Глобальный тренд децентрализации и его влияние на развитие бизнес-структур

ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «БАЛТИЙСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 
ИМЕНИ ИММАНУИЛА КАНТА»
ЕВРОПЕЙСКАЯ БИЗНЕС-ШКОЛА
Институт экономики и менеджмента
Зав. кафедрой
_____________/(___________________________)
Председатель ГАК
_____________/(___________________________)

Выпускная квалификационная работа на тему:

Глобальный тренд децентрализации 
и его влияние на развитие 
бизнес-структур

Специализация 000.000.00 – Менеджмент

Рецензент:
__________________________________ (звание)
_____________/(___________________________)

Выполнил:
Студент
_____________/(Лукьянов И.В.)

Научный руководитель:
__________________________________ (звание)
_____________/(Алейникова Ю.В.)

Калининград
2018

Оглавление
     Введение	5
     Глава I. Исторические предпосылки развития тренда децентрализации	10
     1.1. Децентрализация организаций на примере холакратии и бирюзовых моделей	10
      1). Холакратия – яркий представитель одноранговых организаций.	10
      2). Бирюзовые модели – совокупность принципов и подходов в управлении для компаний, ориентированных на целостность и эффективность.	20
      Вывод	29
     1.2. Децентрализация в управлении проектами на примере Agile-фреймворков	29
      1). Все Agile-практики похожи в своих ценностях	30
      2). При всём многообразии формальностей в Agile-фреймворках, важнее всего – сама команда.	32
      3). Agile – не панацея от проблем в команде.	33
      Вывод	34
     1.3. Децентрализация инфраструктуры на примере технологии распределенных реестров	34
      1). Популярность блокчейна и криптовалют.	37
      2). Новая экономика.	39
      3). Рынок и юрисдикция.	42
      4). Архитектура блокчейн-платформы.	44
      Вывод	46
     1.4. Выводы первой главы	46
     Глава II. Опыт применения децентрализованных структур	48
     2.1. Децентрализованные организации на примере бирюзовых моделей	48
      Неверное понимание бирюзовых моделей на практике.	48
      Предлагаемые подходы к развитию бирюзовой модели	51
      Вывод	53
     2.2. Децентрализованное управление проектами на примере Agile-методологий	55
      1) Agile на глобальном рынке	55
      2) Agile на российском рынке	59
      3) Agile в Калининградской области	59
     2.3. Децентрализованные компьютерные сети на примере блокчейн-технологий	59
     2.4. Выводы второй главы.	59
     Глава III. Технология интеграции децентрализованного управления в бизнесе	61
     3.1. Пример интеграции на проекте IT Sphere www.itsphere.io	61
      3.1.1. Концепция и бизнес-модель проекта ITSphere	61
      3.1.2. Организационное устройство проекта ITSphere	64
      3.1.3. Продукт проекта на основе блокчейн-технологии.	68
     3.2. Рекомендации другим компаниям по использованию тренда	70
      Как на примере проекта IT Sphere можно использовать тренд децентрализации в пользу себя или своей организации?	70
     3.3. Выводы третьей главы	72
     Заключение	74
     Список литературы	77
     
     
     

