Формирование и развитие команды проекта, организация ее эффективной деятельности

Федеральное государственное образовательное бюджетное
 учреждение высшего профессионального образования

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ 
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

Кафедра «Проектный менеджмент»



УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Курсовая работа
Тема: «Формирование и развитие команды проекта, организация ее эффективной деятельности»



Выполнила студентка:
Собчак А.А.
Факультет менеджмента
Направление подготовки
Управление проектами
Группа ЗБЗ-МУПР4-24
Руководитель
Чемоданова Ольга Николаевна



Москва 2018




Введение
     Актуальность данной темы состоит в том, что формирование команды стоит на одном из первых мест при реализации проекта, так как команда обеспечивает развитие компании и является одним из более эффективных инструментов управления персоналом.
     Команда проекта — группа сотрудников, работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.
С одной стороны, команда проекта влияет на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии управления проектом.
     Цель любой коммерческой организации – получение прибыли. Соответственно, цель любого руководителя (будь то наемный работник или владелец бизнеса) – увеличение прибыли.
     Целью курсовой работы является рассмотреть формирование команды как способ повышения эффективности деятельности компании.
     Задачи курсовой работы:
     - изучить теоретические аспекты формирования и развития команды проекта;
     - провести исследование команды проекта
     Объектом исследования является организационная деятельность предприятия.
     Предметом исследования является команда.

     
1.Формирование и развитие команды проекта
1.1 Сущность команды проекта и ее формирование
     Команда - это группа людей, взаимодополняющих и при необходимости взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей, но в проектной деятельности под "командой" понимается организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из стадий его жизненного цикла.
     Команда проекта - одно из главных понятий управления проектами, это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и обеспечивающая реализацию его замысла. Данная группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.
     Важной задачей управления проектом является формирование команды, которое происходит на таком этапе жизненного цикла проекта, как планирование. Руководителям проекта и функциональных подразделений, участвующих в создании проекта, на этой стадии приходится решать ряд специфических задач, связанных с мотивацией труда, конфликтами, выполнением, контролем, ответственностью, коммуникациями, властью, лидерством, что создает благоприятные условия для работы и помогает преодолеть огромные психические нагрузки.
     Существует два основных принципа формирования команды для управления проектом:
     1. Ведущие участники проекта - заказчик и подрядчик (кроме них, могут быть и другие участники) создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика, эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта.
     2. Для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.
     Значение командной работы по реализации проекта укладывается в возможности синергичного эффекта1от объединения групповых усилий, знаний и изготовления групповых управленческих решений, то есть в достижении "состояния, при котором целое большее, чем сумма его составных частей"
     Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:
     - соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
     - эффективную групповую работу по управлению проектом;
     - психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей "внутрипроектной" культуры;
     - развернутое внутригрупповое общение и изготовление оптимальных групповых решений проблем, которые возникают во время реализации проекта.
     Состав команды может формироваться, как из сотрудников организации, так и с привлечением внешних специалистов.
     Этапы создания команды:
     1) Определяются общие задачи проекта. 
     2) Квалификация, роли и количество требуемых специалистов.
     3) Согласовывается выделение требуемых специалистов с линейными руководителями для участия в проекте.
     4) Создаются условия и предоставляются ресурсы (материальные, технические, человеческие и организационные), необходимые для эффективной работы. 
     5) Окончательно формируется функциональная проектная команда с разделенными ролями, определенными и понятными задачами, степенью ответственности и общей целью. В заключении, руководителем проекта формируются детальные задачи и определяется дальнейшая тактика действий.
     К основным факторам, определяющим принципы формирования команды, относятся:
     1. Специфика проекта.
     Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта - одна из главных в образовании команды.
     Специфика проекта определяет:
     - формальную структуру команды, которая утверждается руководством;
     - ролевой состав;
     - перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды;
     - сроки, этапы, виды работ по проекту.
     Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т.д. А в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в областях соответствующих знаний и т.п.
     2. Организационно-культурная среда.
     Среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю.
     Внешняя среда включает в себя окружение проекта во всех аспектах.
     Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики:
     - принятые и разделенные всеми участниками нормы команды;
     - способы распределения власти;
     - сплоченность и связанность членов команды;
     - характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов: координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений.
     3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды.
     Эти характеристики основываются на понятии "тип лидера", которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.
     Команда проекта выступает как социальный организм, имеющий свое начало, осуществляет процесс жизнедеятельности (управление проектом) и завершает свое существование расформированием или трансформацией в другую управленческую команду.
     С одной стороны, команда проекта влияет на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала, а с другой стороны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии управления проектом.
     
