Формирование направлений повышения

    3. ФОРМИРОВАНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ ПОВЫШЕНИЯ 
    КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ИП ЖУКОВ А.А.
    
    3.1 Пути рационализации конкурентной стратегии
    Разработка конкурентной стратегии подразумевает комплекс направлений, по которым будет осуществляться развитие предприятия. Разработке стратегии предшествовал анализ внутренней и внешней среды компании. Анализ внутренней среды показал, что компания имеет определённые возможности для развития, потенциал для увеличения объёма продаж. Анализ внешней среды показал, что рынок ненасыщен, пока находится на стадии роста, но темпы роста уже сокращаются, и объем продаж приближается к пиковому значению.
    Решающее значение для формирования конкурентной стратегии предприятия имеет оптимизация стратегического управления. Одним из путей совершенствования стратегического управления выступает интеграция сбалансированной системы показателей со стратегическим планированием и процессом формирования бюджета. Большинство предприятий используют бюджет в качестве основной системы управления для определения целей, распределения ресурсов, контроля и подведения итогов. Однако большая часть компаний утверждает, что составление бюджета и анализ результатов происходят изолированно от процесса стратегического планирования. В организациях, где основным средством контроля служит бюджет, внимание руководителей все же переключается на краткосрочные финансовые цели.
    Бюджетирование больше приспособлено для решения оперативных тактических вопросов, а для стратегического управления не предназначено. Стратегия развития предприятия не может контролироваться в краткосрочном периоде. В то же время процесс составления бюджетов в организации не взаимосвязан со стратегическими целями. В итоге образуется разрыв между стратегическим и оперативным управлением, что препятствует реализации стратегических целей компании и тормозит её долгосрочное развитие. Возникает необходимость создания связующего звена между стратегическим планированием и бюджетированием и объединением этих двух концепций в единую систему. В качестве данного связующего звена следует использовать наиболее проработанную концепцию сбалансированной системы показателей.
    Сегодня, когда стратегия есть важнейший залог успеха компании, сбалансированная система показателей стала новаторской системой управления стратегией. Однако она должна быть привязана к старой – бюджету, для того чтобы управлять тактикой. Это необходимо именно потому, что стратегическое планирование и бюджетирование операций так сильно отличаются.
    Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от её размеров, специализации, вида, формы собственности. К этим задачам относятся следующие:
    1. Улучшение деятельности компании. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:
    - увеличение объёмов реализации, что приведёт к повышению эффективности деятельности компании и увеличению финансовых показателей;
    - организация продвижения на рынке для повышения спроса и роста объёмов реализации;
    - строительство новых производственных подразделений, что приведёт к увеличению доли занимаемого рынка сбыта и росту прибыли.
    - увеличение наличных денежных средств в организации для ускоренияоборачиваемости активов;
    - нормирование уровня запасов в соответствии с оборотом, что приведёт к финансовой устойчивости организации;
    - повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведёт к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли;
    - оптимизация управленческих расходов.
    2. Повышение сбыта продукции и её продвижение на рынке.
    Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:
    - формирование отдела маркетинга на предприятии для проведения маркетинговых исследований на рынке и отслеживания тенденции его развития;
    - изучение спроса, строительство новых производственных подразделений в соответствии со спросом;
    - поиск наиболее выгодных поставщиков продукции для снижения издержек обращения и обеспечения бесперебойности поставок.
    При анализе системы управления компании ИП Жуков А.А. была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы компании. Она заключается в завоевании большей доли рынка за счёт оптимизации и расширения ассортимента. Данная стратегия является стратегией концентрированного роста компании. Главной целью для компании при достижении данной стратегии является создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе.
    Основными преимуществами модернизированной системы управления стратегией будут являться:
    1) возможность реализовать стратегические инициативы при экономии ресурсов предприятия;
    2) наличие взаимосвязанных планов на всех уровнях управления, как по подразделениям, так и по компании в целом;
    3) возможность трансформации стратегических целей в конкретные планы мероприятий с заданными в количественном выражении бюджетными и нефинансовыми показателями;
    4) распределение ресурсов в соответствии с выработанными стратегическими направлениями развития;
    5) расширение диапазона используемых показателей (финансовые и нефинансовые) для оценки результатов деятельности и степени достижения поставленных целей.
