компанией ООО "Весна" для модернизации в сфере управления, а так же формирование групп управления в организации. 
      Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемых источников, который состоит из 27 источников, и приложения.

1 Теоретические аспекты группы в организации как объекта управления
      1.1 Рабочая группа и стадии ее формирования 


      Группа – это две или более личности, взаимодействующие между собой для достижения определенных целей (S.P. Robbins). 
      Группа классифицируется по нескольким признакам: 
      а) по признаку основной совместной деятельности (производственные, управленческие, учебные и т.п.); 
      б) по признаку длительности существования (временные и постоянные); 
      в) по признаку формальности (формальные и неформальные). 
      Формальные группы – это группы, определенные организационной структурой. 
      Неформальные – группы, которые являются ответом на необходимость в социальных контактах. 
     
     Рисунок 1.1 – Виды групп в организации.
     
      Командные группы – это долговременные рабочие группы, члены которых решают определенные задачи как часть своих должностных обязанностей (менеджер и его непосредственные подчиненные). 
      Целевые группы – группы, члены которых работают вместе для выполнения определенной задачи. 
      Группы по интересам – неформальные группы, члены которых работают вместе над задачей, которая их интересует [1]. 
      Дружеские группы – неформальные группы, члены которых собираются вместе, потому что у них есть общие характеристики. 
      Формирование группы проходит в несколько стадий (см. рис. 2). 
     
     Рисунок 1.2 – Процесс формирования группы.
     
      Стадия формирования (образования). Стадия, когда члены группы начинают узнавать друг друга. На этой стадии вырабатываются основные правила поведения в группе, связанные с достижением цели, и определяются групповые взаимоотношения. Стадия завершается тогда, когда работники начинают думать о себе, как о части группы. 
      Стадия штурма (конфронтации). На этой стадии члены группы выявляют различия между формирующейся структурой и личными целями. Члены группы принимают существование группы, но сопротивляются необходимости подчинить свою индивидуальность группе. Стадия завершается формированием иерархии лидерства [3].
      Стадия нормирования (дифференциации). Стадия характеризуется взаимоотношениями, основанными на установленных правилах. Известно, как задачи и ответственность распределяются между членами группы. 
      Стадия выполнения (исполнения). Социальная структура группы развита и способствует достижению цели. 
      Для постоянной рабочей группы эта стадия – последняя в ее развитии. 
      Для временных групп и команд выделяется стадия перехода, на которой группа готовится к своему расформированию и члены группы начинают различаться по своим интересам. 
      
     1.2 Факторы, влияющие на поведение группы


      Для того, чтобы ответить на вопрос, почему одни группы более успешны, чем другие, следует рассмотреть важнейшие компоненты, которые определяют результаты работы и удовлетворение работой (см. рис. 3). 
     
     Рисунок 1.3 – Модель группового поведения.
     
      Группа является подсистемой большой системы, поэтому поведение группы прежде всего объясняется организацией, к которой она принадлежит. К внешним условиям, оказывающим влияние на группу, относятся: стратегия организации, структура власти, правила и процедуры, ресурсы самой организации, процедура отбора персонала, существующая система оплаты труда, организационная культура и условия работы. 
      Рабочая группа не является неорганизованной толпой. Она обладает структурой, формирующей поведение работников и позволяющей объяснять и предсказывать как большую часть индивидуального поведения в группе, так и результаты самой группы. Важными характеристиками структуры группы, влияющими на зависимые переменные организационного поведения, являются формальное лидерство, роли, выполняемые членами группы, нормы поведения, статус членов группы и размер группы [8].
      Статус определяет место личности в обществе или группе, связанное с определенными правами и обязанностями. 
      Нормы – это принятые стандарты поведения, которые разделяют члены группы [4]. 
      На рис. 4 показана эффективность деятельности группы от ее размера. 
      Данная закономерность не является универсальной, т.к. могут возникать ограничения из-за целей, внешних условий и т.д. 
      Другой компонент группового поведения состоит из процессов, происходящих при осуществлении работы: обмен информацией, групповое принятие решений, поведение лидеров, власть, конфликт и тому подобное. Почему эти процессы важны для понимания поведения рабочей группы? В тех группах, где вклад каждого сотрудника неясно виден, возникает тенденция уменьшения индивидуальных усилий, так называемое социальное безделье. 

