Формирование команды проекта Автосервиса

     
     
     
     
     
     
     
     
     
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ 
«МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙУНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ» 
Факультет онлайн обучения



Направление подготовки: Менеджмент





ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
«Формирование команды проекта Автосервиса TOYOTA, NISSAN, LEXUS, INFINITI ООО «Автопрофи»





Студент
Морович Никита Олегович 
   
 

(Фамилия, имя, отчество )

(подпись)
Руководитель
Фадейчева Галина   Всеволодовна 
  
 

(Фамилия, имя, отчество)

(подпись)






Москва 2018
     
     
     

     
     ОГЛАВЛЕНИЕ
     
ВВЕДЕНИЕ	3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА	5
1.1. Сущность и характерные черты команды проекта	5
1.2. Особенности формирования команды проекта в современной российской экономике	12
2. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА АВТОСЕРВИСА ОСОБЕННОСТИ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ В ООО «АВТОПРОФИ»	18
2.1. Общая характеристика ООО «Автопрофи» характеристика деятельности ООО «Автопрофи»	18
2.2. Описание проекта ООО «Автопрофи» принципы формирования команды проекта в ООО «Автопрофи»	40
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА В ООО «АВТОПРОФИ»	50
3.1. Разработка комплексной системы оценки результатов проектной деятельности и индивидуальных деловых и личностных качеств сотрудников, проявленных в процессе командной работы	50
3.2. Оценка экономического эффекта от предложенных мероприятий	62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	69
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ	72
ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………………………….77
     

     
    ВВЕДЕНИЕ
     
     Управление командообразованием и коммуникациями в коллективе предприятия - это творческое, волевое действие по управлению на основе анализа системы информации, выборе цели, методов и способов деятельности коллектива. 
     В данной работе подробно рассмотрим основные принципы формирования команд проекта, обратной связи в управлении организационным поведением. Очень важны правильные деловые коммуникации и правильная оценка результатов работы коллектива в рамках всей работы системы предприятия и отдельных ее составляющих.
     Общие результаты деятельности могут быть хорошими или плохими, но важно определить, какие показатели оказали положительное влияние на общие результаты, а какие - отрицательное.
      Для достижения нужного результата необходимо обеспечивать управляемое развитие и способы работы. Все эти аспекты обусловили усложнение процесса коммуникаций и выявление потребности, преодоления коммуникационных барьеров и обратной связи в процессе руководства командой проекта.
     Цель  Формирование команды проекта Автосервиса TOYOTA, NISSAN, LEXUS, INFINITI ООО «Автопрофи». Задачи:
      провеститеоретическое исследование основ формирования команды проекта;
      выявить сущность и характерные черты команды проекта;
      выявить особенности формирования команды проекта в современной российской экономике;
      выявить особенности командообразования в ООО «Автопрофи»;
      привести характеристику деятельности ООО «Автопрофи»;
      описать принципы формирования команды проекта ООО «Автопрофи»;
      выработать предложения по совершенствованию процесса формирования команды проекта в ООО «Автопрофи»;
      разработать комплексную систему оценки результатов проектной деятельности и индивидуальных деловых и личностных качеств сотрудников, проявленных в процессе командной работы;
      провестиоценкуэкономического эффекта от предложенных мероприятий.
     Объект  ООО «Автопрофи». Предмет  формирование команды проекта Автосервиса TOYOTA, NISSAN, LEXUS, INFINITI ООО «Автопрофи».
     В исследовании использовались следующие методы: системный; структурный; функциональный; информационный; аксиоматический; выборочный; методы синтеза и анализа.
     