    Стоит начать с того, что в процессе разработки сбалансированной системы показателей организации часто видят процесс собственного планирования следующим образом:
    Стратегия –> Инициативы –> Показатели
    Следуя такому процессу, предприятия часто забывают, что инициативы – этосредство, но не цель. Следует весь процесс планирования повернуть в обратную сторону. Стратегия не есть средство управления инициативами. Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей следует осуществлять в следующем порядке:
    Стратегия –> Цели –> Показатели –> Задачи –> Инициативы
    Завершающим этапом данного процесса будет являться процесс бюджетирования, который предполагает собой каскадирование стратегии и параметров её инициатив на уровень бюджета предприятия. В общем своём охвате данная схема стратегического планирования наглядно представляет собой инновационную модель консолидации стратегии и бюджета, где связующим звеном выступает сбалансированная система показателей.
    Реализацию вышеприведённой схемы необходимо, в первую очередь, начать с процесса формализации стратегии, который позволит определить набор целей в рамках пяти перспектив сбалансированной системы показателей. В данном случае автор выделяет дополнительный, отдельный блок сбалансированной системы показателей – блок «инновации». Для определения целей, необходимо ответить на ряд вопросов, которые содержит каждая из перспектив:
    1) Финансы: какие цели необходимо поставить, исходя из финансовых ожиданий инвесторов и акционеров?
    2) Клиенты: какие цели обеспечат повышение уровня удовлетворённости клиентов и обеспечат достижение финансовых целей?
    3) Бизнес-процессы: какие цели необходимо поставить, чтобы улучшить внутренние бизнес-процесс предприятия и обеспечить достижение целей в клиентской и финансовой перспективах?
    4) Инновации: какие цели необходимо поставить, чтобы увеличить потребительскую ценность, обойти конкурентов или вовсе создать «голубой "океан» – идеи и рынки, которые избегают конкуренции, создание рынка в рынке, стратегия инновации?
    5) Обучение и развитие: какие цели будут способствовать созданию инфраструктуры и повышению уровня образования в организации в соответствии с выбранной стратегией?
    Выделение стратегических целей на основе 5-ти перспектив сбалансированной системы показателей недостаточно. Следуя такому отбору, может быть составлен огромный список целей, на которых следует концентрироваться. Однако, как показывает практика, в рамках каждой перспективы должно быть определено не более 5-7 стратегических целей.
    При разработке стратегических целей лучше всего придерживаться следующих критериев отбора:
    1) на основе базовой стратегической ориентации компании, выработанной при создании стратегии, определяются возможные области деятельности компании в 5-ти перспективах;
    2) по каждой сфере деятельности устанавливаются варианты действий, которые будут способствовать реализации стратегии;
    3) упорядочивание и структуризация вариантов действий, дифференциация их на непосредственно цели и возможные стратегические мероприятия, а в дальнейшем разделение на оперативные и стратегические цели.
    В идеале каждая стратегическая цель должна описываться только одним показателем. Если добиться этого не удаётся, то для снижения степени сложности разрабатываемой системы и фокусирования внимания на ключевых аспектах, рекомендуется ограничиться максимально тремя показателями для каждой стратегической цели.
    Результатом этого этапа должно стать документирование целевых значений показателей отдельных периодов. Это необходимо для соединения сбалансированной системы показателей с системами бюджетирования и управленческого учёта.
    После определения показателей следующим этапом является определение задач и мероприятий, обеспечивающих достижение заданных значений показателей. Данные задачи должны в полной мере соответствовать выбранной стратегии, должны быть чётко сформулированными, выполнимыми. Критерий «выполнимости» поставленной задачи играет немаловажную роль, поскольку постановка заранее сложных или вовсе невыполнимых задач приведёт к бесполезному расходованию финансовых и человеческим ресурсов.