Введение
     Как подтверждают последние исследования, в мире набирает оборот глобальный тренд децентрализации, который представлен уже, как минимум, в трех областях: модель организации, управление проектами, компьютерные сети.
     В то время, как многие организации переходят на новые, бирюзовые модели своего развития, в которых корпоративная культура и ценности закладывается в основу однорангового взаимодействия, рынок финансовых технологий (финтеха) на данный момент будоражит от растущего тренда распределенных реестров – технологий блокчейна и криптовалют. А в среде управления проектами множество команд переходит на одноранговые взаимоотношения и модели типа Scrum и Kanban.
     И цель данного исследования – выявить взаимосвязи существующих трендов и показать, что это не случайное совпадение, а естественное развитие нашего общества. А также построить несколько прогнозов и рекомендаций по тому, как эти тренды можно использовать на практике.
     Актуальность исследования.
     Современный мир развивается настолько быстро, что объемы накопленной человечеством информации растут экспоненциально. Компании и специалисты, которые развиваются, создают новые продукты и осваивают новые рынки, на выходе создают новые знания – это сетевые технологии и компетенции, которые, в свою очередь, создают новые программы образования и новые кадры. Но вместе с развитием увеличивается и разрыв между компаниями или отдельно взятыми людьми по уровню знаний и их эффективному применению, что создает напряжение и препятствия для развития тех компаний и людей, которые их не используют.
     Помимо отдельно взятых сетевых технологий, мы можем наблюдать развитие нового уровня взаимоотношений людей в командах и компаниях, такие как холакратия или гибкие методологии управления проектами, которые помогают им быть эффективнее и быстрее обучаться новым технологиям и компетенциям.
     Но темп развития технологий настолько велик, что не позволяет распространить их максимально широко и гармонично, не встречая сопротивления на своем пути. Очень мало распространено научных исследований и трудов по обозначенным направлениям развития: 
     1.	горизонтальные взаимоотношения в организации;
     2.	гибкое управление проектами;
     3.	сетевые технологии.
     А во-вторых, нет ни одного исследования по тому, как эти направления выделяются в один общий и явный тренд децентрализации, проявляющийся одновременно на всех трех уровнях: организации, управления и технологий. Как он влияет на нашу жизнь и практически применим в ближайшем будущем.
     Социальная востребованность, практическая значимость и, вместе с тем, недостаточная разработанность данной проблемы обусловили выбор темы исследования: «Глобальный тренд децентрализации и его влияние на развитие бизнес-структур». 
     При этом, под «бизнес-структурой» мы понимаем любую компанию или команду специалистов, участвующую в рыночных взаимоотношениях и создающую новую ценность на рынке.
     Объектами исследования были определены:
     1.	Организации с одноранговой структурой взаимоотношений;
     2.	Гибкие методологии управления проектами;
     3.	Компьютерные технологии распределенных реестров. 
     Предметом исследования являются основные принципы тренда децентрализации, позволяющие применить его на практике для повышения эффективности, как взаимодействия между людьми в компании, так и деятельности компании в целом, с использованием новых технологий.
     Целью исследования является выделение взаимосвязей и теоретическое обоснование принципов тренда децентрализации на каждом из трех уровней, а также практическое обоснование того, как любая организация может применить их в своей деятельности и стать эффективнее, на примере проекта "IT Sphere".
     
     Задачи исследования:
1. Рассмотреть исторические предпосылки возникновения тренда децентрализации на трех уровнях:
a) Структура организации;
b) Методология управления проектом;
c) Сетевые компьютерные технологии.
2. Провести сравнительный анализ того, как изменялся этот тренд на каждом уровне:
a) От жестких иерархических структур до холакратии и бирюзовой модели организации;
b) От жесткой методологи управления проектом к гибкой Agile-методологии;
c) От иерархической компьютерной сети к одноранговой сетевой технологии.
3. Рассмотреть опыт применения тренда децентрализации на примере международных, российских и Калининградских компаний и проектов.
4. Выявить основные принципы и подходы для внедрения децентрализации в деятельность компании.
5. Показать практическую применимость внедрения этих принципов на примере проекта IT Sphere.
     В соответствии с объектом, предметом, целью и задачами исследования была выдвинута следующая гипотеза:
     Принципы децентрализации могут использоваться для создания новых, более эффективных и конкурентоспособных компаний, а также изменения уже существующих компаний изнутри путем создания новых отделов, являющихся примером для всей компании.
     Методологической основой исследования являются: 
a) два исследования на тему самоуправляющихся организаций и тему тренда блокчейн-технологий, проведенных в магистратуре Европейской Бизнес Школе БФУ им. Канта по специальности “Международный менеджмент”;
b) а также участие в стартап-проекте IT Sphere, направленном на создание децентрализованного сообщества в IT-рынке.
     Методы исследования для проверки выдвинутой гипотезы и решения поставленных задач: теоретический анализ литературы по обозначенным темам; сравнительный анализ изменения тренда в истории; наблюдение; устный и письменный опрос; опытно-экспериментальная работа в проекте; участие в тематических конференциях; анализ и обобщение собственного опыта исследователя. 
     Научная новизна исследования заключается в выявлении общих признаков тренда децентрализации на разных уровнях взаимоотношений в бизнесе и компьютерных технологий и создания рекомендаций по эффективному использованию данного тренда на практике. За счет анализа историческихпредпосылок, сравнения опыта мировых компаний и технологий, а также анализа практической деятельности по созданию децентрализованной организации и ее продукта.
     