     

     
    1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
     1.1. СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
     
     В зависимости от масштаба, типа и специфики внедряемой инициативы, в проекте могут принимать участие десятки различных организаций и отдельных профессионалов. Все они относятся к числу участников начинания в широком понимании этого слова. 
     Сюда входят инвесторы, заказчики, финансовые организации, бизнес консультанты, проектировщики, подрядчики разного уровня, поставщики необходимых ресурсов. Все они выполняют определенные функции и отвечают за определенную часть задач. 
     Из общего числа участников выделяется некоторое количество сотрудников, которые подбираются на время проведения необходимых работ. 
     Это команда проекта – группа специалистов, которые работают непосредственно над осуществлением инициативы и подчиняются проектному менеджеру. Создание команды проекта является обязательным условием реализации замысла, направленного на создание какого-либо уникального продукта, это неотъемлемый элемент данного метода работы. Коллектив формируется перед началом реализации инициативы и распускается после ее окончания.
     Команда проекта представляет собой группу специалистов, на которых возложено задание в рамках одного проекта1. 
     Члены команды обладают высоким уровнем взаимосвязи и стремятся к достижению общей цели2.
     Команды проекта характеризуются внутренней координацией действий, не основанной на строгой иерархической структуре, а, напротив – на гибкой взаимосвязи членов команд проекта3.
     Коллектив должен быть сплоченной командой единомышленников. Каждый талантлив по-своему, и команда дополняет друг друга  прибыль компании зависит от эффективности совместной командной работы сотрудников4. 
     Нужно помнить, что в команде ты не только делишься и отдаешь  ты приобретаешь, это определенный симбиоз. Однако, многие сотрудники боятся, что их личные заслуги и достижения не заметят, поэтому стараются работать в одиночку  это неправильно, так как особенно важно взаимодействие с коллегами.
     Кадры предприятия или подразделения  это команда, коммуникация внутри коллектива исследуемого предприятия формирует его имидж и дает результат. 
     Результаты работы компании самым прямым образом зависят от качества управления и работы персонала. 
     Одним из главных направлений реализации стратегических целей, стоящих перед предприятием в настоящее время, является отношение к своему персоналу как к основе организации, её главной ценности и источнику благополучия предприятия.
     Работа команд проектаопределяется стратегией предприятия. Главная же стратегическая задача предприятия – обеспечение своей конкурентоспособности на рынке. 
     В результате составляющие стратегической цели проекта разбиваются по направлениям до целей сотрудников соответствующих служб. При этом для каждой цели определяется критерий ее достижения и требуемый уровень показателя.
     Всем этим и определяется суть командной стратегии обеспечение проекта трудовыми ресурсами, способными решить поставленные задачи.
     Каждый из руководителей предприятия или проекта ограничен во времени, в знаниях и умениях, а также максимальным количеством решений, которые находятся в допустимом диапазоне эффективности5. 
     Коммуникативная функция руководителя любого подразделения подразумевает реализацию межличностных контактов трех типов (рис. 1):
     1) отношения руководителя с конкретным подчиненным;
     2) отношения руководителя с двумя и более подчиненными;
     3) отношения между подчиненными.
     
     
      Рисунок 1.Типы межличностных контактов
     
     Процесс делегирования полномочий состоит из 5 зон (рис. 2).
     

      Рисунок2. Зоны делегирования полномочий
     
     Процесс делегирования достаточно сложен, но каким бы трудным ни казался данный механизм, руководителю стоит его освоить, чтобы избавиться от рутины и уделять время решению стратегических задач6. Прежде всего, следует определиться с выбором задачи для делегирования7. 
     Распределение ответственности между руководителем и подчиненным в команде предприятия можно продемонстрировать на конкретном примере (табл. 1).
      
      Таблица 1
      Варианты распределения ответственности при делегировании полномочий
Подчиненный
Руководитель
Проводит анализ ситуации и разрабатывает альтернативные решения
Принимает решение, основываясь на
предложениях работника
Разрабатывает собственное видение
выполнения задания и представляет
его на утверждение руководителя
Утверждает или приостанавливает
выполнение решения, принятого
подчиненным
Ставит руководителя в известность о
принятом решении и приступает к его
выполнению
Получает информацию о принятом
решении и в случае необходимости
приостанавливает его выполнение
Отчитывается о результатах работы и
тех решениях, которые были приняты 
для их достижения
Контролирует ход выполнения работы,
проверяет результаты работы и
принятые в ходе работы решения
Отчитывается только о результатах работы
Контролирует только результаты
     