    Следует ставить задачи не взаимосвязанные друг с другом, иначе выполнение одной задачи будет влиять на другую, что приведёт к искажению реальных достигнутых результатов.
    После постановки задач возникает вопрос определения стратегических инициатив, представляющие собой комплекс конкретных программ, планов, проектов, которые должны быть выполнены для реализации поставленных стратегических целей. В начале процесса определения стратегических инициатив анализируются текущие проекты, реализуемые в компании, на предмет их влияния на стратегические цели сбалансированной системы показателей. Однако для реализации стратегии, далеко не всегда достаточно текущих проектов, выполняемых на предприятии. Дополнительная работа необходима для выработки предложений относительно добавочных мероприятий, нужных для достижения стратегических целей компании.
    Далее следует уточнение основных параметров стратегических программ: прогнозные затраты на реализацию стратегических программ; этапы реализации, рабочие планы; команда проекта; сроки выполнения; а также выделение среди них тех проектов, которые требуют первоочередной реализации.
    После определения и одобрения инициатив, необходимо создать группы проекта и сформировать бюджеты. Организация может потерпеть неудачу при внедрении стратегии в жизнь именно потому, что необходимые человеческие и финансовые ресурсы не только не отражены в бюджете, но и само формирование бюджета происходит в отрыве от процесса планирования. В итоге воплощение данных инициатив затрачивает время персонала предприятия, занятого совершенно другими задачами, а ресурсы расходуются из операционного бюджета, который и вовсе на это не рассчитан. Если организация ориентирована на стратегию, она должна отдельно включать в свои планы и бюджеты человеческие и финансовые ресурсы, предназначенные для стратегических инициатив, и управлять ими как отдельным направлением.
    Возвращаясь к стратегическим инициативам, острым остаётся вопрос оценки их значимости и целесообразности. При оценке значимости инициатив для стратегического развития предприятия, сбалансированная система показателей будет выступать «фильтрующим» звеном: необходимо выбирать и продвигать те инициативы, которые значительно улучшат показатели данной системы. Такой подход позволит отбросить ненужные инициативы и, тем самым, высвободить человеческие и финансовые ресурсы.
    Сбалансированная система показателей в качестве средства отбора инициатив имеет следующие преимущества:
    - она даёт возможность расставить приоритеты и определить те инициативы, которые способствуют достижению стратегических целей с учётом изменений на рынке;
    - правильно распределяет и экономит человеческие и финансовые ресурсы для достижения поставленных задач;
    Кроме всего прочего, проекты, цель которых определяется как совершенствование существующих процессов и возможностей, по нашему мнению, следует отвергать. Необходимо рассматривать только те из них, которые способствуют достижению целей компании и созданию новых возможностей, т.е. имеют стратегическую направленность.
    В итоге, определение сбалансированных ключевых показателей эффективности, плана мероприятий с запланированными значениями целевых индикаторов позволяет перейти к созданию бюджетов предприятия и осуществить привязку системы бюджетного управления к сбалансированной системе показателей и непосредственно к стратегии. Необходимо отразить комплекс разработанных и утверждённых стратегических мероприятий в системе функциональных и инвестиционных бюджетов, а также бюджетов проектов. 
    Таким образом, финансовая модель бюджетирования должна обеспечить трансформацию стратегических мероприятий, которые планируется выполнить в рамках бизнес-процессов, в необходимые финансовые параметры: затраты, платежи, активы и пассивы. Часть финансовых параметров может быть установлена через систему индикаторов, на основе которых были разработаны стратегические мероприятия.
    Спроецировать сбалансированную систему показателей на уровень бюджетов можно следующим образом:
    - финансовые индикаторы напрямую проецируются из собственных средств предприятия в бюджеты;
    - индикаторы, измеряющие характеристики функционирования бизнес-процессов, переносятся в бюджетный контур, так как выявляют факторы, влияющие на формирование бюджетов (опережающие индикаторы);
    - показатели, отражающие выполнение стратегических инициатив, передаются в бюджеты, так как формируют соответствующие статьи бюджетов.