1.2 Развитие команды проекта
     Под развитием команды подразумевается повышение квалификации команды проекта и укрепление взаимодействия между членами команды. Эти действия повышают эффективность выполнения проекта.
Многие специалисты в области психологии, управления говорят, что команды наиболее бурно развиваются, как и младенцы, в первые месяцы своей жизни, когда закладываются их фундаментальные, базисные характеристики. Наиболее распространенная модель развития команды включает пять стадий, проходя через которые группы становятся эффективными командами. [2.112]
     1. Формирование. На этой начальной стадии работники знакомятся друг с другом и вникают в суть и масштаб проекта. Они начинают договариваться относительно базовых правил поведения и взаимоотношений, стараясь определить, какое поведение приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть в группе, каковы ожидания относительно их вклада в качество проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность и за что). На стадии формирования люди в большей мере обеспокоены тем, смогут ли они приспособиться к исполнению новых для себя функций, а также по поводу того, кто будет выдвигать идеи, предложения, и кто принимать решения. Эта стадия завершается, когда работники начинают ощущать себя частью группы.
     2. Бурление. Само наименование стадии говорит о том, что здесь господствует хаос, из которого постепенно возникнет порядок. Эта стадия отмечена высокой степенью внутренних противоречий. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям (реальным или мнимым), которые проект, руководитель проекта, и сама группа налагают на их поведение. Возникают противоречия по поводу того, кто будет руководить группой, как и кем будут приниматься решения, вырабатывается приемлемый для группы стиль управления. Когда эти противоречия разрешаются, а лидерство менеджера проекта становится признанным, легитимным, группа переходит на следующую стадию.
     3. Нормализация. На этой стадии развиваются тесные взаимоотношения между членами группы, и она демонстрирует сплоченность. На стадии нормализации члены команды начинают разрешать свои конфликты и приспосабливаться к работе. Они устанавливают нормы взаимодействия друг с другом и чувствуют себя более комфортно во взаимоотношениях. Чувства товарищества и общей ответственности за проект возрастают. Эта стадия завершена, когда групповые роли стабилизировались, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны работать в единстве. 
     4. Функционирование. Когда члены команды достигают стадии функционирования, задачи лидера упрощаются. Теперь члены команды в целом успешно работают, получают от этого удовольствие и показывают высокие результаты. На этом этапе они могут быть полноценно названы командой, все согласны, что ее структура полностью функциональна. Группа завершила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта.
     5. Роспуск. Эта стадия несет собственные проблемы. Для временных рабочих групп стадия является последней в их развитии. Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы. На этой стадии команда готовится к роспуску. Эффективная работа более не является приоритетом. Вместо этого внимание направлено на успешную сдачу проекта. Реакция на работу может быть разной у разных членов команды. Некоторые могут даже переживать из-за потери атмосферы товарищества, существовавшей во время работы над проектом. Менеджер проекта должен обратить внимание на максимальное удовлетворение ожиданий, связанных с закрытием проекта (премии, другие виды поощрений, способствование продвижению по службе, определение перспектив занятости в следующем проекте на более высокой позиции и т.д.). В этой модели есть несколько важных моментов для управляющих проектными командами. Первый состоит в том, что менеджер проекта должен уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до наиболее продуктивной четвертой стадии (стадии функционирования). Второй момент состоит в том, что сама модель дает возможность группе понять, как она развивается. Менеджерам проектов полезно ознакомить свои команды с моделью и характеристиками этапов. Это помогает работникам смириться с неизбежностью конфликтов и трений на второй стадии и направить свои силы на быстрейшее продвижение к более продуктивным фазам. Последний момент значения модели состоит в том, что подчеркивается важность стадии нормализации, что помогает значительно повысить уровень эффективности работы на следующей стадии функционирования. Как станет ясно дальше, менеджеры проектов должны принимать активное участие в формировании норм группы, которые будут способствовать успешной работе над проектом. 
     Нередко функциональные менеджеры или отделы кадров назначают работников в проектные команды без консультации с менеджером проекта, выполняя распоряжения «сверху». Пытаясь сохранить присутствие ценного работника в своем подразделении, их руководители могут назначить его на работу над проектом только на половину рабочего дня, или работников могут вводить и выводить из состава проектной команды по мере необходимости, связанной с выполнением его постоянной работы в подразделении. Кроме того, члены команд в такой ситуации имеют двойное подчинение, что их дезориентирует относительно целей и содержания работы, а менеджер проекта никак не участвует в оценке труда своих временных работников по основному месту работы и никак не влияет на их продвижение по службе в организации. Все это снижает мотивацию работников в проекте и препятствует созданию полноценной команды проекта
     