     Обращает на себя внимание сходство успешных руководителей по превалированию числа случаев с ориентированностью на результат и взаимоотношения и меньшей ориентированностью только на взаимоотношения. Для того чтобы эффективно осуществлять управленческую деятельность, необходимо учитывать психологические особенности членов команды проекта и согласовывать стиль управления, уровень делегирования полномочий, а также уровень профессионализма и мотивированности подчиненного8.
     Управление командой проекта  это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации, о функционировании ее экономики, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменения цели9.
     Эффективность управления командой проекта зависит от квалификации менеджмента, грамотного планирования, эффективного использовании ресурсов предприятия10.
     Руководству в процессе формирования команды в первую очередь необходимо ответить на следующие вопросы (рис. 3):
     1. Чего организация стремится достичь в ближней и дальней перспективе?
     2. Каким требованиям для успешного достижения этих целей должна отвечать квалификация работников организации?
     3. Каких знаний, умений и навыков не хватает сотрудникам?
     4. Что следует предпринять для проведения в соответствие уровня подготовки персонала тем задачам, которые придется решать организации в планируемом периоде?
     
     
      Рисунок 3.Вопросы формирования команды
     
     Можно выделить основные принципы, по которым строится управление командой проекта (рис. 4): 
      комплексность подхода к построению технологического процесса оказания услуг;
      максимум удобств для клиентов;
      рациональность использования трудовых ресурсов организации;
      социальная ответственность при ведении деятельности;
      обеспечение необходимой эффективности работы.
     
     
      Рисунок 4.Принципы управления командой проекта
     
     Главные особенности и отличительные черты управления проектом (рис. 5):
      реализуется принцип разумности затрат;
      разумные цены;
      высокое качество услуг.
     
     
      Рисунок 5.Особенности управления проектом
     
     Комплексный подход к командной работе и управлению позволяет использовать действие закона синергии и полностью сосредоточиться на развитии бизнеса11. 
     Повышение эффективности командной работы предприятия возможно путем достижения синергетического эффекта от формирования организационной культуры компании.
     
     
     1.2. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА В СОВРЕМЕННОЙ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКЕ
     
     Особенности формирования команды проекта в современной российской экономике должны быть ориентированы на следующие признаки проектов (рис. 6)12:
      наличие цели;
      ограничение во времени;
      новизна;
      ограничение требуемых ресурсов;
      комплексность;
      специфика организации проекта.
     
