Функции управления проектами

АККРЕДИТОВАННОЕ НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»









КАФЕДРА  ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ





КУРСОВАЯ РАБОТА



по дисциплине: Управление проектами

на тему: Методы управления проектами

                                                        







                                                                       Выполнила:

                                                                                             студентка  3  курса

                                                                                         группы    32МЕи5410

                                                                     Есина Е.Н.

                                                                           Руководитель:

				                                    Голиков В. В.















УЛЬЯНОВСК   2017 г.







Содержание



	Введение	3

		Глава 1.	Теоретические основы методов управления проектами	5

		1.1.	Сущность управления проектами	5

		1.2.	Функции управления проектами	9

		1.3.	Подсистемы управления проектами	10

		Глава 2.	Анализ методов управления проектами в ООО «Ульяновская пищевая компания»	17

		2.1.	Характеристика деятельности предприятия	17

		2.2.	Система управления персоналом	21

		2.3.	Анализ сильных и слабых сторон внутренней среды компании ООО «Ульяновская пищевая компания»	26

		2.4.	Анализ факторов, определяющих успех фирмы	31

		Глава 3.	Совершенствование методов управления проектами в ООО «Ульяновская пищевая компания»	40

		3.1.	Разработка мероприятий по совершенствованию методов управления проектами в ООО «Ульяновская пищевая компания»	40

		3.2.	Оценка эффективности от предложенных мероприятий	45

	Заключение	52

	Список использованных источников	54








Введение



В течение последних десятилетий сформировалась новая научная дисциплина – управление проектами (project management) – раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями.

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине 20 столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами.

Можно выделить несколько основных направлений изучения данной дисциплины. Во-первых, это модели и методы сетевого планирования, позволяющие определить рациональную или оптимальную последовательность выполнения работ при заданных технологических, бюджетных и других ограничениях. Такого рода модели получили всеобщее признание, легли в основу многочисленных прикладных программ для ПК и широко используются для управления реальными проектами.

Целью курсовой работы является анализ методов управления проектами.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

изучить сущность управления проектами;

рассмотреть функции управления проектами;

оценить подсистемы управления проектами;

дать характеристику деятельности предприятия;

оценить систему управления персоналом;

провести анализ сильных и слабых сторон внутренней среды компании ООО «Ульяновская пищевая компания»;

проанализировать анализ факторов, определяющих успех фирмы;

разработать мероприятия по совершенствованию методов управления проектами в ООО «Ульяновская пищевая компания»;

оценить эффективность от предложенных мероприятий.

Объектом курсовой работы является ООО «Ульяновская пищевая компания».

 	Предметом курсовой работы является управление проектами.

В курсовой работе используются различные методы исследования: сравнительный анализ; корреляционный анализ; экономико-математические методы; наблюдения.

При написании работы были использованы следующие материалы: годовые отчетные документы; статистические данные; отраслевые журналы; научная литература; методическая литература.






Глава 1.	Теоретические основы методов управления проектами



1.1.	Сущность управления проектами



В настоящем разделе приводятся основные принципиальные положения проект-менеджмента. Для подробного изучения рекомендуем обратиться к соответствующим изданиям [6, с. 27-28].

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;

ограниченная протяженность во времени с определенными датами начала и окончания проекта.

 	Инвестиционный проект понимается как инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль (доход), материально-вещественным результатом — новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.

 	В том случае, когда в качестве результатов реализации проекта выступают некоторые физические объекты (здания, сооружения, производственные комплексы), определение проекта может быть конкретизировано следующим образом: проект — целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению [46, с. 187-188].

Программа — комплекс проектов или проект, отличающийся особой сложностью создаваемой продукции и (или) методов управления его осуществлением. При таком подходе термин «проект», как правило, связывается с относительно краткосрочными целями.

Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проектом, менеджером проекта и командой, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции [23, с. 105-107].

 	Управляемыми параметрами проекта являются:

объемы работ и виды работ по проекту;

стоимость, издержки, расходы по проекту;

временные параметры, включающие сроки, продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;

ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;

качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и пр.

 	Проект и процесс его реализации являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также — проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству [6, с. 69-71].

