Диагностика кадрового потенциала ООО «Валдайлесстрой» и определение направлений его повышения

     Содержание
     
     Введение……………………………………………………….………………….3
     1 Теоретическая глава. Основные аспекты понятия кадрового потенциала,  методов его диагностики и направлений повышения………. ………..…………...….….6
     1.1 Кадровый потенциал: понятие, сущность, основные характеристики и факторы, влияющие на формирование и развитие кадрового потенциала……………6
      1.2 Методы и основные показатели диагностики  кадрового потенциала ….11
     1.3 Управление персоналом как важнейшее направление повышения кадрового потенциала ……………………………….…………………………………….…..19
     2 Практическая глава. Диагностика кадрового потенциала ООО «Валдайлесстрой» и определение направлений его повышения…….…………………….…….29
     2.1Организационно-экономическая характеристика ООО «Валдайлесстрой»..................................................................................................................................29
     2.2 Исследование методов управления персоналом ООО «Валдайлесстрой»……………………………………………………………………………………..34
     2.3 Диагностика эффективности использования кадрового потенциала ООО «Валдайлесстрой»….……………………………………………………………….…...37
     2.4 Определение направлений повышения кадрового потенциала ООО «Валдайлесстрой»……………………...…………………..……………………….……....45
     Заключение……………………………...…………………………………………55
     Глоссарий …………..……………………………………...…………………....59
     Список использованных источников………………………………………….62
     Список сокращений ………………………………………………………………65
     Приложения………….…………………………………………..……………...66
     
     
     Введение
     
     Сложившаяся кризисная ситуация в отечественной и мировой экономике диктует необходимость использования предприятиями всех возможных скрытых резервов  роста объемов производства, выручки и доходов предприятия в целом. Одним из крупнейших является использование человеческого ресурса, который большинство компаний не реализует, а сокращает с целью снижения затрат.
     Однако даже если предприятие имеет совершенную материально-техническую базу производства, располагает новейшей техникой и технологией, производственный процесс не может осуществляться нормально в случае нерационального использования квалификационных и других способностей работников.
     Кадровый потенциал предприятия (от лат. potentia - возможность, мощность, сила) – это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением положенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определенный момент времени.[17; стр.92-94]
     Сущность рационального использования кадров заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, усилении творческого и содержательного характера труда, поднятии профессионально-квалификационного уровня работников с учетом его всестороннего стимулирования и соответствующей оценки вклада каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. 
     Процесс формирования кадрового потенциала включает в себя ряд подпроцессов, успешное последовательное выполнение которых приводит к  формированию устойчивого, надежного трудового коллектива.
     Однако для того, чтобы связь между основными функциональными направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала для заполнения вакансий, имеющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге, необходима определенная структура службы управления персоналом. Хорошие результаты дает опыт многих российских предприятий, когда в единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическая служба. Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников повышается, если это направление работы осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и кончая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников. 
     По отношению к производственному процессу человек выступает как активная, стремящаяся к определенным целям и следящая за успехами других личность. Деятельность человека обретает смысл только в связи с наличием цели. В результате, кроме требований профессиональной компетенции (квалификации и профессионализма), появляются дополнительные условия, которые позволяют полнее раскрыть потенциал личности.
     Квалификация является тем, что человек имеет в качестве потенциала для решения своих проблем. Это профессиональные знания, а также врожденные и приобретенные способности.
     Именно поэтому тема данной выпускной квалификационной работы «Кадровый потенциал предприятия  и основные направления его повышения» является актуальной. 
     Объектом исследования бакалаврской работы является ООО «Валдайлесстрой». Предмет исследования – кадровый потенциал предприятия.
     Целью бакалаврской работы является диагностика кадрового потенциала ООО «Валдайлесстрой» и выявление путей его повышения.
     В соответствии с поставленной целью, сформулированы следующие задачи бакалаврской работы:
     * рассмотреть теоретические аспекты по данной теме;
     * изучение структуры персонала организации,  анализ кадрового потенциала предприятия;
     * диагностика кадрового потенциала ООО «Валдайлесстрой»;
     * выявление основных направлений повышения кадрового потенциала ООО «Валдайлесстрой» и разработка рекомендаций по повышению кадрового потенциала.
     При выполнении бакалаврской работы применялись следующие методы исследования: табличный и метод сравнения. Методологической основой работы являются труды российских и зарубежных ученых по теме исследования. Руководство любой фирмы в первую очередь несет ответственность перед клиентами за качество обслуживания и предлагаемых товаров. Поэтому оно должно контролировать состояние квалификации, приверженности к работе и эффективности стимулирования персонала. Если не только руководящие сотрудники, но и сотрудники отдела продаж  каждый день вновь и вновь будут убеждать клиентов в своей работоспособности и качестве обслуживания, то они легко смогут выстоять в конкурентной борьбе. 
     