     
     Рисунок 1.4 – Эффективность и размер группы.
      Воздействие групповых процессов на результаты и удовлетворение работников находится под воздействием задач, решаемых группой. Задачи могут быть простыми или сложными. К сложным относятся новые или нешаблонные задачи. Чем сложнее задача, тем больше группы будут выигрывать от обсуждения альтернативных путей выполнения работы. При выполнении простых задач в таком обсуждении нет необходимости, т.к. можно использовать стандартные процедуры для выполнения работы. Аналогично, если существует высокая степень взаимозависимости между задачами, стоящими перед группой, то сотрудники нуждаются в большем взаимодействии. Возникает необходимость в групповом принятии решений. В таблице 1.5 дается перечень преимуществ и недостатков группового принятия решений [6].

Таблица 1.1 – Преимущества и недостатки группового принятия решений.



1.3.  Рабочие команды и поведение работников

      Рабочая команда – это группа, в которой усилия отдельных членов приводят к результатам большим, чем простая сумма индивидуальных усилий. 
      Факторы, влияющие на создание высокопроизводительных команд: 
      1) Размер команды. Наилучшие рабочие команды небольшого размера. Когда в них больше 10–12 человек, возникает проблема взаимодействия и достижения согласия; 
      2) Возможности членов команды. Чтобы команда эффективно работала, необходимо три вида навыков: технические навыки, навыки решения проблем и принятия решений и межличностные навыки. Рациональное сочетание этих навыков во многом определяет успех команды; 
     
     Рисунок 1.5–  Типы рабочих команд.
     
      3) Распределение ролей. Люди в команде должны подбираться на основе их личностей и предпочтений; 
      4) Ответственность за общие цели. Члены эффективных команд прилагают громадные усилия к обсуждению и формированию целей, которые можно было бы решать и совместно, и индивидуально. Эти общие цели, воспринятые командой, определяют направление действий в любых условиях; 
      5) Определение четких целей. Эффективные команды превращают свои общие цели в специфические, измеримые и реалистические цели. Эти специфические цели облегчают коммуникации. Также они помогают командам фокусировать свои усилия на результатах; 
      6) Лидерство и структура. Высокоэффективные команды нуждаются в лидерстве и структуре. Члены команды должны четко знать, кто за что отвечает, какие модели взаимодействия используются, какие навыки необходимо развивать, как группа должна преодолевать конфликты и т.д. Все это возможно только на основе управления командой. 
      7) Социальное безделье и ответственность. Успешные команды делают своих членов индивидуально и коллективно ответственными за командные цели, задачи и методы [5]. 
      Вывод по первой главе.
      1. Любые предсказания о результатах группы связаны с пониманием того, что рабочие группы являются частью организации, и такие факторы, как стратегия, структура власти, процедуры и системы вознаграждения могут создать благоприятный или неблагоприятный климат для группы. 
      2. Переход от индивидуальной работы к командной требует от работников кооперации с другими, разделения информации, сдерживания личных интересов для блага команды. 
      3. Высокоэффективные команды имеют общие характеристики. Они небольшие по размеру, сотрудники обладают тремя видами навыков. Люди, включенные в команду, играют разные роли.
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      2 Эмпирическое исследование группового поведения как объекта управления в ООО «Весна»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО  «Весна» и анализ структуры персонала
      
      Организационно-правовая форма ООО «Весна» – Общество с ограниченной ответственностью. Обществом с ограниченной ответственностью признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества [7]. 
      Организация осуществляет свою деятельность на основании Устава. ООО «Весна» осуществляет свою деятельность на коммерческой основе в целях получения прибыли. Высшим органом управления ООО «Весна» является собрание участников. Исполнительным органом является директор. В его компетенции находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью предприятия, распоряжение имуществом, найм и увольнение персонала.
      Основным видом деятельности ООО «Весна» является общественное питание. Предприятие имеет статус юридического лица, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Оно действует на полном хозяйственном расчете, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, печать, фирменные бланки и штампы.
      Целями деятельности общества являются расширение общественного питания, а также извлечение прибыли.
      Основная стратегия управления предприятием ООО «Весна» – развитие, открыв своих точек по городу, обеспечив максимальный прирост ценности компании. (см. рисунок 2.1)





Рисунок 2.1 – Стратегические цели и задачи ООО «Весна».