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также — декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления:

на фазы жизненного цикла проекта, этапы, работы, задачи, единичные рабочие процессы;

отдельные пакеты работ, увязанные между собой в структуру работ по проекту;

организационную структуру исполнителей по проекту;

структуру распределения ответственности и обязанностей исполнителей при выполнении работ по проекту в виде матрицы;

подсистемы по областям управления проектом, функционирующие практически в течение всех фаз этого управления;

общие системные функции, выполняемые на всех фазах реализации проекта и во всех подсистемах.

Основной структурной единицей является команда проекта — специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта [35, с. 27-28].

Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект. Различают:

функциональную структуру. В качестве ее разновидности может применяться дивизиональная форма организации управления, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признаку;

проектную структуру;

матричную структуру.

Могут быть выделены три ее разновидности: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Округленно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: предынвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную [23, с. 105-107].

 	Дальнейшее разделение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на пять фаз, в том числе [24, с. 19-28]:

концептуальную фазу, включающую формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (ТЭО) и планирование проекта;

фазу разработки проекта, включающую определение структуры
работ и исполнителей, построение календарных графиков работ,
бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;

фазу выполнения проекта, включающую работы по его реализации,
в том числе строительство, маркетинг, обучение персонала;

фазу завершения проекта, включающую в общем случае приемочные
испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;

эксплуатационную фазу, включающую приемку и запуск, замену
оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.



1.2.	Функции управления проектами



Проект состоит из определенных действий, процессов, функций, приносящих результат. Функции обычно выполняются людьми и подразделяются на две основные группы [35, с. 27-28]:

функции управления проектами, касающиеся организации и описания работ по проекту;

функции, ориентированные на продукт, касающиеся спецификации и производства продукта. Эти функции определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

 	На практике функции управления проектами и функции, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

 	Функции управления проектами могут быть разбиты на несколько
основных групп:

инициации — принятие решения о начале выполнения проекта;

планирования — определение целей и критериев успеха проекта
и разработка рабочих схем их достижения;

исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения
конкретных работ плана;

мониторинга, т.е. постоянного отслеживания состояния проекта;

анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

контроля — отслеживание отклонений от запланированных показателей;

управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

администрирования, т.е. руководства человеческими ресурсами, реализующими проект;

завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

 	Функции управления проектами накладываются друг на друга, и эти процессы происходят с разной интенсивностью на всех фазах, стадиях, этапах, в отдельных подсистемах проекта [6, с. 36-38].



1.3.	Подсистемы управления проектами



Предметные области и управляемые параметры в рамках проекта включают: время (сроки), трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки ресурсов и услуг, ресурсы, изменения по проекту, риски, информацию и коммуникации, качество.

 	Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Так, планирование расходов и контроль расходов базируются на одной и той же предметной области — затратах, а планирование расходов и качества базируется на одинаковых процедурах (функции) составления планов, сетевом моделировании и пр [35, с. 27-28].

Подсистемы управления проектами в общем случае подразделяются на управление: содержанием проекта, объемами работ, временем, продолжительностью, стоимостью, качеством, закупками и поставками, распределением ресурсов, информацией и коммуникациями, человеческими ресурсами, рисками, запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление.

Управление содержанием и объемами работ проекта включает: определение его исходного содержания, контроль изменений, описание границ, рамок проекта, объемов работ и соответствующих ресурсов, планирование общей структуры проекта и объемов работ, отчетность по содержанию проекта, определение временных рамок проекта, проверку содержательной части проекта.

Управление продолжительностью проекта иногда называют управлением календарными графиками, временными параметрами. Подсистема нацелена на планирование, контроль, корректировку, оценку, анализ сроков и резервов выполнения работ с позиций своевременного завершения. Управление продолжительностью подразумевает распределение времени выполнения проекта по последовательным стадиям его осуществления; составление графиков и контроль за ходом их выполнения; планирование и контроль сроков выполнения проекта и его отдельных работ.

Управление стоимостью включает деятельность по мониторингу бюджета проекта, ресурсное планирование, стоимостные оценки, сметные расчеты и стоимостный контроль. Управление стоимостью базируется на системе учета затрат по проекту, бухгалтерской системе учета активов, задолженностей, обязательств, уплаты налогов, начисления амортизации, движения материалов, закупок и продаж, ожидаемых и реальных прибылей.