      
     
1 Теоретическая глава. Основные аспекты понятия кадрового потенциала, методов его диагностики и направлений повышения
     
     1.1 Кадровый потенциал: понятие, сущность, основные характеристики и факторы, влияющие на формирование и развитие кадрового потенциала
      
     Кадровый потенциал предприятия (организации) - это возможности персонала и администрации, которые могут быть использованы для достижения целей предприятия  (организации).
     В отечественной литературе кадровый потенциал предприятия принято рассматривать как возможности трудового коллектива. Трудовой коллектив объединяет всех занятых на предприятии (персонал и администрацию). Для трудового коллектива характерны:
     - общность целей, которая в идеале обеспечивает сочетание интересов личности, коллектива и общества;
     - взаимопомощь;
     - наличие определенной организационной структуры, которая обусловлена размерами и задачами организации;
     - дисциплина;
     - выполнение определенных социальных функций (производство определенных видов продукции, оказание услуг, обеспечение занятости и др.). [6; стр. 137]
     Эффективность деятельности трудового коллектива зависит от его структуры, т.е. внутреннего строения. Под структурой трудового коллектива понимают совокупность его элементов и отношения между этими элементами. Таким элементом структуры коллектива является социальная группа, т.е. совокупность людей, обладающих каким-либо общим социальным признаком.
     Кроме того, кадровый потенциал описывается следующими характеристиками: 
     -  уровнем и содержанием профессиональных знаний, умений, навыков;  
     -  демографическими особенностями;  
     -  психо-мотивационным механизмом профессиональной деятельности;  
     - специфическими характеристиками, связанными с конкретными особенностями требований фирмы-работодателя.  
     Перечисленные характеристики формируют такую важную характеристику кадров, как их конкурентоспособность. [16; стр. 214-217]
     Конкурентоспособность работников - это комплексная характеристика развития используемых в процессе трудовой деятельности способностей человека и его квалификации, делающих его предпочтительнее в сравнении с другими. 
     Как отечественные, так и зарубежные ученые рассматривают кадровый потенциал с двух точек зрения: 
     - с точки зрения его формирования; 
     - с точки зрения его использования. 
     На практике процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.
     Формирование кадрового потенциала общества в целом означает подготовку незанятого населения к трудовой деятельности, вовлечение в материальное и духовное производство всего трудоспособного населения страны. Иными словами, формирование представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида. При этом, формируя кадровый потенциал, необходимо учитывать следующие признаки: демографические, медико-биологические, профессионально-квалификационные, социальные, психофизиологические, идейно-политические, нравственные и другие. 
     Мерой качества сформированного кадрового потенциала выступает степень сбалансированности профессионально-квалификационных характеристик  работника с требованиями динамично развивающегося общественного хозяйства. 
     На формирование и использование кадрового потенциала оказывает влияние целая система внешних и внутренних (по отношению к самому предприятию) факторов. [14; стр. 181-182]
     Предлагается обобщенная классификация факторов формирования и использования кадрового потенциала предприятия в условиях рынка. В частности, можно назвать следующие факторы: 
     1. Общественно-политические факторы. Длительное время проводимой в нашей стране политике занятости были присущи экстенсивные тенденции (направленность на максимальное увеличение спроса на рабочую силу, расширение общественного фонда рабочего времени и др.), которые зачастую мешали предприятиям правильно подбирать работников на рабочие места. При этом не учитывались интересы, как предприятия, так и его работников. 
     2. Государственное регулирование. Государственное регулирование формирования кадрового потенциала на сегодняшний день осуществляется тремя основными группами методов: 
     2.1. Законодательные, закладывающие общую институциональную основу развития любого социально-экономического процесса (при решении вопросов формирования и использования кадрового потенциала предприятия следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможности изменения в обозримом будущем, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.д.); 
     2.2. Административные, с помощью которых утверждаются и вводятся в действия любые административные нормы и нормативы, положения, инструкции, рекомендации и.т.д.; 
     2.3. Экономические методы, с помощью которых государство стабилизирует ситуацию на рынке (ценообразование, налогообложение, установление социально-экономических норм и нормативов, а также минимальных социальных гарантий и т.п.). 