Глава I. Исторические предпосылки развития тренда децентрализации
1.1. Децентрализация организаций на примере холакратии и бирюзовых моделей
     Главные проблемы больших компаний – бюрократия и строгая иерархия. В этой ситуации сотрудники ограничены должностной инструкцией и волей менеджера, над которым стоит ещё несколько менеджеров, CEO (генеральные директор) и совет директоров. Любые решения принимаются либо невероятно долго, либо в обход правил и регламентов. Права и обязанности каждого сотрудника надёжно закреплены должностной инструкцией, которая редко имеет что-то общее с реальностью. Это приводит к абсолютной непрозрачности и размытию ответственности – нет понимания, кто чем занимается и с кого за что спрашивать. Пример из жизни IT-компании: генеральный директор жестко мотивирует технического директора, технический вызывает на ковёр менеджера проекта, тот во всём винит менеджера продукта, от которого дальше достаётся старшим и рядовым разработчикам. Виноваты все, но кто исправит ситуацию – непонятно.
     
1). Холакратия – яркий представитель одноранговых организаций.
     Холакратия является одним из ярких примеров самоуправляющихся децентрализованных организаций, в которых нет привычных менеджеров, спускающих решение руководства вниз и влияющих на своих подчиненных.
     Первые принципы, которые легли в основу будущей холакратии, можно наблюдать в направлении «Социократия», которая появилась во второй половине XX века.
     А термин «холон» впервые был упомянут в 1967 году в книге «Призрак в машине» венгеро-английского писателя Артура Кёстлера и означал буквально «единица целого» – нечто, одновременно являющееся и целым само по себе, и частью чего-то ещё. В переводе с греческого «холос» – «целый».Иерархия вложенных друг в друга холонов называется холархией.
     И в 2007 году как полноценное понятие «холакратия» оно было сформулировано внутри большой компании «Ternary Software», накопившей к этому времени опыт в горизонтальном управлении сотрудников.
     В первую очередь холакратия – это метод управления компанией. Причём этот метод был разработан одним конкретным человеком – Брайаном Робертсоном. Именно метод, а не только философия.
     Почему эта парадигма управления так называется? В ней компания строится на тех же принципах, на которых построены живые системы. В качестве примеров живых систем можно привести организм животного, или любую экосистему, в которой гармонично сосуществуют разные обитатели. Один из ключевых принципов работы живых систем – это автономность всех частей и постоянная обратная связь между ними. 
     Итак, холакратия – это метод, позволяющий построить одноранговую самоорганизующуюся компанию, в основе которого – система правил. Эти правила составляют то, что называется «Конституция холакратии». Когда компания переходит на холакратию, генеральный директор подписывает внутренний документ – конституцию, тем самым утверждая верховенство этого свода правил над всеми другими правилами в компании. В частности, позже эти правила будут защищать автономность исполнителей тех или иных ролей от принудительного вмешательства бывших начальников, или того же генерального директора. Именно поэтому Брайан Робертсон настаивает: «нельзя внедрить холакратию, не подписав конституцию».
     Холакратия позволяет ввести в компании другую парадигму распределения власти. Если мы хотим, чтобы каждый сотрудник стал владельцем 100% ответственности по всем своим ролям, которые он исполняет, то для этого нужно защищать его автономность.
     Один из принципов холакратии – «можно делать всё, кроме того, что запрещено». Это кардинально отличается от традиционной парадигмы власти в компаниях: 
     