Основа управления стоимостью — контроль за расходами и выполнением календарного плана по проекту. Работа над календарным планом и бюджетом не прекращается в течение всего времени выполнения проекта. Изменения и отклонения от реального состояния дел (плана) ведут к необходимости создания нового календарного плана и к изменению стоимости и бюджета [24, с. 19-28].

Одно из важнейших направлений управления стоимостью — финансирование проекта, которое может осуществляться за счет денежных средств, а также выражаемых в денежном эквиваленте прочих инвестиций, в том числе основных и оборотных средств, имущественных прав и нематериальных активов, кредитов, займов, залогов и пр.

Управление качеством. Его основными элементами являются:

концепция системы управления качеством, имеющая целью согласовать интересы заказчика и команды проекта;

обеспечение (поддержка) качества — комплекс управленческих мероприятий, направленных на обеспечение всеми участниками проекта требуемых им характеристик качества;

контроль качества — комплекс технических и технологических мероприятий по проверке, анализу и внесению необходимых корректирующих воздействий.

Управление трудовыми, материально-техническими и финансовыми ресурсами. В каждый текущий момент времени ресурсы проекта ограничены, и потому главными задачами управления являются их оптимальное планирование, закупки, поставки и наилучшее (оптимальное) распределение. Управление ресурсами осуществляется в рамках специальных подсистем управления проектами.

На этапе планирования проводится анализ требуемых и доступных ресурсов, необходимых для проекта, их прогнозное распределение на основе графиков потребности в ресурсах. Различают: закупки работ, материалов, оборудования, услуг, закупки (использование услуг) консультантов проекта. 

Отечественная структура закупок близка к зарубежной, отличается от нее только последним элементом, не нашедшим пока широкого применения: использованием услуг консультантов [35, с. 27-28].

Поставки ресурсов и управление их запасами также находятся в ведении подсистемы управления ресурсами.

Управление запасами включает комплекс моделей и методов, предназначенных для оптимизации запасов по проекту, т.е. ресурсов, находящихся на хранении и предназначенных для удовлетворения потребности проекта в этих ресурсах. Термины «ресурсы» и «запасы» здесь понимаются широко: можно говорить о запасах конечной продукции, полуфабрикатов, сырья, природных и трудовых ресурсов, денежных средств и т.д.

В качестве целевой функции, подлежащей минимизации, в задачах управления запасами выступают суммарные затраты на их содержание. Управляемыми переменными в таких задачах являются объем запасов, частота и сроки их пополнения (путем производства, закупки и т.д.), степень готовности продукции, хранящейся в виде запасов, и др. Размеры запасов бывают обусловлены, как правило, колебаниями в поставках.

Управление человеческими ресурсами — подсистема управления проектом, которая включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, разрешение конфликтов, совещания, переговоры, принятие решений, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов для эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности человеческих ресурсов проекта и использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров.

Управление изменениями включает процессы прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений в содержании проекта, спецификациях, стоимости, сетевых графиках и прочем для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте. Один из подходов к управлению изменениями состоит в том, что управляющему проектом необходимо периодически запрашивать все документы об изменениях для контроля, перепроверки и оценки. Процесс управления изменениями должен осуществляться на всех этапах жизненного цикла проекта.

Управление рисками. Риском называют неопределенность, связанную с возможностью возникновения убытков или снижением эффективности проекта. Этапы управления рисками включают анализ рисков, разработку методов их снижения и контроль рисков [6, с. 69-71].

В рамках анализа рисков осуществляется их идентификация, определение важности, количественная оценка и разработка методов реакции на риск.

Основными методами снижения рисков являются передача риска, диверсификация, создание резервов средств на непредвиденные расходы.

Контроль и смягчение последствий рисков подразумевают пересмотр объемов работ по проекту, смет, бюджета, планов и графиков работ или изменение уровня качества без ощутимого воздействия на цели проекта.

Координационное (интеграционное) управление. Одной из важнейших управляющих подсистем является подсистема координационного, или интеграционного, управления, основная цель которой — соблюдение и поддержание существования проекта. Интеграционное (координационное) управление проектом включает мониторинг и координацию всех элементов, фаз, функций, подсистем, исполнителей проекта для обеспечения его целостности; планирование взаимоувязанной разработки проекта и контроль согласованных изменений по элементам и исполнителям.

В целом интегрированность означает требование согласованной целенаправленной деятельности участников проекта в соответствии с его целями.