    После интеграции сбалансированной системы показателей, новая система бюджетирования должна стать основным инструментом количественного планирования и моделирования в компании стратегических инициатив. Данная система позволит не только проанализировать стратегические мероприятия с выделением основных финансовых характеристик, но также определить периоды когда возникнут данные финансовые параметры: активы, затраты, платежи. При таком подходе к бюджетному планированию будет легче проводить сценарный анализ, кроме того, процесс согласования бюджетов будет более обоснованным.
    С целью расширения потребительской аудитории, использования новых каналов товародвижения и сокращения расходов на продажу ИП Жукова А.А. целесообразно применять инструменты электронной коммерции, основным из которых является интернет-магазин.
    В зависимости от выполняемых функций, электронные магазины подразделяются:
    - Электронная витрина. Представляет собой специализированный сайт, на котором размещён электронный каталог товаров. Связь между покупателем и продавцом может осуществляться посредством электронной почты, телефонных переговоров. К особенностям этого вида магазинов относят не характерность автоматического оформления покупки и механизмы приёма электронных платежей. К достоинствам электронной витрины относят:
    1. Структура торговли не меняется;
    2. Низкая стоимость открытия;
    3. Новые покупатели.
    К недостаткам относят:
    1. Неудобство для покупателей (требует выполнения дополнительных действий);
    2. Возможность отсутствия положительного эффекта на деятельность организации.
    - Автоматизированный магазин. Содержит электронный каталог, корзину заказов покупателя, дополнительные атрибуты.
    - Торговая интернет-система напрямую связана с внутренней автоматизированной системой коммерческой организации. Она является самой эффективной, из выше перечисленных, из-за глубокой интеграции во все параметры организации (склад, финансы, отчётность, товаропоток). Одним из примеров является интернет-магазин Enter, который совмещает в себе элементы как онлайн, так и офлайн продаж. К особенностям создания интернет-магазина следует отнести, во-первых, желание потребителя «пощупать» товар, увидеть его. Немаловажной проблемой становится замена бракованных товаров.
    Создание интернет-магазина связано с затратами предприятия, которые можно разделить на предстартовые, стартовые и операционные. К предстартовым затратам относят:
    - Затраты на составление бизнес-плана. Это расходы на исследование целевого рынка, его сегментация, определение потребителя и его потребностей. На крупном предприятии, имеющем маркетинговые базы данных в офлайн ритейле в результате затраты на составление бизнес-плана могут сократиться.
    К стартовым затратам относят:
    - Затраты на открытие интернет-магазина.
    Данную статью затрат формируют запросы организации заказчика. Разработка может производиться за счёт собственных ресурсов и специалистом, используя шаблоны и установки Joomla, Magento, WordPress – от 100 руб. за установку магазина и шаблонов. Регистрация адреса сайта (домена) от 500 до 2000 руб. Покупка пакета услуг по обслуживанию сайта (хостинг пакета) на год от 2000 руб. Для строительных материалов необходимо не забывать, что интернет-магазин отражает не только имидж компании. Сайт должен стать новым каналом продаж, поэтому особую роль при разработке следует уделить дизайну и предоставить фирменные услуги в максимально понятной форме. Исходя из выше перечисленных затрат, бюджет на создание интернет-магазина, может варьироваться от 15000 до 1000000 руб. К операционным затратам относят:
    - Заработная плата служащим.
    - Затраты на рекламу.
    - Прочие затраты.
    Говоря об эффективности, интернет-магазины используют понятия конверсии. Конверсия в интернет-маркетинге – это отношение числа посетителей сайта, выполнивших на нем какие-либо целевые действия (скрытые или прямые указания рекламодателей, продавцов, создателей контента – покупку, регистрацию, подписку, посещение определённой страницы сайта, переход по рекламной ссылке), к общему числу посетителей сайта, выраженное в процентах.