     Рис. 1 – Модель стандартной иерархии в организации
     Обычно, когда человека нанимают на определённую позицию, то ждут, что он будет выполнять такие же определённые функции в соответствии с его позицией. Кроме того, у него еще есть начальник, который может разрешить или запретить делать те или иные вещи. Часто бывает, что ограничения или запреты спускаются по иерархии через несколько уровней, и исполнители в итоге жалуются, что спущенные сверху ограничения мешают им делать свою работу. Возможно, многие начнут оправдывать такой подход: ограничения нужны. Например, ограничения службы безопасности нужны, чтобы избежать тех или иных рисков. Но в конечном итоге, как это влияет на работников? Чем больше компания стандартной иерархической парадигмы, тем меньше в ней средняя продуктивность на одного сотрудника. 
     Возьмем другой пример – города. Это организации людей, в которых есть правила, устанавливающие границы. В рамках правил каждый решает сам, что и как ему делать. Статистика показывает, что продуктивность одного горожанина увеличивается примерно на 15% при удвоении населения города.
     Это не означает, что в холакратии нет ограничений. Ключевое отличие в том, что ограничения в холакратии создаются при непосредственном участии людей, на которых они влияют, и у них есть возможность внести свои возражения. Это позволяет людям оставаться вовлечёнными и по-настоящему владеть своим участком работы.
     
     Рис. 2 – Модель холакратии
     Основные элементы структуры в холакратии – это роли и круги. Роль описывает активности, которые кто-то должен делать. Круг – это роль, исполняемая не одним человеком, а целой группой. Описание роли содержит предназначение (Purpose) и обязанности (Accountability). Предназначение – это ультимативная задача роли. Например, у роли «Маркетинг» может быть предназначение: «Наши продукты известны миру». А обязанности – это перечень активностей, которого все ожидают от исполнителя этой роли. Например, одна из обязанностей могла бы звучать так: «Продвижение продуктов компании через сайт».
     Роли объединяются в круги. У круга тоже есть предназначение и обязанности, и каждый круг управляет входящими в него ролями через свой собственный процесс управления. Чтобы обеспечивать обратную связь между кругом и внешним окружением (объемлющим кругом), есть две особые роли: лидлинк (leadlink) и реплинк (replink). Исполнители этих ролей участвуют в тактических и управленческих встречах объемлющего круга и могут говорить от лица того круга, который они представляют. Если у кого-то в круге есть какая-то проблема, они могут обратиться к реплинку, и он обязан вынести эту проблему на обсуждение внешнего круга.
     Лидлинк же отвечает за стратегию и приоритеты для всего круга. Например, он может задать стратегию: «Сейчас для нас довольные пользователи даже важнее, чем рентабельность». И все роли в круге обязаны подстроиться под эту стратегию.
     Роли так же могут владеть так называемыми доменами. Например, веб-мастер может владеть доменом «Сайт компании». Если одна роль владеет доменом, то другие не могут совершать каких-либо действий, которые влияют на его домен, если только они не получили на это разрешение. Чтобы его не дёргали по каждому вопросу, владелец домена может формировать правила (Policy), которые как раз регулируют, что можно и чего нельзя делать с доменом.
     Как видно, структура в холакратии строится вокруг работы, а не вокруг людей. Роли организованы в круги по принципу взаимосвязей между теми или иными активностями. Но при этом один и тот же человек может исполнять несколько ролей в совершенно разных частях организации.
     Такое смещение акцента со структуры людей на структуру работы поразительным образом меняет рабочие отношения. В холакратии об этом говорят, как о разделении роли и человека.
     Процессы в холакратии
     