Управление информацией и координацией проекта. Успешная реализация всех этапов проекта существенно зависит от своевременности информирования участников проекта, согласованной выработки и принятия решений. Обеспечение участников и процессов проекта информацией включает каналы связи, накопление, обмен и актуализацию данных, ведение баз данных, распределение информации по потребителям.

Эта подсистема осуществляет предоставление, оценку, переработку, мониторинг, анализ информации в течение жизненного цикла проекта [46, с. 187-188].

Методы управления проектами позволяют:

определить цели проекта и провести его обоснование;

выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

определить необходимые объемы и источники финансирования;

подобрать исполнителей, в частности, через процедуры торгов и конкурсов;

подготовить и заключить контракты;

определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

рассчитать смету и бюджет;

планировать и учитывать риски;

обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

 	Управление проектами осуществляется такими методами, как сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистика, стандартное, структурное, ресурсное планирование, имитационное моделирование и др [23, с. 105-107].


Глава 2.	Анализ методов управления проектами в ООО «Ульяновская пищевая компания»



2.1.	Характеристика деятельности предприятия



ООО «Ульяновская пищевая компания» является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, расчётный счёт и ссудный счета в банках.

Компания находится по адресу: 432071, Ульяновск ул. Робеспьера, 114. Основной деятельностью ООО «Ульяновская пищевая компания» является дистрибьютором фирм, лидирующих в производстве и продаже пищевых добавок. В настоящее время компания предлагает практически весь спектр ингредиентов. Компания осуществляет консультации в вопросах внедрения новых технологий и ингредиентов. Для эффективного использования ингредиентов располагает широким ассортиментом рецептур производства продуктов питания. 

	1.	Бактериальные культуры DVS

Закваски - CHN-11 (19, 22), Flora Danica, XT-302, XT-312 (313). 

Мезофильные ароматообразующие культуры для производства сметаны, творога, мягких и твердых сыров.

Закваски - R-704, (703, 707, 708), R-604, (603, 607, 608), CC-02 (04, 06).

Мезофильные гомоферментативные культуры для производства творога.

Закваска НВ-3 Мезофильная гомоферментативная структурообразующая культура для производства сметаны, простокваши, продуктов кефирного типа.

	2.	Закваски для молочной продукции

Закваски - YC-180, YC-X11, YC-X16, YF-L811, YC-183, YC-280, YF-LX700 (701), YF-L702 (703) Термофильные культуры для йогурта и ряженки, придают продукту мягкий вкус и высокую вязкость.

Закваски - St-Body 1, St-Body 2, St-Body 3, St-143. Термофильные высоковязкие культуры для ряженки, простокваши и других продуктов.

	3.	Специальные ферменты.

Сычужный фермент для производства сыра и творога Stabo 1290 – экстрагирован из сычугов бычков.

Afilact фермент для предотвращения позднего вспучивания сыров (активный компонент – лизоцим). 

Chrizin C активный компонент низин, используется для увеличения срока хранения плавленых сыров. 

Ha-Lactase фермент ?-галактозидаза для производства низколактозных продуктов и сгущенного молока (предотвращает кристаллизацию лактозы)

	4.	Пектины

Пектин тип DZ Применяется для изготовления: - зефир - взбивные сорта конфет.

Пектин LM-101 AS, LM-102 AS, LM-105 AS. Применяется для изготовления: - повидло - джемы - конфитюры - фруктовые наполнители для йогурта и мороженого - желированные начинки для конфет.

Пектин Слендид тип 200 Применяется для изготовления: - низкожирные маргарины и спреды - майонез (“заменитель жира”, водосвязующий агент и структурообразователь с функцией эмульгатора)

	5. 	Каррагинаны

Каррагинан L-100 Применяется для изготовления: - Стабилизатор для концентрированных молочных продуктов.

Каррагинан WR-78 Применяется для изготовления: - водные желе - комбинированная вареная сгущенка.

Каррагинан LP-75 Применяется для изготовления: - Плавленый сыр - спреды.

	6.	Карбоксиметилцеллюлоза.

Аквасорб А-500 (пищевая карбоксиметилцеллюлоза) Суперабсорбирующий порошок Применяется для изготовления: - майонеза - кетчупа - мясных изделий - твороженных изделий - улучшение консистенции - увеличение объема, веса и срока хранения.

Бланоза 7HOF(пищевая карбоксиметилцеллюлоза) Применяется для изготовления: - производство сывороточно-соковых напитков - творога - соусов.