     
      Рисунок 6.Признаки проектов
     
     Все эти признаки присущи основным целям и задачам проектов в РФ. Достижение целей осуществляется через приложение знаний, навыков, инструментов и методов по осуществлению проектных мероприятий. Что обуславливается работой специалистов (командой) в области13. 
     Человеческие ресурсы занимают особое место в системе управления проектом и в значительной мере определяют его возможную эффективную реализацию (успех проекта)14. 
     При этом следует учитывать, что, в отличие от традиционного управления персоналом с его центральным объектом – индивидом (работником, сотрудником, исполнителем, специалистом), управление человеческими ресурсами в проектном менеджменте концентрирует усилия на команде проекта15. 
     Команда проекта – это не просто группа сотрудников, в определенной мере – это сообщество специалистов, вовлеченных в прямое и активное управление проектом, мотивированных на общую цель и результат, несущих ответственность за реализацию проекта, занятых в проекте полностью или значительное количество времени и, как правило, на весь его жизненный цикл16. 
     При этом команда является наиболее ценным ресурсом проекта. Эффективность ее работы обеспечивается при создании такой системы управления командой проекта, которая характеризуется следующими основными критериями17: 
     Каждый член команды обладает ясным пониманием трактовки общей цели (чувство цели) и готов работать над достижениями целей проекта.
     Члены команды знают о способностях, навыках и знаниях коллег и активно используют их в работе над проектом18. 
     Поддерживается непрерывное совершенствование и рост компетенций.
      Команда с готовностью признает авторитет тех, чьи знания и квалификация важны для выполнения задач проекта19. 
     Члены команды уверены друг в друге, демонстрируют высокую степень сотрудничества, к ним отношения равные, уважительные и доверительные, что способствует достижению целей, повышению качества разрешения задач, поддерживает сплоченность и обеспечивает комфортное моральное состояние. 
     В команде присутствуют неформальные коммуникации и взаимодействия, атмосфера открытости, кооперации, свидетельствующая о наличии «командного духа». 
     Усилия и энергия команды направлены на решение насущных проблем, а не на процесс конкуренции и выяснения отношений20. 
     Творческий процесс работы команды сопровождается поощрением различных мнений, свободного обмена ими и их учета, а также характеризуется готовностью к гибкости и адаптивности при любых изменениях, сопровождающих проект21. 
     Члены команды считают себя неотъемлемой, системообразующей частью проекта, который является для них важным источником профессионального и персонального роста. 
     Эффективные команды способны стать лидерами в реализации проектов и программ, могут осуществить организационно-технологический прорыв, создать абсолютно новые технологии и продукты, выполнить работу раньше запланированных сроков, с меньшими затратами при обеспечении высокого качества.
     Для обеспечения эффективной работы команды в первую очередь необходимо тщательно спланировать ее состав и определить желательные психологические и профессиональные характеристики ее членов и их командные роли22. 
     При этом нужно учесть, что эффективная и работоспособная команда должна состоять из небольшого количества участников. Поэтому определение количественного и качественного состава команды проекта является важным начальным этапом ее формирования23.
     Как правило, процесс формирования команды происходит под влиянием ограниченных финансовых ресурсов по реализации проекта. 
     При формировании команды проекта, таким образом, необходимо обеспечить эффективность ее деятельности, не выходя за рамки выделенного бюджета расходов. Что является довольно трудной задачей проектного менеджмента. 
     Таким образом, под формированием и созданием эффективной команды понимается процесс целенаправленного построения особого способа взаимодействия специалистов в группе, позволяющего с наибольшей отдачей реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в процессе реализации проектных мероприятий24.
      На первоначальном этапе реализации проектатребуется довольно ограниченное количество специалистов в команде, т.к. количественный состав команды на фазе разработки и начала осуществления проекта определяется объемом работ и целевыми направлениями деятельности.
     
     Сделаем заключительный выводы по первой главе работы:
      Управление командой – сложный и многогранный процесс, связанный и с потенциалом и с психологическими особенностями сотрудников.
      Стремление к совершенствованию организационного поведения сотрудников команд способно спровоцировать бесчисленное множество внутренних изменений, таких как смена руководства и направлений деятельности, пересмотр ключевых процессов.
      Понимание психологических аспектов преобразований и управления ими должно находиться в центре внимания менеджеров высшего звена и всех тех, кого затрагивают эти преобразования.
     

     
    2. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА АВТОСЕРВИСА ОСОБЕННОСТИ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ В ООО «АВТОПРОФИ»
     2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «АВТОПРОФИ» ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АВТОПРОФИ»
     
     Основным видом деятельности ООО «Автопрофи» является: оказание услуг по обслуживанию автомобилей, оптовая торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями25.
     Компания также зарегистрирована в таких категориях как (рис. 7): 
     - производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей;
     - предоставление прочих услуг.
     
     
      Рисунок 7.Категории деятельности ООО «Автопрофи»
     
     Форма собственности – частная собственность. ОПФ – общество с ограниченной ответственностью. Далее на рисунке 2 представлены виды деятельности, которыми занимается ООО «Автопрофи».
     Предполагаемые виды продукции или услуг ООО «Автопрофи» (рис. 2):
     1) новые прочие детали, узлы и принадлежности легковых автомобилей;
     2) бывшие в употреблении шины жилых автофургонов, прицепов и прочих туристических автотранспортных средств;
     3) автомобильные шины;
     4) шины жилых автофургонов, прицепов и прочих туристических автотранспортных средств;
     5) автомобильные детали, узлы и принадлежности.
     