     3. Рыночная ситуация как сеть равноправных отношений, основанная на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя, собственника и наемного работника. При переходе к рынку на предприятиях наблюдается постепенный отход от жесткой системы административного воздействия на кадры к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к формированию и использованию кадрового потенциала на основе смены приоритетов. В современных условиях главное внутри предприятия - это кадры, а за его пределами - потребители выпускаемой продукции (оказываемых услуг). Следовательно, через эффективно действующую систему управления кадрами необходимо повернуть сознание каждого наемного работника к потребителю, а не к начальнику; к конечному результату деятельности предприятия, а не к расточительству; к инициативному высоко квалифицированному производительному работнику, а не к бездумно-безликому исполнителю. Любые изменения на рынке товаров или рабочей силы должны находить незамедлительное отражение в процессах формирования кадров предприятия и их использования. 
     4. Социально-демографическая обстановка характеризует состав и структуру, а также формы и интенсивность движения кадров предприятия как внутри него, так и за его пределами. В условиях перехода к рынку для предприятия становится весьма актуальным сохранение, развитие и максимально эффективное использование уже имеющихся кадров и обеспечение притока молодых, инициативных и высоко квалифицированных "свежих" сил из имеющихся трудовых ресурсов. 
     5. Достижения научно-технического прогресса (НТП). Введение новых технологий и нового оборудования, освоение новых видов продукции в условиях острой конкурентной борьбы обусловливают постоянное обновление теоретических и особенно практических знаний работников предприятия в связи с изменением объема и содержания выполняемых функций. Это учитывается при наборе новых сотрудников на работу или при разработке систем стимулирования труда, а также продвижения по служебной лестнице на основе роста профессионального мастерства, знаний, опыта работы кадров предприятия. 
     6. Состояние национальной системы образования. Доступность государственных и негосударственных образовательных учреждений, содержание профессиональных образовательных программ, преимущества и недостатки форм профессионального обучения в стране, стоимость профессионального обучения, - с одной стороны, а также модели служебной карьеры, положение об обучении кадров, планы повышения квалификации кадров, содержание контрактов о найме, модели рабочих мест (должностей), приемлемость условий приема и обучения в колледжах и вузах, - с другой стороны, влияют на решение руководства предприятия о найме новых, уже отвечающих всем предъявляемым требованиям сотрудников или о вложении средств предприятия в развитие кадрового потенциала постоянных кадров. 
     7. Нравственно-культурные факторы. Вырабатываемые обществом, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия работника и заставляют его вести себя так, а не иначе, без какого-либо видимого принуждения, обуславливают в новых условиях переход к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственной стороне в управлении кадрами и процессами формирования и использования кадрового потенциала предприятия. 
     8. Престиж отрасли. Ни для кого не секрет, что в современных условиях в отдельных отраслях национальной экономики практически отсутствуют проблемы, связанные с формированием кадрового потенциала, по причине весьма стабильного кадрового состава работников данных отраслей, а также по причине выгодных условий труда на предприятиях этих отраслей (например, в добывающих отраслях, электроэнергетике и др.). [3; стр. 39-40]
     Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом.
     Использование кадрового потенциала рассматривается отечественными авторами, как в количественном отношении, так и в качественном.
     С количественной точки зрения наличие (достаточность) кадров по каждому структурному подразделению и предприятию в целом определяется исходя из объемов производственных зданий и потенциальных возможностей, которыми располагают кадры, а с качественной - степенью соответствия профессионально-квалификационного уровня работников сложности выполняемых работ.
     В условиях острой конкуренции предприятий-производителей на рынке товаров и услуг последствиями несоответствия в первом и во втором случаях являются следующие нежелательные явления: брак по вине работника, невыполнение договорных обязательств, неудовлетворительное обслуживание потребителей,  высокая текучесть кадров и др. Для предотвращения таких негативных явлений необходимо проводить на предприятии регулярный анализ сравнения разряда работ и уровня квалификации работников. Это позволяет оценить использование работников с учетом их потенциальных возможностей и обеспечить рациональную расстановку работников по конкретным рабочим местам и структурным подразделениям. [34]
     