2. Организация эффективной деятельности команды
     Менеджеры проектов играют ключевую роль в создании высокоэффективных проектных команд. Они набирают работников, формируют команды, проводят собрания, создают чувство понимания общей цели или общего видения проблемы, формируют и управляют системой поощрений, способствующей поддержанию общих усилий команды, руководят принятием решений, разрешают конфликты, возникающие внутри команды, и возглавляют совещания, на которых, собственно, и создается команда.
     Квалифицированные, опытные управляющие проектами используют ситуацию и факторы, естественным образом способствующие развитию команды, и находят возможность справиться с теми ситуациями и факторами, которые этому мешают. При этом они демонстрируют чрезвычайно интерактивный стиль управления, который служит примером командной работы, а также координируют отношения между командой и остальной частью организации.
      Процесс создания высокоэффективных проектных команд может быть структурирован следующим образом: 
     - набор персонала для работы над проектом; 
     - проведение проектных совещаний; 
     - установление основных правил работы в команде; 
     - формирование облика команды;
     - разработка общей стратегии; 
     - управление системой поощрения; 
     Набор персонала для работы над проектом в разных организациях проходит по-разному. Два важных фактора, влияющих на наем, — это важность проекта и управленческая структура, которая будет использоваться в работе над проектом. Часто в первоочередных проектах, крайне важных для будущего самой организации, управляющий проектом получает полную свободу выбора и набирает тех, кто ему необходим. В менее значительных проектах управляющему приходится убеждать персонал других отделов организации присоединиться к его команде. Во многих матричных структурах функциональный управляющий руководит назначениями, и управляющему проектом приходится убеждать функционального управляющего выделить ему необходимых работников.
     Проведение проектных совещаний является серьезным средством повышения эффективности команды. Исследования в области формирования команд подтверждают правило: самое первое собрание по проекту крайне важно для того, чтобы проектная команда начала как можно быстрее функционировать. Вот слова одного опытного управляющего проектом: «Первое собрание команды задает тон тому, как команда будет работать сообща. Если оно плохо организовано или увядает в прениях, то уже сразу становится ясно, как в дальнейшем будет работать группа. Если же собрание проводят четко, уделяя внимание реальным проблемам, которые обсуждают открыто и прямолинейно, то сотрудники сразу начинают ощущать себя членами команды» [2.137]
     На первом совещании менеджеры проектов, как правило, пытаются достичь три цели: 
     1) взглянуть на проект в целом, включая масштаб и цели, общий график, метод и технологические процессы;
      2) приступить к решению некоторых межличностных проблем, заложенных в самой модели развития команды: с какой целью мы здесь находимся? кто остальные члены команды? какова роль каждого отдельного члена команды в работе над проектом? что мы делаем? зачем?
     3) начать формировать стиль работы команды над проектом.
     Формирование облика команды. 
     Одна из проблем, с которой менеджеры проектов сталкиваются в процессе создания команды, состоит в том, что многие члены команды не работают над проектом от начала и до конца. Они задействованы на разных стадиях проекта и большую часть времени заняты на других объектах. Часто они являются членами нескольких команд, конкурирующих между собой за время и лояльность. Эксперт по проектам Д. Фрейм отмечает, что для многих таких специалистов конкретный проект является абстракцией. Из-за этого страдает их уровень мотивации. Менеджерам проектов нужно сделать команду проекта как можно более прозрачной для всех ее членов через создание облика команды, к которому участники могут испытать эмоциональную привязанность. Командные совещания, расположение рабочих мест на единой территории, название команды, ритуалы являются наиболее распространенными способами достижения этого.
     Разработка общей стратегии. В отличие от отчета о масштабе проекта, куда входят затраты, дата окончания работ и требования к процессу разработки проекта, «видение» включает в себя менее осязаемые аспекты процесса разработки проекта. «Видение» связано с тем, как проектная команда представляет себе образ проекта по его завершении, каким образом они будут совместно работать, и как заказчики отнесутся к готовому проекту. На элементарном уровне видение — это ответ на вопрос: «что мы хотим сделать?» Хотя не все «видят» одинаково, но образы должны быть похожими. Сформулировать видение можно по-разному: в виде формулы, символа, а можно написать официальный документ с его вербальным определением.