     
      Рисунок 8. Виды деятельности ООО «Автопрофи»
     
     ООО «Автопрофи» было образовано в 2005 году, является ведущей организацией по снабжению автомобильными деталями, узлами и принадлежностями. 
     Свою деятельность осуществляет в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и прочих документов, регулирующих оптовую и розничную торговлю26. 
     Организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью. Общество учреждено на неограниченный срок деятельности. Имущество общества формировалось из имущества учредителей, а также денежных взносов в размере 20 тыс. руб. 
     В настоящее время на предприятии трудятся: директор, служащие, младший обслуживающий персонал27. 
     Партнерами ООО «Автопрофи» являются ведущие российские производители. 
     Организация работает с крупнейшими предприятиями таких отраслей промышленности, как машиностроительная, химическая, и др., а также с торгово-сервисными компаниями, строительно-монтажными организациями, сельскохозяйственными предприятиями и более мелкими потребителями.
     Предприятие обеспечивает автомобильными деталями, узлами и принадлежностями многие предприятия города на протяжении 10 лет. На складе постоянно в наличии более 2000 наименований изделий.
     Цели предприятия на ближайшую перспективу (рис. 9):
     1. Достижение лидерства оптово-розничной торговли на рынке автомобильных деталей, узлов и принадлежностей Российской Федерации.
     2. Увеличение прибыльности предприятия, путем обеспечения долгосрочного и прибыльного бизнеса.
     
     
      Рисунок 9.Цели предприятия на ближайшую перспективу
     
     Основные ценности предприятия (рис. 10):
     1. Сотрудники  команда профессионалов, где каждый на своем месте.
     2. Клиенты  центральное звено в цепи бизнес-процессов организации.
     
     
      Рисунок 10.Основные ценности предприятия 
     
     В настоящее время приоритетными задачами ООО «Автопрофи» являются (рис. 11):
     1. Сохранение лидирующего положения в оптово-розничной торговле на рынке автомобильных деталей, узлов и принадлежностей.
     2. Исследование новых рынков для расширения своих позиций. 
     
      Рисунок 11.Основные ценности предприятия 
     
     В будущем предприятие планирует заниматься не только торгово-закупочной деятельностью, но и исследованием и производством автомобильных шин28. 
     Основными принципами функционирования предприятия являются максимально полное удовлетворение потребностей клиентов, четкое выполнение всех обязательств, персональный подход к каждому клиенту и гибкая ценовая политика.
     Основными факторами, которые могут негативно повлиять на сбыт предприятием его продукции (работ, услуг) является увеличение цены продукции, связанное с неблагоприятными изменениями цен на материалы, комплектующие, энергоносители и прочие факторы. 
     Организационная структура управления  это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.
     Организационная структура управления ООО «Автопрофи» показана на рисунке 12.

      Рисунок 12. Организационная структура управления ООО «Автопрофи»
     
     Тип организационной структуры управления ООО «Автопрофи»  линейно-функциональный. Организационная структура связана с процессом выполнения заказа (от приема заказа, услуги до их реализации). Директор часть своих функций по управлению передает функциональным подразделениям, каждое из которых специализируется на одной из функций или ограниченном составе выполняемых работ по управлению.
     При этом достоинства линейно-функциональной организационной структуры управления (рис. 13):
     1) стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде);
     2) экономия на управленческих расходах;
     3) специализация и компетентность;
     4) быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы.
     
     
      Рисунок 13. Организационная структура управления ООО «Автопрофи»
     
     Делегирование  передача руководителем части своих функций подчиненным  имеет много преимуществ. Например, руководитель предприятия посредством делегирования некоторых своих функций имеет возможность освободиться от текущих мелких задач, высвободив за счет этого время на более сложные, ответственные и важные работы29. 
     Общая численность персонала на 01.01.2018 года насчитывает двадцать три человека (см. таблицу 2). 
     У каждого свои функции и обязанности. В начале каждого года руководством предприятия составляется штатное расписание, где указывается должность, оклад, количество работников, необходимых на эту должность, отчисления в фонды. 