    Создание интернет-магазина целесообразно только при устойчивом покрытии доходами от продаж товаров предстартовых, стартовых и операционных затрат. В этой связи целесообразно рассчитать не только пути получения доходов, но и необходимые объёмы, выявив факторы, определяющие последний. Установлено, что наиболее существенные факторы, определяющие эффективность интернет-магазинов, являются:
    - Известность интернет-магазина, которая определяется через количество посещений веб-сайта (конверсия).
    - Средний чек (средняя цена одного заказа).
    - Рентабельность канала.
    Зная эти факторы, можно определить сопоставимость канала интернет-продаж с традиционным каналом продаж.
    
    3.2 Рекламная политика как инструмент повышения конкурентоспособности ИП Жуков А.А.
    Проведённый анализ конкурентоспособности ИП Жуков А.А. выявил, что перспективы повышения её эффективности существуют. Для более активного привлечения потребителей услуг следует использовать элементы коммуникационного комплекса – рекламу, связи с общественностью, личные продажи и стимулирование сбыта. По мере насыщения товарных рынков обращение к рекламе становится для производителей и продавцов все более жёсткой необходимостью. Отсутствие рекламы или даже её недостаточность ведёт к серьёзным потерям. В этой связи использование элементов коммуникаций (и в первую очередь рекламы) является одним из важнейших резервов повышения эффективности коммерческой деятельности, а значит и конкурентоспособности.
    Рассмотрим как один из способов повышения конкурентоспособности ИП Жуков А.А. проведение отдельной рекламной кампании. Предлагаемая рекламная компания в течение всего периода мероприятия должна распределяться равномерно во времени, публикации в прессе и телереклама должна чередоваться через примерно равные интервалы. Принимая во внимание достаточную известность ИП Жуков А.А., предлагаемая разработка рекламной кампании даст возможность поддержать положительный имидж компании. Как мы выяснили в предыдущих главах главе, политика ИП Жуков А.А. в области рекламы недостаточно продуманна: отсутствует системный подход, детально разработанная комплексная программа и не имеет визуального образа. Рекламный бюджет распылялся из-за увлечения разовыми, а потому не запоминающимися публикациями в местных газетах Ростова-на-Дону. В 2018 году руководство ИП Жуков А.А. решило сформировать и закрепить на рынке ремонтно-строительных услуг образ своей организации как надёжной и солидной, привлечь новых клиентов на уже сформированный потребительский рынок и содействовать привлечению потенциальных клиентов. Решению этих задач и должна способствовать предлагаемая рекламная кампания, которая при её успешной реализации оптимизирует расходы на рекламу и повысит её эффективность. 
    При выборе каналов рекламы мы руководствовались следующими принципами: максимизация частоты контактов; широкий охват аудитории; постоянное присутствие. Частота контактов необходима для стимулирования покупателей, широкий охват – для обеспечения их притока.
    Посмотрим, на какие каналы рекламы обращает внимание целевая аудитория. Больше всего обращают внимание на рекламу на ТВ, в газетах и журналах, в транспорте и на радио. Также надо обратить внимание на каналы рекламы с высоким индексом соответствия (это значит, что в аудитории данного канала рекламы содержится много представителей нашей целевой аудитории) – реклама на щитах. Основным средством рекламы рекомендуем выбрать телевидение – местныйканал «Дон 24». Рекламу в журналах не будем использовать из-за невысокой частоты выхода и слабой способности журналов наращивать охват (чтобы добиться охвата, необходимо взять много изданий). Что касается радио, оно выполняет задачи повышения частоты контактов. В Ростове-на-Дону выбор станций большой. Рекомендуем с рекламной целью использовать радио «Европа Плюс».