     Рис. 3 – Процессы в холакратии
     Холакратия делит процессы на «работу в организации» и «работу над организацией». Работа в организации – это выполнение тех активностей, которые описаны в ролях и кругах. Работа над организацией – это работа по улучшению существующей структуры.
     Философия холакратии опирается на понятие Теншена (tension). В английском Теншен – это натяжение. Аналогия здесь в том, что натяжение – это потенциальная энергия, которая может быть использована для движения вперёд. Так происходит при стрельбе из рогатки – вы отпускаете натянутую резинку, и камешек вылетает вперёд.
     Холакратия определяет Теншен как чувство разрыва между реальностью и возможным потенциалом. В каждой компании каждый сотрудник чувствует Теншен. В традиционных компаниях с этим чувством приходится жить и мириться. Холакратия же одной из главных своих задач видит необходимость дать каждому сотруднику пути обработки каждого своего Теншена, чтобы из каждого Теншена могло родиться позитивное изменение в компании.
     Работа в организации
     В холакратии каждый исполнитель роли обязан вести свои дела в виде проектов и действий. Проект – это активность, у которой есть определённые критерии завершения. Действие – это что-то, что можно сделать за один подход. Пример проекта: «Разработать новый дизайн сайта». Пример действия: «Позвонить дизайнеру, обсудить с ним последний макет». Это требование помогает обеспечить большую ясность.
     Каждый круг регулярно встречается на тактическую встречу. На ней каждый участник может поднять какой-либо Теншен. Обсуждение каждой поднятой проблемы фокусируется на том, чтобы тот, кто её поднял, получил то, что ему было нужно. При этом если возникают отвлечения, или какие-либо связанные Теншены – они обсуждаются отдельно. Принцип проведения тактических встреч – фокус на потребностях того человека, который поднял Теншен. Тактическую встречу ведёт фасилитатор, который следит за строгим соблюдением её формата и правил.
     На тактической встрече можно запросить проект или действие, поделиться информацией, или запросить информацию. Если решение проблемы не укладывается в эти рамки в существующей структуре ролей, то этот Теншен выносится на управленческую встречу.
     Управленческая встреча
     Управленческая встреча проходит регулярно в каждом круге. Её задача – обработать каждый поднятый Теншен, внеся какие-то изменения в описания ролей. Управленческая встреча проходит по ещё более строгим правилам, чем тактическая. В центре этих правил – так называемый интегративный процесс принятия решений. Этот процесс – ключ к пониманию всей холакратии.
     Сначала автор Теншена рассказывает о том, в чём Теншен заключается. Если автор уже может предложить конкретные изменения в описаниях ролей, он может это сделать. На этом этапе запрещены любые вопросы или комментарии других участников.
     Второй шаг – это уточняющие вопросы. Можно запросить недостающую информацию о Теншене, или попросить уточнить что-то. Ведущий встречи, фасилитатор, на этом этапе следит за тем, чтобы под видом вопросов участники не предлагали точки зрения. Например, если вопрос начинается со слов: «А не кажется ли тебе, что...» – то обычно это на самом деле мнение, а не вопрос. Вопрос – это запрос на получение недостающей информации. Информация передаётся от автора Теншена автору вопроса.
     Мнение можно предложить на следующем шаге – раунде реакций. На этом шаге каждый по очереди высказывает всё, что хочет, в связи с озвученным Теншеном и предложением. Ведущий тут следит только за тем, чтобы не возникало дискуссий – запрещается обсуждать что-то интерактивно. Каждый озвучивает свою реакцию только один раз, по очереди.
     Во время уточнения предложения автор как раз имеет возможность ответить на любую реакцию, которую он услышал на предыдущем шаге. Результатом уточнения теперь уже является предложение, сформулированное на языке Холакратии: какие роли следует создать, какие убрать, какие изменить и как.
     Далее идёт круг возражений. Каждый говорит по очереди либо «Возражаю», либо «Не возражаю». Если корректных возражений не поступает, то предложение принимается. Если поступают – то дальше следует интеграция.
     Интеграция – это диалог между автором предложения и автором возражения, цель которого – сделать новое предложение, которое снимает обе проблемы. После интеграции всех возражений, мы снова возвращаемся на 5-й шаг процесса – в раунд возражений.
     Корректное возражение в Холакратии должно отвечать 4-м критериям:
1. Есть вред. Один из участников чувствует Теншен.
2. Это новый Теншен, а не существовавший ранее. Этот Теншен должен появляться с введением предлагаемых изменений.
3. Либо наличие вреда от нового предложения основано на известных фактах, либо потенциальный вред настолько велик, что пробовать небезопасно.
4. Теншен, связанный с предложением, возникает у одной из ролей, которые выполняет возражающий.
     Фасилитатор встречи помогает участникам оценить выполнение этих критериев, задавая проверочные вопросы. Например, он может спросить: «Если мы полностью отменим то предложение, которое сейчас рассматриваем, останется ли та проблема о которой мы говорим? Верно ли, что нам в любом случае об этом нужно позаботиться». И если ответ «Да», то это означает что не выполнен критерий номер 2. В таком случае возражение не принимается.
     Эти критерии помогают отсеять огромное число возражений, которые звучат, когда такого рода правил в группе нет. Очень часто люди возражают просто потому, что у них есть другое мнение, или они считают, что решение не сработает. В Холакратии это не является поводом остановить предложение. Идея в том, что если это нам не вредит, то это стоит попробовать. Это тот самый механизм, который делает компанию, работающую по Холакратии, по-настоящему гибкой и адаптивной. Правила Холакратии заточены на то, чтобы даже из самого маленького Теншена можно было сделать позитивное изменение. Таким образом, маленькими шагами, по чуть-чуть, люди меняют свою организацию к лучшему.
     