      
      Таблица 2
      Динамика численного состава ООО «Автопрофи» за период 2015-2017 гг.
Наименование показателя
Значение показателя

2015
2016
2017
 Общая численность, (чел.) в т.ч.: 
19
23
30
 Директор
1
1
1
 Главный бухгалтер
1
1
1
 Бухгалтер 
1
2
6
 Начальник отдела сбыта
1
1
1
 Менеджер отдела сбыта
2
3
5
 Логист
1
1
1
 Заведующий складом
1
1
1
 Кладовщик 
1
1
1
 Рабочий цеха
1
1
1
 Директор магазина 
1
1
1
 Продавец-консультант
2
3
3
 Грузчик
4
5
5
 Водитель
1
1
2
 Уборщица 
1
1
1
     
     Со всеми работниками при поступлении на работу заключается договор о коллективной (или индивидуальной) материальной ответственности и трудовой контракт в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации. 
     Управление предприятием осуществляет директор, которому непосредственно подчиняются главный бухгалтер, руководитель отдела сбыта, директор магазина, заведующий складом и водитель30. 
     Он координирует работу каждого подразделения, вносит коррективы в рабочий процесс.
     Менеджеры по продажам организуют работу по исследованию основных факторов, влияющих на динамику потребительского спроса на товары, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды товаров. 
     Организуют сбор информации от потребителей об удовлетворенности товарами, претензиях и жалобах на товары; определяют формы и способы устранения недостатков в поступающих от потребителей претензиях и жалобах и т.д., занимаются отслеживанием дебиторской задолженности31. 
     Менеджер по закупкам выстраивает стратегию закупочной деятельности предприятия, выбирает оптимального поставщика, проводит деловые переговоры на максимально выгодных для предприятия условиях, отслеживает кредиторскую задолженность предприятия.
     Главный бухгалтер, бухгалтеры, начальник отдела сбыта и заведующий складом работают в программе 1С: Бухгалтерия; 1С: Торговля + Склад. 
     Менеджеры имеют наработки по клиентским базам в офисных приложениях Microsoft Access, Excel, Word, а также используют Интернет-ресурсы для поиска новых партнеров и размещения рекламы на сайтах.
     Ввиду отсутствия специалиста по кадровой работе, помощник бухгалтера за отдельную плату помимо бухгалтерской работы занимается ведением личных дел сотрудников, ведением кадрового учета, оформлением трудовых договоров, оформление приказов о приеме и увольнении работников предприятия, ведением табеля учета рабочего времени, воинского учета.
     Кадровая политика ООО «Автопрофи» направлена на привлечение квалифицированных сотрудников.
      Система материального стимулирования сотрудников основана на принципе оценки эффективности деятельности каждого сотрудника и его вклада в общий успех предприятия.
     Анализ факторов внутренней среды ООО «Автопрофи».
     Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. 
     Внутренняя среда предприятия – это само предприятие, его цели, организационная структура, которая определяет характер принятия решений, а также работники предприятия, собственники капитала, бизнес-процессы, стратегия, культура организации и целый ряд других факторов. Особенностью факторов внутренней среды является то, что они контролируемы, так как само предприятие определяет их характеристики32. 
     Анализ внутренней среды необходим для достижения эффективности использования ресурсов, достижения поставленных рыночных целей в существующей внешней среде.
     Анализ внутренней среды предприятия, структурного подразделения, показывает те возможности, тот потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. 
     Внутренняя среда ООО «Автопрофи» образуется из нескольких подсистем:
     - персонал - квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, интересы и потребности работников;
     - организация управления  организационная культура, организационная структура, престиж и имидж фирмы, система контроля, квалификация, способности и интересы высшего руководства;
     - финансы и учет  это показатель, который позволяет увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне;
     - маркетинг - продукты и услуги, предлагаемые фирмой, необходимая информация о рынке, доля рынка, номенклатура товаров и возможность его расширения, ценовая политика и послепродажное обслуживание;
     - культура и имидж предприятия - факторы, которые создают образ предприятия.
     В таблице 3 рассмотрены экономические показатели деятельности предприятия за 2015, 2016 и 2017 годы.
     