 
     Рисунок 10 - Основные каналы продвижения и средства – носителиконкурентоспособность маркетинговый рекламный
    По опыту размещения крупных региональных компаний (тарифные планы «Билайн», вклады банка «Почта-банк Ростов») в областных городах, к каким относится Ростов-на-Дону, радио «Европа Плюс» наиболее популярно и размещение даёт высокую эффективность. Преимуществами размещения рекламы на щитах 4*10 является то, что щиты всегда находятся на наиболее оживлённых перекрёстках города. Это гарантия высокого охвата аудитории. Массовая пресса выполняет задачи широкого охвата. Поэтому предлагаем задействовать периодическую печать, распространяемую в пределах города. Листовки в транспорте выполняют задачи массового охвата, поэтому их также можно использовать как канал рекламы. Существенный эффект даст не только прямая, но и косвенная реклама в завуалированной форме. С этой целью намечено:
    1) размещение информационно-аналитических отчётов о работе компании в местных изданиях и на городском портале www.rd.ru;
    2) публикация в газетах интервью с руководством фирмы и материалов общего информационного характера;
    3) показ в информационных программах телевидения видеосюжетов о компании;
    4) создание пятиминутного представительского фильма о компании и его показ по телевидению.
    Сочетание прямой и косвенной рекламы позволит сделать её более целенаправленной и эффективной. Чтобы оптимизировать расходы на рекламную компанию, следует активно использовать прямую почтовую рассылку («директ мейл»); отказаться от разовых объявлений (неэффективных из-за своей мимолётности); применить пульсирующий график (размещение обращений в рамках временного периода) – в виде концентрированных рекламных «атак». Параллельно ИП Жуков А.А. следует позаботиться и о программе по связям с общественностью (PR), цель которой была – создать и закрепить положительное мнение о фирме, тем самым повысив её конкурентоспособность на рынке строительных материалов Ростова-на-Дону. Предлагаемая реализация рекламной кампании ИП Жуков А.А.» состоит из четырёх этапов. Рассмотрим их подробнее.
    Первый этап – подготовительный. На этом этапе следует провести информационно-аналитические исследования по определению потребительских предпочтений; разработать рекламную стратегию, рекламный бюджет; начать работы по созданию видеоклипа; а также забронировать места для размещения рекламных объявлений в газетах и сделать заявки на телевизионное рекламное время. Стоит уделить внимание почтовой рекламе: составить информационные письма для потенциальных потребителей услуг компании.
    Второй этап – массированное воздействие. Он начинается с проведения первой рекламной «атаки»: с 15 сентября– «запуск» косвенной рекламы на коммерческой основе на местном телеканале, а также первые еженедельные публикации в специальном разделе газет о компании. С 1 октября подключается «директ-мейл»: рассылка информационных писем потенциальным клиентам. Кроме косвенной рекламы, трансляция прямой рекламы перед местной телепрограммой «Новости» и видеоклип о компании.
    Третий этап – интенсивноеинформирование о деятельности предприятия: подготовка ко второй рекламной «атаке». Средства массовой информации продолжают публиковать объявления. Кроме того, на этом этапе следует приступить к новой почтовой рассылке информационных материалов потенциальным покупателямтоварно-материальных ценностейпредприятия.
    Четвёртый этап – повторное массированное воздействие рекламы. Начинается с показа на телевидении представительского фильма, в котором идёт речь о появлении компании ИП Жуков А.А. на рынке строительных материаловРостова-на-Дону, его деятельности и перспективах. Во второй рекламной «атаке» должны принимать участие все средства прямой и косвенной рекламы: телевидение, газеты, местная радиостанция; баннер на портале www.rd.ru и рекламные щиты на улицах города. Ожидаемый результат проведения рекламной кампании – существенно возрастёт авторитет ИП Жуков А.А., увеличится клиентская база. Компания станет одним из лидеров по оказанию ремонтно-строительных услуг в Ростове-на-Дону.
    При этом ИП Жуков А.А. желательно наладить учёт эффективности рекламирования. Это позволит получить информацию о целесообразности рекламы и результативности её отдельных средств, определить условия оптимального воздействия рекламы и абсолютно точно определить эффективность отдельных средств рекламы. Экономическая эффективность рекламы зависит от степени её психологического воздействия на человека. Экономическую эффективность чаще всего определяют путём измерения её влияния на развитие выручки. Чтобы выявить, в какой степени реклама повлияет на рост выручки ИП Жуков А.А., проанализируем оперативные и бухгалтерские данные. Дополнительный товарооборот под воздействием рекламы определяется по (формуле 3.1)
    Тд = (Тс х П х Д)/100 				(3.1)
     где Тд - дополнительная выручка под воздействием рекламы, руб.