      Основные задачи стратегического управления предприятием ООО «Весна» являются: поступательное и динамичное развитие; повышение капитализации предприятия; получение высокой и стабильной прибыли. 
      Реализация стратегических целей и задач приведет к повышению конкурентоспособности предприятия на рынке, позволит создать эффективную систему управления процессами производства и реализации продукции. В целях повышения эффективности производства и стабилизации экономического положения планируется: дальнейшее совершенствование системы управления предприятием; снижение издержек производства; сокращение непроизводительных затрат, в том числе за счет реализации непрофильных активов. Выбранная стратегия развития, политика в области качества продукции и повышения уровня обслуживания потребителей обеспечили предприятию устойчивую работу и заложили основы для дальнейшего развития [9].
      Для изучения внешней среды ООО «Весна» можно использовать достаточно простую методику (PEST-анализ), которая предполагает прохождение нескольких шагов: разработаем перечень внешних факторов, которые имеют высокую вероятность реализации и влияние на функционирование предприятия; оценим значимость каждого фактора для данного предприятия путем присвоения ему уровня значимости от единицы до нуля (сумма уровней должна быть равна 1); дадим оценку степени влияния каждого фактора на стратегию предприятия по 5 бальной шкале; определим взвешенные оценки путем умножения уровня значимости на степень влияния и посчитаем суммарную оценку. Результаты внесем в таблицу 2.1.
№
Факторы
Возможность реализации
Уровень влияния
Взвешенная оценка
1
Политические




Принятие законов, предусматривающих льготы для производителей такого вида услуг
0,12
5
0,6
2
Экономические




Рост уровня инфляции
0,09
4
0,36

Снижение покупательской способности  
0,08
5
0,40

Снижение уровня кредитования в этой сфере 
0,07
3
0,21
3
Социальные




Повышение безработицы населения 
0,10
3
0,30

Неблагоприятный экологический фактор
0,05
1
0,05

Рост уровня образования 
0,07
1
0,07

Быстрый рост субкультур 
0,08
2
0,16

Быстрое изменение в ценностях и идеях
0,09
2
0,18
4
Технологические




Использование новых технологий 
0,12
4
0,48

Высокое развитие интернета
0,07
4
0,28

Появление новых рекламоносителей
0,06
4
0,24
Таблица 2.1 – PEST-анализ факторов макросреды.

      Суммарная взвешенная оценка для ООО «Весна» составляет 3,33. Данная оценка говорит о средней готовности кафе реагировать на влияние факторов внешней среды. В результате проведенного анализа были выделены положительные и отрицательные влияния внешней среды ООО «Весна». В частности: принятие законов, предусматривающих льготы для производителей такого вида услуг; рост уровня образования, использование новых технологий; высокое развитие интернета и появление новых рекламоносителей, способствует установлению деловых связей, способствуют грамотной рекламной компании.
      Далее проведем анализ конкурентоспособности ООО «Весна». Основными его конкурентами являются рестораны «Хуторок» и «Навек родня». В таблице 2.2 рассчитаем конкурентоспособность по каждому конкуренту (где р – величина параметра от 0 – 1 с шагом 0,1. Не выраженный параметр - 0, наиболее выраженный параметр - 1).
      
Параметры
Весомость параметров (а)
Весна
Хуторок 
Навек родня


p
a*p
p
a*p
p
a*p
Качество
0,20
1,0
0,20
1,0
0,20
0,9
0,18
Время исполнения заказов
0,15
0,8
0,12
0,7
0,105
0,8
0,12
Дополнительные услуги
0,15
1,0
0,15
0,9
0,135
1,0
0,15
Индивидуальный подход
0,10
0,8
0,08
0,8
0,08
0,6
0,06
Уровень обслуживания
0,10
0,9
0,09
0,8
0,08
0,8
0,08
Уровень цены
0,20
1,0
0,20
1,0
0,20
1,0
0,20
Реклама
0,05
1,0
0,05
1,0
0,05
0,7
0,035
Репутация 
0,05
1,0
0,05
1,0
0,05
0,8
0,04
Сумма a*p (коэффициент конкурентоспособности)
Е=1,00
Х 
0,94
Х 
0,90
Х 
0,865
Таблица 2.2 – Расчет конкурентоспособности.