     Не столь важно, каково видение во всех деталях, сколько его роль в работе команды проекта. Видение поощряет членов команды вкладывать в работу все большие усилия. Более того, общее видение объединяет профессионалов с самым разным опытом и интересами. Оно побуждает членов команды забыть о своих личных интересах ради проекта. Видение дает ясную картину задачи и помогает обмениваться членам команды мыслями о том, что нужно сделать в первую очередь, что — во вторую и принять на основе этого правильные решения. И, наконец, общее видение проекта усиливает приверженность конечной цели и принципам и не дает возможности принимать решения, которые выгодны только на данный момент времени и влияют на снижение качества проекта в целом.
     Управление системой поощрения. Менеджеры проектов отвечают за управление системой поощрения, которая способствует эффективной работе команды и использованию дополнительных усилий. У управляющих проектом есть одно преимущество, которое состоит в том, что по самой своей природе работа над проектом приносит удовлетворение от вдохновляющего видения или от достижения цели. Работа над проектом дает возможность сменить обстановку, узнать новое, выбраться из повседневной рутины своего отдела. И все же нередко проекты оцениваются людьми как неприятная обуза, скучное и никому не нужное времяпровождение, мешающее заниматься более важной работой. Бывает и такое, что самым большим поощрением является завершение работы в проекте, когда члены команды, наконец, могут вернуться к действительно любимому делу, которое для них является самой большой личной наградой. К сожалению, если подобное отношение является основным стимулом, качество проекта наверняка пострадает. В таком случае трудно людям предложить что-либо иное, помимо дополнительного материального вознаграждения или угрозы наказания за недостаточные усилия для выполнения своих функциональных обязанностей в проекте.
     Большинство исследователей мотивации проектной работы говорят о пользе групповых поощрений. Так как большая часть работы над проектом является плодом совместных усилий, то понятно, что такая система поощрений будет стимулировать работу всей команды. Поощрение отдельных работников, когда их личные достижения не очевидны коллегам, может повредить единству команды. Поскольку в команде работа одних зависит от работы других, то очень трудно понять, кто заслуживает дополнительное поощрение. Денежные премии и стимулы должны быть связаны с проектными приоритетами. Также не имеет смысла поощрять команду за выполнение работы раньше установленного срока, если приоритетом было качество выполнения работы или контроль за расходами.
     Один из недостатков денежных премий состоит в том, что очень часто они не выделяются, так как выплачиваются обычно в совокупности с заработной платой и другими выплатами в соответствии с контрактом работника. Более ценны поощрения, которые выделяются и которые запоминаются. Многие компании премируют не деньгами, а оплаченными экскурсиями, отпусками. Например, в одной из российских фирм за то, что работа была выполнена с опережением графика, команду и членов их семей премировали полностью оплаченной поездкой летом на неделю в дом отдыха в Крыму. Такая поездка не только запомнится надолго, но и таким образом отметили жен и детей, которые тоже в определенном смысле способствовали успеху проекта.
     Хотя главной тенденцией является поощрение команды, иногда необходимо поощрить отдельного работника. Это делается не только для того, чтобы отметить выдающуюся работу, но и показать другим, что высокие личные результаты не остаются незамеченными.
     Однако необходимо учитывать, что к индивидуальным поощрениям нужно подходить очень осмотрительно, а основное внимание уделять поощрениям команды. Ничто так не подрывает сплоченность команды, как чувство, что к одним отношение особое, а к другим относятся несправедливо. Тогда чувства товарищества и сотрудничества быстро сменяются враждой и интригами, которые отнимают огромное количество сил, необходимых для выполнения проекта. Поэтому индивидуальные поощрения хороши тогда, когда вся команда признает необходимость особо отметить заслугу одного из ее членов.
     Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод:
     После своего создания проектная команда проходит ряд этапов развития: 
     1) формирование, главная цель которого — обеспечить условия для достижения согласия членов команды относительно базовых правил поведения и взаимоотношений, обеспечивающих единство группы; 
     2) бурление, на котором работники адаптируются к ограничениям, налагаемым на них особенностями проекта, руководителем проекта и группой, а также к складывающемуся в группе стилю лидерства; 
     3) нормализация, когда участники команды стремятся добиться максимального комфорта во взаимодействиях с другими членами группы и с руководством;
      4) функционирование — этап успешной работы; наконец, 
     5) роспуск, следующий за закрытием проекта и сдачей его заказчику. Задача менеджера проекта состоит в том, чтобы способствовать как можно более быстрому и беспрепятственному движению группы к этапу функционирования.