      Таблица 3
      Показатели экономической деятельности (млн. руб.)
Наименование показателя
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Темп роста 2016/2015
Темп роста 2017/2016
1. Выручка
61,9
71,0
71,1
114,7
100,14
2. Себестоимость товаров, услуг
41,2
46,4
47,0
112,62
101,29
3. Валовой доход
20,7
24,6
25,1
118,84
102,03
4. Коммерческие расходы
9,5
12,27
13,17
129,16
107,33
5. Прибыль от продаж
11,25
11,65
12,01
103,56
103,09
6. Чистая прибыль
9,0
9,32
9,34
103,56
100,21
     
     Произошли изменения показателей хозяйственной деятельности предприятия, это особенно сказывается на выручке и себестоимости товаров и услуг. Однако особо следует выделить рост величины всех показателей в 2017 году. Одной из причин роста эффективности экономической деятельности компании послужило заключение договоров с новыми поставщиками на более выгодных условиях, обучение менеджеров продаж, выход на новые рынки (рис. 14). 
     

      Рисунок 14. Показатели экономической деятельности (млн. руб.)
      
     
     Несмотря на увеличение выручки и чистой прибыли и других экономических показателей ООО «Автопрофи» темпы роста в 2017 году (по сравнению с 2016 г.) стали меньше темпов роста в 2016 году (по сравнению с 2015 г.).
     В таблице 4 рассмотрим экономические показатели деятельности предприятия за 2015, 2016 и 2017 годы поквартально, в таблице 5 - показатели темпов роста деятельности предприятия.


      
      Таблица 4
      Показатели экономической деятельности ООО «Автопрофи» (млн. руб.)
Наименование показателя
2015 г.
2016 г.
2017 г.

I кв.
II кв.
III кв.
IV кв.
всего
I кв.
II кв.
III кв.
IV кв.
всего
I кв.
II кв.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
1. Выручка
11,2
14,7
19,6
16,4
61,9
13,8
20,0
20,2
17,0
71,0
15,3
25,0
2. Себестоимость товаров, услуг
7,5
9,5
13,2
11,0
41,2
9,1
12,9
13,3
11,1
46,4
10,2
16,7
3. Валовой доход
3,7
5,2
6,4
5,4
20,7
4,7
7,1
6,9
5,9
24,6
5,1
8,1
4. Коммерческие расходы
1,75
2,3
2,9
2,5
9,5
2,3
3,65
3,45
2,87
12,27
2,45
3,55
5. Прибыль от продаж
1,95
2,9
3,5
2,9
11,25
2,2
3,4
3,25
2,8
11,65
2,5
3,9
6. Чистая прибыль
1,56
2,32
2,8
2,32
9,0
1,76
2,72
2,6
2,24
9,32
2,0
3,12
     
     Из таблицы 4 видно, что произошло изменение показателей хозяйственной деятельности предприятия, это особенно сказывается на выручке и себестоимости товаров и услуг33.
      Однако особо следует выделить рост величины всех показателей в 1 и 2 кварталах 2017 года. Одной из причин роста эффективности экономической деятельности компании послужило заключение договоров с новыми поставщиками на более выгодных условиях, обучение менеджеров продаж, выход на новые рынки.
     
      Таблица 5
      Показатели темпов роста деятельности предприятия ООО «Автопрофи»
Показатели
2016 г., млн.р.
2017 г., млн.р.
Отклонения, млн.р.
Темпы роста, %
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, услуг (за минусом НДС)
61,9
71,0
9,1
114,70
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг
41,2
46,4
5,2
112,62
Валовая прибыль
20,7
24,6
3,9
118,84
Коммерческие расходы
9,5
12,27
6,67
129,16
Прибыль от продаж
11,25
11,65
0,4
103,56
Чистая прибыль
9,0
9,32
0,32
103,56
     