2). Бирюзовые модели – совокупность принципов и подходов в управлении для компаний, ориентированных на целостность и эффективность.
     Дело в том, что холакратия – это не единственный способ работать без начальников и подчинённых. Термин «Бирюзовые организации» впервые ввел Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» [1] в качестве примера нового витка эволюции модели компании.Уровень развития, который Лалу называет бирюзовым, как раз характеризуется отсутствием отношений «начальник-подчинённый», то есть отсутствием иерархий.
     Бирюзовые модели включают в себя примеры холакрастических структур, а также многие другие модели. Компании, которые будут далее приведены в исследовании, утверждают, что на самом деле нет идеальной модели холакратии или бирюзовой модели организации, которая подойдет всем. Есть лишь базовые принципы таких моделей, которые нужно адаптировать под себя.
     С помощью книги Фредерика Лалу можно наглядно увидеть, какими успешными бывают компании нового эволюционного вида, и дополнить свою картину идеальной организации. Книга состоит из трех частей и описывает историю развития моделей организаций, примеры реальных компаний 20 и 21 веков и принципы, которые нужно соблюсти для создания высокоэффективной и жизнеспособной, но, одновременно, человечной организации.
     Фредерик Лалу – бывший партнер McKinsey&Company и обладатель степени MBA, работает бизнес-консультантом, коучем и фасилитатором. В своей книге он говорит, что модели организаций основаны на парадигмах человеческого сознания. И ключ к пониманию этих моделей лежит не в изучении истории этих организаций, а в понимании того, как развивался сам человек и социум на протяжении многих тысяч лет. Используя язык интегральной психологии и исследования ученых Кена Уилбера и Дженни Уэйда, он описывает 5 основных парадигм – подходов к созданию и существованию организаций, которые, по сути, являются этапами развития человеческого сознания, видами мировоззрения и стилями лидерства:
* Красная (Импульсивная) – лидеры-хищники и эгоцентризм
* Янтарная (Конформистская) – власть абсолютного авторитета
* Оранжевая (Конкурентная) – ориентация на результат и карьеру
* Зеленая (Плюралистическая) – ориентация на человеческие отношения и консенсус
* Бирюзовая (Эволюционная) – живой организм, ориентация на смысл
     Парадигмы имеют цветовую абстракцию для более легкого запоминания. На рисунке 1 ниже представлена их временная шкала развития:
     
     Рис. 4 – Временная шкала развития парадигм сознания
     Рассмотрим более подробно каждую парадигму.
     1. Красная парадигма
     Исторически переход к Импульсивной парадигме произошел около 10 тысяч лет назад. На сцене появляется рабство, а также вожди, управляющие тысячами и десятками тысяч людей.
     Красные организации держатся на непрерывном злоупотреблении силой и властью в межличностных отношениях. Хорошая метафора для них – волчья стая. Точно так же, как альфа-волк использует силу, когда ему нужно поддержать свой статус в стае, вожак красной организации должен демонстрировать всеподавляющую власть и подчинять каждого своей воле, чтобы сохранить свое положение.
     Формальной иерархии в организации не существует, нет и названий должностей. Импульсивные красные организации не слишком хорошо структурированы по следующей причине: они редко могут удержать в повиновении людей, отделенных от вожака более чем на три-четыре уровня. Хотя красные организации могут быть необычайно могущественны, они по сути своей весьма ненадежны из-за импульсивного характера поступков их членов (я хочу это, и я это возьму).
     Эволюционные открытия (плюсы), которые привнесли в мир красные организации:
1. Осмысленное разделение труда
2. Эффективность во враждебной среде
     Минусы красных организаций:
1. Злоупотребление властью
2. Слабые планирование и стратегия (поиск немедленной выгоды)
     