     Процесс создания высокоэффективных проектных команд начинается с тщательного отбора людей для работы над проектом. При этом руководитель должен учитывать как профессиональные данные кандидатов, так и психологические характеристики, в том числе степень мотивации, желание работать в проекте. Следующие этапы включают проведение проектных совещаний, установление основных правил совместной работы членов команды, формирование облика команды, разработка общей стратегии осуществления проекта, основанной на видении, создание системы поощрений и использование ее в качестве стимула для приложения членами команды проекта все больших усилий для решения задач и дости- жения целей проекта.
     Хорошо организованная, эффективно работающая команда всегда будет приносить положительный результат и развитие компании.
3. Разработка бизнес плана по открытию фитнес клуба
3.1 Краткое описание фитнес-клуба
     Здоровый образ жизни становится все более привлекательным. Подтянутый и здоровый человек имеет больше шансов на успех. Это касается многих сфер: карьеры, успеха у противоположного пола, авторитета у друзей и другое. В этом есть и заслуга государства, которое стремится привить любовь к спорту и делает спорт популярным и модным. Именно поэтомупоявился существенный спрос на спортивные площадки ифитнес клубы.
     В условиях высокой конкуренции на рынке фитнес услуг очень трудно добиться успеха, если заранее не планировать свой бизнес. Планирование необходимо для определения порядка действий по управлению, регулированию и контролю за состоянием фитнес бизнеса. Кроме того, за счет правильно составленного бизнес плана можно привлечь дополнительные финансовые потоки от инвесторов.
     «Спортив» - молодая амбициозная сеть фитнес-клубов сегмента эконом+. В данный момент в Москве и Московской области успешно функционирует семь клубов сети, ведутся работы по изучению локаций для открытия новых клубов.
     «Спортив» позиционирует себя как фитнес-клуб, в котором каждый найдет что-то по душе, выбрав из широкого спектра услуг: тренажерный зал, групповые программы, единоборства, бассейн. Название «Спортив» компания предлагает расшифровывать как «Спорт и Вы», тем самым давая понять, что спорт доступен для каждого, абсолютно каждого человека, будь то мужчина или женщина, пенсионер или школьник, опытный спортсмен или робкий новичок.
     Данная политика компании очень помогает отделу продаж в работе, поскольку доступность услуг – огромное преимущество, кроме того, теплая, дружественная атмосфера в клубах также является плюсом для гостя при принятии решения о покупке карты в том или ином клубе.
3.2. Резюме проекта
     Цель проекта – организация спортивного зала ценового сегмента «эконом+» в г. Химки под названием «Спортив». Проект имеет как коммерческую, так и социальную составляющую, обеспечивая доступный по цене здоровый досуг молодежи. Спортивный зал располагается на арендованной площади. Спрос на данный вид услуг постоянно растет. Все больше людей присоединяются к здоровому образу жизни. Возрастная категория посетителей клуба от 20 до 60 лет. По сравнению с элитными фитнес центрами, демократичный фитнес клуб смогут посещать люди, имеющие средний достаток.
     Владельцем фитнес - клуба "Спортив" является Собчак А.А и Собчак С.А осуществляющей свою деятельность на основании свидетельства о государственной регистрации индивидуального предпринимателя.
     Вид деятельности - предоставление услуг в сфере фитнес-услуг.
     - Местом реализации проекта является город Химки
     - Общая площадь фитнес-клуба составляет 600 кв. метров
     - Персонал 18 человек
     - Объем инвестиций в проект составит 5555500
     - Объем чистой прибыли за год 5908860
     - Срок окупаемости 11 месяцев
     В России занятия в фитнес-клубах появились всего 20 лет назад. При этом люди с большей охотой ходят в российские заведения, нежели международные, доля которых составляет всего 1% в общей массе фитнес-центров.
     Ежегодно количество клубов возрастает на 20 процентов. Сегодня на услуги фитнес-клубов наблюдается повышенный спрос. Потому что быть здоровым – это модно. Соответственно, фитнес, как бизнес, сейчас очень выгоден.
     Наша миссия:
     * С помощью занятий спортом и фитнесом, дать людям знания, научить полезным навыкам.
     * Научить жить в здоровом теле, со здоровыми и благими мыслями.
     * Приобщить людей к культуре спортивной состязательности и спортивной дисциплины.
     * Зародить в людях стремление быть сильнее, позитивнее, легче во всех проявлениях жизни.
     * Быть человеком способным на амбициозные цели, решительные поступки и уверенные победы
     Цели и задачи
     1. Упорно работать над высоким качеством
     2. Строить долгосрочные отношения
     3. Практиковать честность и порядочность
     4. Искренне радоваться успехам своих клиентов
     5. Развиваться, чтобы помочь в развитии клиентам
     Информация данного документа не подлежит разглашению, так как является собственностью организаторов данного проекта.