     Как видно из таблицы 5, с течением времени эффективность деятельности исследуемого предприятия растет, все показатели имеют тенденцию к увеличению34. 
     За исследуемый период выручка предприятия выросла на 14,7%, себестоимость возросла на 12,6 %, за счет чего прирост чистой прибыли составил 3,56%. 
     Одним из показателей эффективного использования фондов предприятия является фондоотдача.
      Фондоотдача  это обобщающий показатель, характеризующий уровень использования основных фондов. Отдача основных фондов рассчитывается путем деления объема предоставленных услуг на среднюю стоимость основных фондов за анализируемый период35. 
     На предприятии по итогам 2017 года показатель фондоотдачи составил 0,21 руб., что на 0,01 руб. больше, чем в 2016 году (0,2 руб.), что означает рост отдачи с 1 рубля фондов. 
     Рост показателя фондоотдачи свидетельствует о достаточной эффективности использовании основных фондов. Расчеты показателей эффективности использования фондов приведены в таблице 6.
     
      Таблица 6
      Показатели использования основных фондов
Показатель
Значение показателя, тыс. руб.
Изменения 

2016
2017
(+,-)
%





Объем продаж (выручка от реализации без НДС)
71000,00
71100,00
100,00
100,14
Стоимость основных фондов
353458,00
341727,00
-11731,00
96,68
Фондоотдача, руб./руб.
0,20
0,21
0,01
105,00
Фондоемкость, руб/руб.
4,98
4,81
-0,17
96,59
Фондовооруженность, руб./чел.
15367,74
11783,69
-3584,05
76,68
     
     Показатель фондоемкости, обратный показателю фондоотдаче, снижается с 2016 года с 4,98 % до 4,81 % в 2017 году. Показатель фондоемкости отражает потребность в основном капитале на единицу стоимости продукции. Определяется как отношение стоимости основных фондов к объему произведенной за рассматриваемый период продукции и оказанных услуг36.
     Фондовооруженность показывает по итогам 2017 года, что на 1 списочного работника предприятия приходится основных фондов на 341727,00 тыс.руб., что на 3,32 % ниже показателя 2016 года (15367,74 тыс.руб.).
     

      Рисунок 15.Показатели использования основных фондов
      
     Как видно из таблицы 6 и рисунка 15, произошли изменения показателей хозяйственной деятельности предприятия, это особенно сказывается на выручке и себестоимости товаров и услуг.
      Однако особо следует выделить рост величины всех показателей в 2017 году. 
     Одной из причин роста эффективности экономической деятельности компании послужило заключение договоров с новыми поставщиками на более выгодных условиях, обучение менеджеров продаж, выход на новые рынки37. 
     Несмотря на увеличение выручки и чистой прибыли и других экономических показателей ООО «Автопрофи», темпы роста в 2015 году (по сравнению с 2016 г.) стали меньше темпов роста в 2016 году (по сравнению с 2015 г.).
     Проводя оценку предприятия ООО «Автопрофи» на 1 января 2018 года основными источниками информации для анализа формирования, размещения капитала, запасов служат «Бухгалтерские балансы» на 1 января 2017 года и на 1 января 2016 года, а также «Отчеты о прибылях и убытках» за 2016 и 2017 года. 
     К факторам внешней среды, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность компании можно отнести следующие:
     Факторы прямого воздействия:
     - поставщики;
     - покупатели;
     - конкуренты;
     Факторы косвенного воздействия:развитие и рост отраслей потребителей продукции ООО «Автопрофи», таких как машиностроительная, химическая, и др., а также с торгово-сервисными компаниями, строительно-монтажными организациями, сельскохозяйственными предприятиями и более мелкими потребителями38.
     Поставщиками ООО «Автопрофи» являются заводы по производству автокомпонентов, такие как ЗАО «Кварт», ОАО «ХитонПласт», ОАО «РИАТ», ЗАО «Автотор», ОАО «Нижегородский Завод Автокомпонент».
     Многолетняя работа с данными поставщиками дает следующие преимущества:
     - лояльность ценовой политики;
     - сокращенный срок размещения и обработки заказов;
     - удобные отсрочки платежа;
     - возможность изготовления эксклюзивных заказов по чертежа.......................