	7. 	Натуральные красители

Красители – аннато, бета-каротин, кармин, свекольный, хлорофилл и др.

Тесты для определения антибиотиков в молоке.

Бета Стар (Beta Star®) (на основе анализа рецепторов) Эти анализы проводятся очень быстро (время термостатирования всего 15 и 5 минут, соответственно), они очень чувствительны и выявляют антибиотики группы бета-лактамов.

Копан Тест (СН АТК) - единичный тест.

Копан Тест (СН АТК) - микропластины.

      	Таким образом, клиентами  ООО «Ульяновская пищевая компания» являются производители пищевых производств: 

ЗАО « АЛЕВ»; 

Маслосыродельный завод «Кошкинский»; 

ООО « Тереньгульский маслодельный завод»; 

ЗАО «Молвест» и другие.

	ООО «Ульяновская пищевая компания» по отношению к своим поставщикам – выступает, как оптовый покупатель, приобретающий товар на свои средства. Поэтому, как субъект коммерческой деятельности, фирма ООО «Ульяновская пищевая компания» является купцом.

      	В ряде случаев фирма сразу осуществляет оплату за продукцию. В других случаях оплата за товар, согласно заключённым договорам осуществляется по мере её реализации. Но в обоих случаях право собственности на продукцию переходит от поставщика к торговой фирме сразу после её поставки.

	На рисунке 2.1 представлена структура персонала ООО «Ульяновская пищевая компания».



   





























Генеральный директор

Коммерческий директор

Отдел продаж

Менеджеры

Продавцы

Водители-экспедиторы





Главный бухгалтер

Бухгалтер

Начальник АХО

Начальник Склада



Ведущий специалист технолог



Складские рабочие

































Рисунок 2.1 – Структура управления ООО «Ульяновская пищевая компания»

      	ООО «Ульяновская пищевая компания» организует свою деятельность с поставщиками на основе договоров купли-продажи товаров. Фирма заключает договора сроком на 1-5 лет. Также существуют договора на разовые поставки товара.

      	Проект договора может быть предложен любой из сторон. Если данный проект устраивает обе договаривающиеся стороны, то его принимают за основу и подписывают.

      	Юридическая ответственность сторон при нарушении договоренных обязательств наступает в соответствии с гражданским законодательством РФ и нормативными актами. 

	ООО «Ульяновская пищевая компания» работает с поставщиками, поставляющими разные по объёму партии товаров. Для принятия крупных партий фирма располагает складом.

Выгрузка-погрузка товаров осуществляется вручную. Отсутствуют средства, облегчающие распределение товара, хранение и его перемещение. 



2.2.	Система управления персоналом



Численность персонала ООО «Ульяновская пищевая компания» по состоянию на январь 2016 г. составляла 41 чел. Структура персонала ООО «Ульяновская пищевая компания» по категориям представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.1 – Структура персонала ООО «Ульяновская пищевая компания» по категориям

	Категория персонала

	Численность персонала на 01.01.2016г.

	1. Руководители

	5

	2. Сотрудники отдела продаж

	12

	3. Менеджеры закупок

	2

	4. Работники офиса

	3

	5. Инженерно-технические работники

	5

	6. Работники склада

	14

	Итого:

	41

	

Самую большую долю составляют работники склада (включая экспедиторов – 35%) и сотрудники отдела продаж (30%) (рис. 2.1).

Запасы являются необходимой составляющей деятельности любой организации. Ни одно предприятие в сфере производства не может обойтись без них. Производственные запасы являются основной составляющей себестоимости готовой продукции и, соответственно, влияют на размер прибыли предприятия. Именно поэтому учету и оценке запасов следует уделять особое внимание.

Проблемы учета производственных запасов в условиях реформирования экономики приобретают особую актуальность в связи с необходимостью получения точной и достоверной информации. Система их учета, складывающаяся годами, не удовлетворяет растущие потребности рынка, поскольку постоянно значительно расширяется круг операций, проводимых с запасами.

Учет поступления и движения материалов является актуальным, ведь их эффективное использование приведет к уменьшению затрат, себестоимости продукции, повышению рентабельности, материального и финансового положения организации.