3.3 Описание проекта
     Проект предполагает создание нового субъекта предпринимательства, организацию тренажерного зала в городе Химки. Численность населения района – 193 579 человек. При этом, в непосредственной близости отсутствуют фитнес-клубы в данной ценовой категории.
     Востребованность услуг проекта обусловлена малоподвижным образом жизни современного городского жителя и необходимостью физических нагрузок. Учитывая социальный статус основной части населения района, выбор ценового сегмента «эконом+» представляется наиболее целесообразным.
     Тренажерный зал ориентирован только на силовые тренировки, кардио, групповые программы в аэробном зале. Кроме тренажерного зала предусмотрены также раздевалка и душевая.
     В фитнес-центре можно будет посетить:
     - тренажерный зал (силовые тренировки с гантелями, штангами и другим оборудованием)
     - аэробные классы (групповые тренировки, в основном аэробные классы направлены на сжигание калорий, улучшение сердечно-сосудистой системы)
     - силовые классы (групповые тренировки, направленные на проработку всех групп мышц.На таких тренировках можно проработать рельеф, улучшить силовые показатели, выносливость, гибкость)
     - статические классы (групповые тренировки, направленные на растяжку, гибкость, проработку мышечного корсета спины, улучшение осанки и дыхания)
     - танцевальные классы (групповые тренировки в активном режиме, поднимают настроение и сжигают калории)
     - силовые тренировки в тренажерном зале с тренером (тренер нужен даже тренеру.Тренер ставит технику выполнения упражнений, дает рекомендации по питанию, делает тренировку разнообразной и безопасной, что немало важно!)
     - фитнес-бар с напитками и батончиками (во время тренировки человеку необходима вода, так как она обогащает мышцы кислородом)
3.4. Анализ рынка
Рисунок 3.1. Цели посещения фитнес-клуба