     Тс - среднегодовая выручка до рекламного периода, руб.
     П - прирост среднедневного товарооборота за рекламный и пострекламный периоды,%.
     Д - количество дней учёта оборота в рекламном и пострекламной периодах.
     
    Об экономической эффективности рекламы можно также судить по тому экономическому результату, который будет, достигнут от проведения рекламной кампании ИП Жуков А.А. Экономический результат определяется соотношением между прибылью от дополнительной выручки, полученной под воздействием рекламы, и расходами на неё. Для расчёта экономического эффекта используется следующая (формула 3.2).
    Э = TgхHm / 100 – (Up+ Ug) 			(3.2)
     где Э - экономический эффект рекламирования, руб.
     Тg - дополнительная выручка под воздействием рекламы, руб.
     Нт - торговая надбавка на товар, в % к цене реализации.
     Up - расходы на рекламу, руб.
     Ug - дополнительные расходы по приросту выручки, руб.
    Результаты такого соотношения могут выражаться в трёх вариантах:
    1) эффект от рекламного мероприятия равен затратам на его проведение;
    2) эффект от рекламного мероприятия больше затрат (прибыльное);
    3) эффект от рекламного мероприятия меньше затрат (убыточное).
    Однако полученных данных ещё недостаточно для соответствия экономической эффективности затрат на проведение различных рекламных мероприятий.
    Рассмотрим экономическую эффективность предлагаемой рекламной компании. Средняя торговая надбавка ИП Жуков А.А. составляет – 33%. Расходы на рекламу в период проводимой рекламной кампании составят 149300 руб. Планируемые дополнительные расходы под воздействием рекламы составят 1000000 руб., по приросту выручки составили 10000 руб. Таким образом, экономический эффект рекламной кампании составляет:
    1000000. 0,33 – (149300 +10000) = 170700 руб.
    Затраты на рекламу оставляют 149300 руб., а экономический эффект рекламной кампании равен 170700 руб. Экономический эффект от рекламной кампании больше затрат на рекламу, следовательно данная рекламная кампания является прибыльной для ИП Жуков А.А. Более точно эффективность затрат на рекламу характеризует её рентабельность.
    Рентабельность рекламы - это отношение полученной прибыли к затратам. Она определяется по (формуле 3.3).
    Р = (Пх100) / U 				(3.3)
     где Р - рентабельность рекламирования товара;
     П - прибыль, полученная от рекламирования товара, руб.
     U - затраты на рекламу данного товара, руб.
    Р = (170700х 100) / 149300 = 114,3 %
    Следовательно, рекламная кампания, которую проведёт ИП Жуков А.А. в рамках повышения своей конкурентоспособности эффективна. Её результат даст увеличение прибыли на 170700 руб.
    
    3.3 Направления оптимизации коммерческих затрат ИП Жуков А.А.
    Коммерческие расходы объединяют затраты, которые связаны с отгрузкой и реализацией товаров. К категории коммерческих расходов относятся стоимость приобретаемой на стороне тары, затраты затаривания на складах, оплата упаковки продукции сторонними организациями, средства, потраченные для доставку продукции к месту по договору, а также затраты на погрузку товара, оплата транспортно-экспедиционных организаций, комиссионных отчислений и сборов, рекламные расходы и прочие траты по сбыту. Именно от грамотного формирования коммерческих расходов в значительной мере зависит рентабельность в целом и отдельных видов продукции, выявление резервов для уменьшения себестоимости товаров, взаимозависимость видов продукции, места их производства, расчёт экономической эффективности внедрения нового оборудования и техники, мероприятий, технологий, определение цен продукции, обоснование решения о продаже новой продукции либо отказе от реализации устаревших товаров. 