     1.2 Методы и основные показатели диагностики кадрового потенциала 
     
     При анализе кадрового потенциала широко используются методы: декомпозиции и последовательной подстановки, сравнений и структуризации целей; экспортно-аналитический и метод главных компонентов; опытный метод и метод коллективного блокнота.
     Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п.
     Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает прежде всего широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры - на операции, операции — на элементы. После расчленения следуют изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез.
     С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на функционирование персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них.
     Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость и расширяются возможности для сравнений.
     Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»).
     Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента.
     Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление.
     Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления.
     Метод коллективного блокнота («банка идей») основывается на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.
     Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации. [4]
     Качественные характеристики кадрового потенциала предприятия.
     По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:
     - руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (организации в целом — директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных структурных подразделений — отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты), низовой (работающие с исполнителями — руководители бюро, секторов; мастера). К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менеджера по персоналу;
     - специалисты — лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.;
     - другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: агент по закупкам, кассир, секретарь-стенографистка, табельщики др.;
     - рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.
     В отдельную категорию входят работники социальной инфраструктуры, т.е. лица, занятые неосновной деятельностью (культурно-бытовым, жилищно-коммунальным обслуживанием персонала организации). К ним относятся работники ЖКО; лица, обслуживающие детские сады, базы отдыха и т.п., находящиеся на балансе организации.
     В промышленности руководители, специалисты, другие служащие (технические исполнители), рабочие образуют промышленно-производственный персонал, а работники социальной инфраструктуры — непромышленный персонал.
     Деление персонала организации на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом — Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, разработанным Институтом труда и утвержденным постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 21.08.98 № 37.
     Квалификационный справочник, учитывая требования нового этапа развития нашего общества, впервые в число должностей руководителей ввел должность менеджера. В странах с высокоразвитой рыночной экономикой менеджерами называют профессиональных управляющих, имеющих специальное образование, полученное часто в дополнение к инженерному, экономическому, юридическому. Менеджеры осуществляют управление деятельностью организации (высшее звено), его структурных подразделений (среднее звено) или обеспечивают выполнение определенной деятельности в сфере бизнеса (низовой уровень). Менеджерами высшего и среднего уровней применительно к действующей должностной структуре можно считать всех руководителей — директоров организаций и других линейных руководителей: начальников цехов и иных структурных подразделений, а также функциональных отделов.
     Менеджеры низового уровня в условиях развития коммерческой деятельности, малого и среднего предпринимательства являются организаторами этой деятельности, обеспечивая ее соответствие условиям внешней среды (экономическим, правовым, технологическим и другим требованиям).
     Профессиональная структура персонала организации — это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.
     Квалификационная структура персонала — это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов — категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и III категории.
     Половозрастная структура персонала организации — это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18,19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.
     Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.
     Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки — бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.
     Как было отмечено выше, помимо терминов «трудовые ресурсы» и «персонал» в науке и практике экономики, социологии, управления с 1980-х гг. стал применяться термин «трудовой потенциал» общества, отдельного работника. Это понятие является более объемным, разносторонним, его основой является термин «потенциал» — источник возможностей, средств, запаса.
     Трудовой потенциал работника — это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.
     Основными компонентами трудового потенциала работника являются:
     - психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;
     - социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;
     - квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;
     - личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.
     
     Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда. Но они могут снижаться при ужесточении режима работы, ухудшении здоровья и т.п.
     Важной, но до конца не решенной является проблема оценки трудового потенциала, с помощью которой можно измерять и интенсивно использовать личный трудовой потенциал. На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала.
     Количественная оценка производится, как правило, лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья.
     Балльная оценка (по 7—10-балльной шкале) применяется в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, его интеллектуальный, творческий, инновационный потенциал. Такой метод оценки доступен для использования в каждой организации, но он недостаточно объективно отражает степень использования трудового потенциала. [3]
     Количественные характеристики кадрового потенциала предприятия.
     Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:
     - списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;
     - среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;
     - удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;
     - темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;
     - средний разряд рабочих предприятия;
     - удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;
     - средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;
     - текучесть кадров;
     - фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии и др.
     Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная, и среднесписочная численность работников.
     Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.
     Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу.
     Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора.
     Объемную величину трудового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации определяется по формуле (1) или (2).
     Фп = Фк – Тнп                                                                                                        (1),
     Фп = Ч * Д * Тсм                                                                                                    (2),
     где Фп — совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час.; Фк — величина календарного фонда времени, час.; Тнп - нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми — выходные и праздничные дни, основные и дополнительные отпуска и т.п.); Ч — численность работающих, чел.; Д — количество дней работы в периоде, дн.; Тсм — продолжительность рабочего дня, час.
     Следовательно - величина совокупного потенциального фонда рабочего времени — это объемная величина времени работы для выполнения производственного задания данным коллективом работников. Однако сегодня использовать для оценки трудового потенциала только Количество отработанного персоналом организации рабочего времени явно недостаточно, поскольку при этом отсутствует оценка качественной стороны трудового потенциала.
     Трудовой потенциал организации может быть рассчитан и по следующей формуле (3):
     ТП = Чр*Ср*Зр*Кк*Кп                                                                                         (3),
     Чр - численность персонала, чел.; Ср — показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.); Зр — показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле (4)
     Зр=dз+?(1- dз)                                                                                                         (4),
      где dз — удельный вес закрепившихся работников, %; ? — длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации; Кк— показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле:
      
     Кк=1+V(?-1)                                                                                                           (5),
     где V— удельный вес квалифицированных работников в общей численности; ? - коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 1,0 до 6,0; Кп — показатель роста Производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива. [1]
     
     1.3 Управление персоналом как важнейшее направление повышения кадрового потенциала
     
     Управление кадрами - многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий свои специфические особенности и закономерности. Управление кадрами на практике заключается в планомерном регулировании воздействия на всех стадиях воспроизводства и потребления кадрового потенциала, обеспечивающее потребности национальной экономики необходимой рабочей силой и на этой основе - гармоничное развитие личности и повышение производительности труда. [11;стр. 113]
     В связи с этим, основная проблема управления кадрами в современных условиях - сочетание эффективного обучения персонала, повышения квалификации и трудовой мотивации для развития способностей работников и стимулирования их к выполнению работ более высокого уровня.
     В идеальной организации люди  работают на тех должностях, где требования позиции максимально совпадают с их сильными сторонами. Продвигаются и обучаются именно те люди, которые больше всего нужны компании и представляют для нее наибольшую ценность. У менеджмента компании есть понимание и план дальнейшего перемещения людей в организации. [32]
     В реальной жизни: сильные люди не всегда находят применение своим способностям и покидают компанию, не сумев принести ей максимальную пользу. Слабые люди занимают ответственные должности, а у компании нет рычага для их смещения или ресурсов для их замены. Организация вкладывает средства в обучение и развитие «не тех» людей, затраты на персонал возрастают, а эффективность работы сотрудников — нет.
     Необходимость переломить сложившуюся ситуацию и приблизиться к «идеалу» становится для компании особенно острой в том случае, если: 
     - Компания проводит активную рыночную политику и нацелена на интенсивный рост: открытие нов.......................