Хорошо построенный, должным образом организованный учет производственных запасов, то есть качественная осведомленность об их наличии и движении, имеет существенное значение в управлении производственной деятельностью каждого предприятия. Поэтому сегодня объективно возникли условия для пересмотра существующей практики организации учета запасов на складах и в бухгалтерии.

Аналитическое исследование производственных запасов актуально и имеет практическое значение. При анализе материальных запасов предприятия исследуется движение материалов, их оценка, а также правильное отражение в регистрах бухгалтерского учета и финансовой отчетности.

Целью дипломной работы является исследование теоретических и практических аспектов учета производственных запасов на складах и в бухгалтерии.

Чтобы достичь поставленную цель, автором были решены следующие задачи:

– рассмотрены теоретические особенности материально-производственных запасов как объекта учета;

– проанализирована нормативная база и специальная литература по вопросам учёта производственных запасов;

– изучена практика учёта материалов на складах и в бухгалтерии на примере ОАО «Московский радиозавод «ТЕМП»;

– определены направления совершенствования организации и учёта производственных запасов в исследуемой организации.

Предметом исследования являются теоретические, методологические и практические аспекты учета производственных запасов на складах и в бухгалтерии.

Объектом исследования выбран ОАО «Московский радиозавод «ТЕМП», в котором есть возможности для освещения исследуемых в работе вопросов по организации учета запасов на складах и в бухгалтерии.

Информационной и правовой базой исследования являются законодательные и нормативные акты, регламентирующие учет производственных запасов, методические материалы, тематические статьи, данные сети Интернет, а также финансовая отчётность исследуемой организации.

Степень изученности проблемы. Вопросы анализа материально-производственных запасов получили широкое развитие в отечественной и зарубежной литературе. Большой вклад в разработку методических основ анализа запасов внесли ученые О.А. Агеева, Ю.А Бабаев, М.И. Баканов, С.Б. Барнгольц, JI.E. Басовский, Т.Б. Бердникова, В.М. Богаченко, Л.Т. Гиляровская, А.И. Гинзбург, И.М. Дмитриева, Д. А. Ендовицкий, О.Е. Качкова, В.В. Ковалев, Е.И. Костюкова, Н.П. Кондраков, Н.П. Любушин, Э.А. Маркарьян, М.В. Мельник, Л.В. Попова, Ж. Ришар, Г.В. Савицкая, Н.Г. Сапожникова, К. Хеддервик, А.Д. Шеремет и многие другие ученые.

Результаты исследований, раскрывающих специфику управления материально-производственными запасами, приведены в работах И.А. Баева, A.B. Башариной, А.Г. Бутрина, H.Л. Зайцева, В.М. Каточкова, М.Р. Линдерса, С.Р. Микитьянца, Л.Б. Миротина, A.M. Невелева, В.Е. Николайчука, А.И. Семененко, В.И. Сергеева, Д. Уотерса, Х.Е. Фирона и других отечественных и зарубежных авторов.

Вопросы организации бухгалтерского учета производственных запасов в российской и зарубежной практике бухгалтерского учета рассмотрены в трудах А. Барабанова, М.А. Бахрушиной, В.М. Волкового, М.А. Гольцберга, Л.В. Горбатовой, К. Друри, И.Б. Ланиной, Е.В. Лаховой, С.А. Николаевой, Я.В. Соколова, О.В. Соловьевой, Л.В. Сотниковой, Р.З. Тумасяна и других авторов.

Выбор данной темы исследования обусловлен тем, что данные учета должны обеспечивать возможность принятия управленческих решений по производственным запасам, а это возможно лишь при условии правильного ведения их учета.

Практическое значение полученных результатов заключается в том, что реализация выводов и предложений будет способствовать повышению эффективности бухгалтерского и складского учета производственных запасов в ОАО «Московский радиозавод «ТЕМП».

Исследовательская работа состоит из введения, 2-х глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, определены цель, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе дипломной работы – «Теоретические аспекты учёта производственных запасов» – раскрыты экономическая сущность производственных запасов, дана детальная классификация запасов, представлены методы их оценки, проанализирована нормативная база по вопросам учёта производственных запасов.

Во второй главе – «Учёт производственных запасов на складах и в бухгалтерии в ОАО «Московский радиозавод «Темп»: организация и особенности» – рассмотрен порядок ведения учета запасов на исследуемом предприятии.

Сначала была дана экономическая характеристика организации, изучено документальное оформление операций с производственными запасами и поря.......................