      Из таблицы 2.2 видим, что ООО «Весна» конкурентоспособнее своих конкурентов. По таким параметрам, как время исполнения заказов, наличие и состав дополнительных услуг, уровень обслуживания кафе «оставляет позади» ресторана «Хуторок». Если сравнить с рестораном «Навек родня», то можно увидеть, что по качеству продукции, индивидуальному подходу, уровню обслуживания, рекламе и репутации, ООО «Весна» полностью «выигрывает». 
      В таблице 2.3 динамику изменения основных экономических показателей ООО «Весна» с 2011 по 2013 год. Сделаем выводы по таблице 5. Объем товарооборота ООО «Весна» вырос в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 77,8%, тогда как себестоимость продукции и проданных товаров – на 71,7%. Таким образом, валовая прибыль увеличилась на 91,2%. Прибыль от реализации выросла в 5 раз по отношению к 2011 году. Это произошло за счет увеличения коммерческих расходов всего на 50,3% (то есть тенденция роста валовой прибыли опережает тенденцию роста коммерческих расходов). Товарооборот кафе включает продажу покупных товаров и реализацию кулинарных, кондитерских изделий и другой продукции собственного производства.
Наименование показателя
2011 год
2012 год
2013 год
2012/2011 в %
2013/2012 в %
2013/2011
в %
Объем товарооборота
63 000 
75 600  
112 000 
120,0
148,1
177,8
Себестоимость продукции
43 464
51 844
74 648 
119,3
144,0
171,7
Валовой доход
19 536
23 756
37 352  
121,6
157,2
191,2
Коммерческие расходы
17 262 
19 505
25 949 
113,0
133,0
150,3
Прибыль от продаж
2274
4251
11 403 
186,8
268,4
501,4
Прочие доходы
564
602
742
106,7
123,3
131,6
Прочие расходы
288
394
450
136,8
114,2
156,3
Балансовая прибыль
2550 
4459
11695
174,8
262,4
458,6
Налог на прибыль
612
1070
2806
174,7
262,3
458,4
Чистая прибыль
1938
3389
8889
174,8
262,4
458,6
Таблица 2.3 – Основные показатели деятельности ООО «Весна» за 2011-2013гг., тыс.руб.


     Для оценки динамики товарооборота составим таблицу 2.4
Показатели
2011 г
2012 г
Отклонение 2012 г от 2011 г
2013 г
Отклонение 2013 г от 2012 г
 
 
 
В сумме
В %
 
В сумме
В %
1
2
3
4
5
6
7
8
Общий товарооборот:
63000 
75600 
+12600
120,0
112000
+36400
148,1
В том числе собственная продукция
51667
64258
+12591
124,4
89605
+25347
139,4
В том числе покупные товары
11333
11342
+9
100,1
22395
+11053
197,5
удельный вес собственной продукции в товарообороте, %

82,01

85,00

+3

3,65

80,00

-5

-5,9
Таблица 2.4 – Динамика товарооборота ООО «Весна» в 2011-2013 гг (тыс.руб.)
     
      Итак, общий объем товарооборота ООО «Весна» вырос в 2013 на 48,1% по сравнению с 2012 годом, что составляет в сумме 36400 тыс.руб. Реализация продукции собственного производства по сравнению с 2012 годом возросла на 39,4%, или на 25347 тыс.руб. Реализация покупных товаров увеличилась в 2013 году на 97,5% или на 11053 тыс.руб. Важным показателем, характеризующим производственно-торговую деятельность кафе является доля в товарообороте продукции собственного производства. По ООО «Весна» удельный вес продукции собственного производства в общем товарообороте возрос в 2012 г. по сравнению с 2011г. на 3%, а в 2013 г. уменьшился по сравнению с 2012 г. на 5%, - таким образом, изменения незначительные, и по удельному весу продукция собственного производства занимает в эти годы от 80 до 85% товарооборота, - что является положительным фактором. 
      Существующая организационная структура ООО «Весна» является линейно - функциональной по принципу своего построения, (приложение 1) Линейно – функциональная структура включает в себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций [10]. 
      Управление в кафе «Весна» осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, где специалисты одного профиля объединены в определенные отделы. В каждом подразделении есть свой руководитель. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются директору кафе. В подчинении директора находятся заместитель директора, начальник отдела кадров, главный бухгалтер, экономист, маркетолог и инженер-механик. В свою очередь зам.директора возглавляет производство и обслуживание, то есть управляет основными видами деятельности. Ему подчиняются заведующий производством, администратор зала и экспедитор. Если заведующий производством отвечает за производственный процесс, то есть за кухню или выпуск продукции (приготовление блюд), то администратор зала – за обслуживание клиентов и посетителей в зале кафе. В кухне ООО «Весна» кроме заведующего производством работают повара разных категорий, подсобные кухонные рабочие и грузчики. Работники кухни, в частности повара, разделены по бригадам, и в каждой бригаде имеется свой бригадир, управляющий за ходом работы. В подчинении администратора зала находится весь обслуживающий персонал – это официанты, бармен, уборщики зала, мойщики столовой посуды, швейцар и гардеробщики. 
      Управлением персоналом в ООО «Весна» занимается директор и начальник отдела кадров. 
      В 2013 году в среднем в ООО «Весна» работало 57 чел., из них 33 чел. – женщины, что составляет 57,9% общего числа работников и 24 чел. – мужчины. Среднесписочная численность персонала за период 2011- 2013гг. 58 чел. В таблице 2.5 показана структура численности работников ООО «Весна» за 2011-2013 годы.
Персонал 
2011 г
2012 г
2013 г
Отклонение 
2013 г. от 2011г.