    Учёту и оценке коммерческих расходов отводится доминирующее значение в общей системе бухгалтерского учёта. Посредством анализа затрат может оцениваться эффективность коммерческих расходов, чтобы выяснить, не являются ли они чрезмерными, а также как лучше устанавливать цены, использовать информацию о затратах в ближайшей и длительной перспективе. Кроме того, анализ затрат позволить определить способы контроля и регулирования расходов, планирования реального объёма прибыли.
    Вкоммерческие расходы входят:
    - затраты на упаковку продукции на складах;
    - затраты на комиссионные вознаграждения;
    - затраты на погрузку-разгрузку транспортных средств;
    - затраты на доставку и перевозок продукции;
    - маркетинговые затраты;
    - затраты на содержание помещений для хранения ТМЦ;
    - затраты на оплату труда в торговых организациях; 
    -представительские затраты;
    - затраты на страхование товаров и коммерческих рисков;
    - затраты на аренду складов и торговых помещений;
    - другие аналогичные затраты. 
    В расходы на товары в работе торговых компаний входят все типы затрат, относящихся к основному виду деятельности. 
    При анализе коммерческих расходов предполагается сопоставление динамики коммерческих расходов и динамики уровня продаж. Чтобы провести анализ «план-факт», предполагается разделение коммерческих расходов на группы условно-постоянных и переменных.
    Переменные – зависят от уровня продаж, в том числе упаковка, затаривание, ТЗР и пр. Определяется по данным расходам относительная экономика/перерасход 
    Условно-постоянные – не зависят от уровня продаж, включают аренду помещений, представительские расходы и прочее. По данным расхода определяется абсолютная экономика/перерасход. Данные об общей сумме коммерческих затрат можно определить в отчёте о прибылях и убытках. Более подробная информация о коммерческих расходах аккумулируется бухгалтерским учётом на счёте 44 «Расходы на продажу». 
    Рентабельность управленческих и коммерческих расходов, согласно НК РФ, представляет собой один из показателей, которые требуются для определения соответствия цены сделки взаимозависимых лиц уровню рыночных цен, следовательно, были ли в полной мере учтены доходы по данным сделкам для налогообложения. Для определения рентабельности коммерческих расходов может использоваться формула (3.4): 
    Рентабельность коммерческих и управленческих расходов = валовая прибыль/ (коммерческие расходы +управленческие расходы) 		(3.4)
    Нормальное значение рентабельности управленческих и коммерческих расходов находится в пределах интервала, который рассчитывается анализом рентабельности сопоставимых сделок в порядке, который установлен статьёй 105.8 НК РФ.
    Анализ затрат на нашем предприятии показал, что можно рекомендовать снижение затрат на:
    - транспортировку;
    - заработную плату сбытового персонала;
    - снижение затрат на посредников.
    Снижение затрат на транспортировку можно реализовать за счёт поиска новой транспортной компании с более низкой тарифной сеткой. В городе Ростов-на-Донуприсутствует большое количество транспортных компаний готовых предоставить свои услуги с определёнными скидками или льготными предложениями, для таких крупных заказчиков, как ИП Жуков А.А. Именно поэтому снижение затрат на транспортировку готовой продукции до потребителей не представляется не выполнимой задачей.
    Так же будет эффективным снижение затрат на заработную плату сбытового персонала, так как в ИП Жуков А.А. заработная плата данной категории персонала находится в довольно высоком сегменте, так средняя заработная плата составляет 38000 рублей. Такие действия помогут повысить финансовое состояние ИП Жуков А.А.и улучшить его финансовые показатели.
    Снижение затрат на посредников, возможно путём заключения новых договоров, на более выгодных условиях или поиска новых посредников, берущие более низкие комиссионные. Данное мероприятие позволит значительно сократить коммерческие расходы и снизить себестоимость продаж ИП Жуков А.А., а, следовательно, произойдёт и рост прибыли предприятия. Все это приведёт к повышению финансового состояния ИП Жуков А.А. и улучшению финансовых результатов его деятельности.
    Итак, в рамках снижения коммерческих расходов.......................