     По результатам проведенных аналитиками исследований выяснилось, что чаще всего люди ходят в такие заведения, чтобы стать еще красивее и ухоженнее. Почти в два раза отстает следующий фактор мотивации – психологический тонус. А вот на третьем и четвертом местах располагаются улучшение физической подготовки и проведение свободного времени соответственно.
     Как выяснилось, чаще всего фитнес-клубы посещают женщины. Их в общей доле 70%, то есть в 2 раза больше, чем мужчин.
     
     Диаграмма3.2. Распределение потребителей по полу
     
     Если говорить о возрастных характеристиках, то более 50% посетителей являются молодежью в возрасте от 18 до 24 лет.
     
     
     Диаграмма 3.3. Распределение потребителей по возрасту
     Чаще всего фитнес-клубы посещают люди со средним достатком, реже – обеспеченные. Интересно и то, что люди, не имеющие дохода, составляют четверть всех посетителей.
     
     
     Диаграмма 3.4. Распределение потребителей по доходу
     
     Исходя из полученных данных, можно составить портрет потенциального покупателя: в большинстве своем это будут молодые женщины (18-34 лет) со средним достатком, их главной целью будет эстетическая составляющая. Также это будут примерно такого же возраста мужчины, которые заинтересованы в своем здоровье и увеличении мышечной массы. Таким образом, можно сделать вывод, что при разработке бизнес-плана нужно обратить внимание больше всего на людей со средним уровнем достатка.
     Конкурентная среда – тот аспект, который каждый менеджер должен изучить в первую очередь. Я предлагаю рассмотреть фитнес-клубы, которые по территоиальному и уровневому признаку являются конкурентами ФК «Спортив» с точки зрения клиента.
     На мой взгляд, это необходимо для того, чтобы перенять положительные моменты в сервисе, процессе продаж и личностных качествах сотрудников и свести на нет негативные, оценив все со стороны.
     В данной таблице я привожу характеристики всех конкурентов, их особенности, плюсы и минусы, опираясь на которые, в последствии была скорректирована презентация продаж в моем фитнес-клубе, что, в свою очередь, привело к росту продаж в клубе. (cм. Приложение А)
      Анализ конкурентной среды – важнейший метод, косвенно влияющий на рост прибыли. По результатам проведенного мной исследования, можно сказать, что основным конкурентом нашего фитнес-клуба является фитнес-клуб Алекс-фитнес, благодаря низкой цене и разнообразному набору услуг дополнительных услуг, а также возможности приобретения карт на месяц. Фитнес клубы Фан Джим, Зебра и Планета Фитнес не отвечают заявленным параметрам сервисности и не соблюдают соотношение цены и качества, фитнес-клуб СССР относится к более дорогому ценовому сегменту, что разделяет нашу целевую аудиторию. Эко-клуб также дороже, а ещё он однозадачен, он стоит особняком, так как, по сути, представляет в основном женский фитнес. 
      В целом, исследование конкурентной среды очень полезно, поскольку позволяет перенять преимущества и усиленнее обратить внимание на недостатки. В целом, у отдела продаж нашего клуба есть отличные возможности для грамотных презентации (наш клуб чистый, атмосферный, относительно недорогой, с отличным персоналом), которые помогают нам продавать наши услуги более успешно.
3.5. Производственный план
     Данный проект будет реализован с помощью собственных средств, без привлечения инвесторов.
     Компания заключает договор на аренду помещения с физическим лицом и гарантирует выплаты по аренде в размере 500 тыс. руб. Затем планируется произвести ремонт и модернизацию помещения. Для этого планируется нанять квалифицированных рабочих. Предполагаемая сумма, выделенная на это, составляет 1500000рублей.
     В качестве организационно-правовой формы проекта выбрано ИП. Форма налогообложения – УСН с объектом налогообложения «доходы минус расходы», ставка 15%. Индивидуальный предприниматель зарегистрирован в Федеральной налоговой службе России в соответствии с требованиями законодательства.
     Все руководящие и административные функции выполняет инициатор проекта. Для этого он имеет необходимые знания и навыки; инициатор проекта проходил обучение в школе молодых бизнесменов.
     Производить набор персонала компания будет с помощью сайта hh.ru, рассматривая только лучшие резюме, учитывать опыт работы, физическую подготовку и реальное желание развиваться вместе.


3.6. Организационный план
     1. Начать нужно с выбора организационно-правовой формы. У нас будет ИП из-за простой процедуры регистрации и лояльных способов налогообложения. К тому же, открытие ИП чаще всего предполагает, как раз работу с физическими лицами, а не юридическими.
     2. Прохождение проверки в Роспотребнадзоре (разрешение получать не нужно для начала работы). Они проверяют имеющиеся документы.......................