Чел.
Уд. вес, %
Чел.
Уд. вес, %
Чел.
Уд. вес, %
Чел.
Уд. вес, %
Административно-управленческий
9
15,5
9
15,3
9
15,8
0
+0,3
Производственный 
15
25,9
16
27,1
15
26,3
0
+0,4
Обслуживающий 
13
22,4
13
22,0
13
22,8
0
+0,4
Вспомогательный
21
36,2
21
35,6
20
35,1
-1
-1,1
Общая численность работников
58
100
59
100
57
100
-1
-
Таблица 2.5 – Структура численности работников ООО «Весна» за 2011-2013гг.
      В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 1 чел. Незначительно изменилась структура работающих – увеличилась доля персонала управления на 0,3%, в то же время увеличилась численность производственного и обслуживающего персонала на 0,4%, а доля вспомогательного персонала снизилась на 1,1%.
      В процессе изучения деятельности организации было установлено, что возрастает потребность в квалифицированных кадрах, в связи с чем, повышаются требования к уровню образования при приеме на работу. В таблице 2.6 приведены основные кадровые показатели ООО «Весна» в динамике за три года.  

Показатель 
2011г.
2012г.
2013г.
2013 к 2011, %
1
Численность персонала, чел.
58
59
57
96,6
2
Удельный вес производственного персонала, %
25,9
27,1
26,3

3
Удельный вес обслуживающего персонала, %
22,4
22,0
22,8
101,8
4
Удельный вес административно-управленческого персонала, %
15,5
15,8
15,3
96,8
5
Удельный вес вспомогательного персонала, %
36,2
35,6
35,1
97,0
6
Средний возраст персонала, лет
из них




7
Мужчины
24
25
25
104,2
8
Женщины
30,5
30,5
31
101,6
9
Движение кадров
10
Принято, чел.
7
8
9
128,6
11
Выбыло всего, чел., в том числе:
6
10
8
133,3
12
По собственному желанию, чел.
4
7
6
150,0
13
За нарушение трудовой дисциплины, чел.
1
1
1
100,0
14
Уход на пенсию, в армию, чел.
1
2
1
100,0
15
Коэффициент прибытия (стр.10/стр.1*100)
12,07
13,56
15,79
130,8
16
Коэффициент выбытия (стр.11/стр.1*100)
10,34
16,95
14,04
116,3
17
Коэффициент текучести ((стр.12+стр.13)/стр.1)*100
8,62
13,56
12,28
142,5

Таблица 2.6 – Основные кадровые показатели ООО «Весна».

      Численность персонала уменьшилась в 2013 г. на 1 чел. или на 3,4% по сравнению с 2011 г. Следует отметить, что за период 2011 г. было уволено 6 чел., а 7 – принято на работу, в 2012 г. принято 8 чел., уволено – 10 чел., и в 2013 г. принято 9 и уволено 8 чел. Среди причин увольнения в 2013 г. отмечены следующие: за нарушение трудовой дисциплины – 1 чел. (12,5% общего числа уволенных); собственное желание – 6 чел. (75% общего числа уволенных); уход на пенсию, в армию – 1 человек (12,5% общего числа уволенных). 
      Результативным показателем, характеризующим социальную эффективность управления, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если организация имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит в организации низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию. В целях дальнейшего снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда и оплаты работников [12].
      Средний возраст персонала остается практически неизменным на протяжении всего исследуемого периода. Средний возраст мужчин 24-25 лет, а женщин 30-31 год. Возрастная структура работников организации распределяется следующим образом (рисунок 2.2). 

Рисунок 2.2 – Возрастная структура работников ООО «Весна».