     2. Янтарная парадигма
     Перейдя к конформистской янтарной ступени, мы совершили прыжок от племен, существующих за счет сбора плодов дикорастущих растений, к миру земледелия, государствам, цивилизациям, учреждениям, бюрократии и государственной религии.
     Довольно значительная часть взрослого населения развитых обществ действует сейчас на основании именно этой парадигмы. На янтарной стадии сознания действительность воспринимается по законам Ньютона. Причины и следствия понятны, люди осваивают концепцию линейного времени (настоящее, прошедшее, будущее) и могут строить планы.
     Если красные организации – это стаи волков, то для янтарной стадии подходит другая метафора: в хорошей организации все заведено, как в армии. Внутри жесткой иерархии должна существовать очевидная субординация, формализованные внутренние процессы и четкие правила, кто что делает.
     Появление янтарных организаций привело к двум существенным новаторским достижениям: отныне организации могли заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, а также создавать стабильные организационные структуры.
     Исторически именно янтарные организации построили грандиозные системы орошения, пирамиды и Великую Китайскую стену.  Янтарные организации широко представлены и сегодня: к ним относится большинство государственных учреждений, школ, религиозных учреждений, а также армия.
     Плюсы янтарных организаций:
1. Долгосрочное планирование и стабильные процессы
2. Стабильное место в иерархии
3. Четкие правила и субординация	
     Минусы янтарных организаций:
1. Ношение «социальных масок», присущих иерархии
2. Разделение общества на «мы» и «они»
3. Рутинность и малая ответственность
4. Неприятие других взглядов на мир
     
     3. Оранжевая парадигма
     На оранжевой стадии мы смотрим на мир не как на неподвижную вселенную, управляемую незыблемыми правилами, а как на сложный механизм. Механизм этот можно исследовать и понять, как он работает изнутри, каким законам природы подчиняется.
     Сегодня оранжевое мировоззрение доминирует среди лидеров бизнеса и политики. Оно открыло путь научным исследованиям, новаторству и предпринимательству.
     В Конкурентной оранжевой парадигме организации мыслятся как машины – наследие механистического подхода промышленной эры. Безличные индустриальные метафоры в точности передают подвижный характер оранжевых организаций. В них есть место для приложения личной энергии, творческого начала и новаторства. В то же время сравнения с механизмом, при всей их активности, дают понять: такие организации бывают безжизненными и бездушными.
     Современные представители Красных организаций – это уличные банды и мафия. Католическая церковь, армия, школа – примеры Янтарных организаций. Живое воплощение оранжевых – крупные международные корпорации. Выберите любой известный современный бренд, скажем, Walmart, Nike или Coca-Cola, и вы, скорее всего, попадете на организацию, структура, внутренние процессы и культура которой вдохновлены Конкурентным оранжевым мировоззрением.
     Плюсы оранжевых организаций:
1. Новаторство – новые направления и рынки
2. Ответственность – меры стимулирования персонала
3. Меритократия – статус благодаря способностям
     Минусы оранжевых организаций:
1. Безумное стремление к новизне
2. Измерение успеха деньгами и признанием
3. Личная и корпоративная алчность
     
     4. Зеленая парадигма
     В Плюралистической зеленой парадигме старательно учитываются темные стороны оранжевой: помешательство на материальных ценностях, социальное неравенство, утрата понятий добрососедства и сотрудничества.
     Плюралистическая зеленая стадия сознания крайне внимательно относится к чувствам. Все точки зрения заслуживают равного уважения. Здесь ищут справедливости, равенства, гармонии, добрососедства, кооперации и консенсуса. На этой стадии эго стремится интегрироваться, стать частью целого, поддерживать со всеми гармоничные и тесные связи.
     Для людей, действующих на основании этой точки зрения, отношения ценнее результатов. Процессы принятия решений идут снизу-вверх: учитывается мнение каждого, противоречащие точки зрения приводятся к консенсусу. Зеленая парадигма настаивает, что лидеры организаций служат тем, для кого они лидеры.
     Если конкурентная оранжевая модель смотрит на организации как на машины, то основная метафора плюралистической зеленой модели – семья. Послушайте лидеров зеленых организаций, и вы обязательно заметите, как часто это сравнение звучит в той или иной форме: сотрудники – одна семья, они всегда вместе, готовы помочь друг другу и встать друг за друга.
     Плюралистический зеленый взгляд на мир несовместим с властью и иерархией. Некоторые делают решительный шаг, отказываясь от янтарной и оранжевой моделей организации, и начинают с чистого листа. Если при неравенстве во власти те, кто наверху, всегда управляют теми, кто внизу, тогда запретим иерархию и наделим каждого совершенно одинаковой властью. Пусть все сотрудники владеют компанией в равных долях и принимают решения путем консенсуса.
     Плюсы зеленых организаций
1. Историческая отмена рабства
2. Расширение полномочий сотрудников
3. Мотивация за счет ценностей и организационной культуры
     Минусы зеленых организаций
1. Злоупотребление их терпимостью и толерантностью
2. Принятие решений только за счет единогласного консенсуса
     
     5. Бирюзовая парадигма
     Еще раз сравним принятие решений на предыдущих стадиях. С импульсивной красной точки зрения хорошее решение – это когда я получаю, что хочу. На конформистской янтарной стадии мы рассматриваем наше решение как соответствие социальным нормам. В конкурентной оранжевой парадигме решения принимаются исходя из эффективности и успеха. В плюралистической зеленой судят исходя из таких критериев, как ощущение духовной близости и гармонии.
     В эволюционной бирюзовой парадигме, принимая решения, мы поднимаемся от внешних стимулов к внутренним. Благодаря поиску смысла и внутренней правоты на данном этапе мы задаемся вопросами: справедливо ли данное решение? Смогу ли я исполнить свое предназначение? 
     Пока на предыдущих стадиях сознания мы стремимся к признанию, успеху, богатству и духовному единению, чтобы жить достойно, то в эволюционной бирюзовой парадигме все выстраивается в обратном порядке: мы стремимся жить достойно, а следствиями могут быть признание, успех, богатство и любовь.
     Конечная цель – не быть преуспевающим или любимым, но стать наиболее точным выражением самого себя, жить в своем настоящем виде, уважать данный нам от рождения дар и призвание, служить человечеству и миру. В бирюзовой парадигме жизнь рассматривается как путь личного и коллективного раскрытия навстречу собственной истинной природе.
     У бирюзовых организаций есть надежда распрощаться с рядом корпоративных болезней: политическими играми, бюрократическими процедурами, бесконечными совещаниями, параличом непрекращающегося анализа, секретностью, выдачей желаемого за действительное, игнорированием проблем, невозможностью быть самим собой, внутрикорпоративной борьбой и так далее.
     Бирюзовые организации можно сравнить с живым организмом. Жизнь всегда развивается в сторону большей целостности, сложности и разумности. Эта метафора открывает новые горизонты.
     Плюсы бирюзовых организаций
1. Саморегулирующаяся система
2. Доверие повышает ответственность
3. Мотивациясотрудника изнутри
4. Многогранный взгляд на мир
5. Целостный подход к принятию решений
     Минусы бирюзовых организаций
1. Увольнение персонала со старым консервативным мировоззрением
     
     Предпосылки перехода на новую парадигму
     Автор книги рассматривает баланс между эго и потребностью в самореализации как основные движущие силы, логично влияющие на развитие этих моделей. Согласно пирамиде Маслоу, человечество в основной массе не могло прийти сразу к верхней стадии развития модели, не удовлетворив базовые потребности своего эго.
     Также Лалу задается вопросами: какие условия нужно соблюсти организации для успешного развития и перехода на новый уровень, и как можно трансформировать уже существующие компании.
     Конечно, как логичный ответ на все эти вопросы автор предлагает переход к эволюционной «бирюзовой» парадигме. И пример за примером показывает, как можно по-новому и c вниманием.......................