      Основной состав работников от 25 до 30 лет – 60,8%, состав работников от 18 до 25 лет – 21,6% и свыше 30 лет составляет 17,6%.
      Классификация работников ООО «Весна» по уровню образования представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Структура работников по уровню образования.

      Около 54,6% работников предприятия имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 12,4% работников находятся в стадии получения высшего образования. 29,9% работников имеют средне-специальное образование. Все работники, имеющие среднее образование – это 3,1%, представляют собой неспециализированный персонал.
      Распределение работников по стажу работы в системе выглядит следующим образом (рисунок 2.4).
Рисунок 2.4–  Распределение работников по стажу работы.
      В итоге, основное количество сотрудников – 52,6% работают в компании от 5 до 10 лет; 23,7% имеют стаж до 1 года, следовательно, они были приняты в течение 2013 года.
      Анализ штатного расписания и фактического наличия работников ООО «Весна» позволил определить, что штат укомплектован полностью, вакансий на данный момент нет. Квалификация работников достаточно высокая. Основной состав работников в возрасте до 30 лет. Следовательно, организация имеет хороший кадровый потенциал. 
      Трудовые отношения на ООО «Весна» строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника. Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям, подписывается документ о несении материальной ответственности [14].
      Работа с персоналом в кафе строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ООО «Весна». Краткая характеристика действующих документов и положений в области управления персоналом приведена в приложении 3. 
      Перед каждым работником предприятия ставятся задачи, за ходом выполнения которых ведется постоянный контроль со стороны, как администрации, так и коллег. В предприятии принята система аттестации работников и проходит она раз в два года. Аттестация кадров проводится с целью определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности. Аттестация кадров направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников. Суть аттестации состоит в том, чтобы определить соответствуют ли работники предъявляемым квалификационным требованиям. Квалификационные требования содержат следующие параметры: образование, навыки, опыт работы, деловые качества и др. Аттестация проводится в форме собеседования и тестирования. По итогам аттестации в 2013 году был уволен 1 чел. по причине несоответствия занимаемой должности. Надо сказать, что контроль за качеством работы осуществляется постоянно и когда оно не соответствует требованиям, работник получает предупреждение. Это побуждает его улучшить качество работы до конца года, когда состоится годовой анализ эффективности работы каждого работника. Следует отметить, что такой контроль, с одной стороны, оправдан и содействует реализации целей организации, но с другой стороны слишком жесткие рамки лишают работников возможности проявлять инициативу, внедрять инновационные идеи и творчески подходить к работе. 
      Основной акцент в организации ООО «Весна» сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение. Ежемесячным стимулированием является: базовая (оклад) и переменная часть, проценты от личных продаж, сезонная премия. Сотрудникам, проработавшим в компании более 3-х лет, устанавливается персональная надбавка за стаж работы [17]. 
      Стоит отметить, что мало уделяется внимания дополнительным льготам для работников. Данная ситуация негативно сказывается на установлении дружественных отношений. Прослеживается нездоровый морально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все работники доброжелательно воспринимают критику, ряд руководителей низшего звена оказывают давление на подчиненных. Степень включенности в процесс взаимопомощи низкая. Администрация не принимает никаких мер по его оздоровлению. Морально-психологический климат является одним из главных факторов эффективной работы всей организации, следовательно, эта проблема нуждается в незамедлительном решении.
      
      2.2 Управление групповым поведением	


      На уровне группы в ООО «Весна» оценка межличностных отношений определяется следующими тремя факторами (см. рис. 2.5):
      1. Межличностные взаимоотношения индивидов.
      2. Взаимоотношения индивидов в ходе выполнения совместной деятельности.
      3. Мотивы, цели, ценности, аттитюды членов группы.

      Рисунок 2.5 – Групповые факторы, оказывающие влияние на сплоченность индивидов.
      1. Межличностные взаимоотношения индивидов (взаимная симпатия - антипатия; эмоциональное сопереживание, сочувствие, участие - равнодушие, зависть, злорадство; совпадение интересов, тем общения - их различие).
      Для характеристики первого фактора необходимо оценить психологический климат (уровень межличностных отношений) в группе, с помощью следующего примерного перечня диагностического инструментария:
      Методика для определения межличностных отношений в группе, а также роли руководителя в их поддержании или коррекции.
      Методика для определения конфликтных зон, связанных с межличностными отношениями в группе, а также роли руководителя в их разрешении.
      Метод социометрии - определение межличностной структуры группы на основании индивидуальных выборов по критерию межличностных отношений (общение).
 .......................