Теоретические основы формирования эффективной управленческой команды в современной организации

      Содержание
     ВВЕДЕНИЕ	4
      ГЛАВА 1 Теоретические основы формирования эффективной управленческой команды в современной организации	7
      1.1Понятие, сущность и процесс формирования эффективной управленческой команды.	7
      1.2 Методические принципы оценки эффективности труда управленческой команды	23
      1.3Особенности формирования эффективной управленческой команды в учреждениях охраны правопорядка в условиях современных технологических изменений.	25
      ГЛАВА 2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  И ОЦЕНКА ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ В ПП №11 ОП№1 УМВД России по г. Самаре	30
      2.1 Общая характеристика организации	30
      2.2 Организационно-экономическая характеристика организации (SWOT ,PEST анализ)	34
      2.3Практика формирования состава управленческой команды  в ПП №11 ОП№1 УМВД России по г. Самаре	44
      ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ В ПП №11 ОП№1 УМВД России по г. Самаре	52
      3.1 Анализ проблем построения команды управления в ПП №11 ОП№1 УМВД России по г. Самаре	52
      3.2 Концепция управления развитием управленческой команды в организации	54
      3.3 Оценка социально-экономической эффективности рекомендаций по совершенствованию команды управления организацией	57
      ЗАКЛЮЧЕНИЕ	58
      СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	59
     
























  ВВЕДЕНИЕ
     Актуальность исследования. Специфика нашего времени состоит в том, что рыночная среда за счет своей динамичности и конкуренции оказывает заметное усиливающееся воздействие на организации, и эффективное управление любым экономическим объектом предполагает наличие соответствующей организационной структуры, с одной стороны, и ее обеспечение кадровым составом – с другой. На сегодняшний день активно развиваются производственные технологии, но наблюдается значительное отставание в развитии организационных систем, поэтому необходимо ясное понимание современных концептуальных подходов и парадигм, которые могли бы способствовать выживанию, развитию и функционированию любой организации. 
     В такой ситуации многие руководители организаций осознают, что необходимость быстро реагировать на внешние изменения и возросшая сложность управления внутриорганизационными процессами, вынуждает формировать группы высококлассных специалистов на уровне топ- менеджмента для эффективного управления организациями, которые представляют собой качественно новые сообщества людей. Наиболее продуктивно эти группы специалистов работают в том случае, когда образовываются управленческие команды, имеющие значительный совокупный профессиональный потенциал за счет синергетического эффекта. 
     В связи с этим управленческая команда предполагает высокое качество анализа оценки ситуации, прогнозирования и выработки стратегии. Основой формирования такого рода концепции является возникновение новых управленческих коммуникаций и связей, что приводит к появлению коллективных форм в подготовке и принятии решений, предполагает качественно иную культурно-организационную среду, основанную на творчестве и заинтересованности каждого члена команды в общем успехе, а также эффективное использование личностного потенциала отдельных работников их способность к саморазвитию и самоорганизации.
     Особую актуальность процесс командообразования приобретает в зарубежной, и, прежде всего, американской практике, где понятие «команда», а тем более «управленческая команда» в последние годы значительно распространяется и набирает весьма заметные результаты. Что касается российского экономического рынка, только в самое последнее время появился значительный интерес к формированию управленческой команды, связанный с возросшим числом собственников: отдельных граждан, общественных организаций, частных предпринимателей, что порождает построение более гибкой модели, обусловленной интенсивной динамикой современной жизни. 
     Тем не менее, несмотря на большой интерес к теме командной работы в управлении организацией многие разноплановые и разнопредметные исследования приводят к дезинтеграции теоретико-методологических оснований осмысления управленческой команды, показывая отсутствие единого подхода и слабо разработанной единой концепции к изучению данного явления. 
     Объект бакалаврской работы – процессы формирования и функционирования эффективной управленческой команды.
     Предмет бакалаврской работы – технологии формирования управленческой команды для повышения эффективности управления в ПП №11 ОП№1 УМВД России по г. Самаре 
     Цель бакалаврской работы – сформулировать методы и рекомендации для формирования эффективной управленческой команды в ПП №11 ОП№1 УМВД России по г. Самаре.
     Реализация цели данного исследования потребовала решения следующих задач:
     1. Рассмотреть понятие, сущность и процесс формирования эффективной управленческой команды
     2. Изучить методические принципы оценки эффективности труда управленческой команды
     3. Рассмотреть особенности формирования эффективной управленческой команды в учреждениях охраны правопорядка в условиях современных технологических изменений
     4. Дать организационно-экономическую характеристику организации (SWOT ,PEST анализ)
     5.  Рассмотреть практику формирования состава управленческой команды  в ПП №11 ОП№1 УМВД России по г. Самаре
     6. Провести анализ проблем построения команды управления в ПП №11 ОП№1 УМВД России по г. Самаре
     7. Охарактеризовать концепцию управления развитием управленческой команды в организации
     8. Дать оценку социально-экономической эффективности рекомендаций по совершенствованию команды управления организацией.
     Степень научной разработанности проблемы. Основными предпосылками исследования являются теоретические и практические труды российских и зарубежных авторов. В значительной мере позволили вплотную подойти к раскрытию специфики определения команды и управленческой команды, следующие отечественные исследователи: Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева, В.И. Добренькова, Г.В. Ковтун, Е.Н. Картушина, Е.С. Калинец, Е.Г. Кахраман, Н.В. Боровикова, А.А. Бессонов, Н.В. Савина и др. Среди зарубежных авторов можно выделить таких как В.Л. Гайда, Х. Роббинс, М. Финли, Д. Шустерман, Р. Эвангелист, Г. Манфред, Г. Паркер, Р. Кропп, Д.Г. Бойета, Д.Е. Фишбейн, Б. Швальбе и др. 
     Для решения поставленных задач применялись следующие методы исследования: сбор первичной социологической информации, основанный на устном обращении к исследуемой совокупности людей с вопросами; метод эмпирического исследования, который основывается на социально- статистической диагностике через ранжирование показателей, характеризующих деятельность учреждения. 
     
     ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
     1.1Понятие, сущность и процесс формирования эффективной управленческой команды
     Одной из закономерностей развития мировой экономики является взаимосвязь экономического роста и системы управления предприятиями, что подтверждают «увеличение доли профессиональных менеджеров в данной сфере, развивающиеся управленческие инновации, связанные с прогрессом общества и ростом его производительных сил».
     Как правило, при этом происходит увеличение занятости, рост технической оснащенности труда, внедрение совершенных технологий. Соответственно, и развитие методических подходов к оценке и формированию системы адекватных показателей эффективности управленческих решений обусловливает рост эффективности национального процесса воспроизводства, повышение уровня жизни населения. 
     Очевидно, что «каждый из подходов к управлению персоналом имеет свой отличительный набор факторов. посредством которых достигаются соответствующие модели формального и неформального поведения индивидов» 
     Соответствующая командному подходу модель поведения персонала включает в себя следующие составляющие:
     - индивиды работают как единое целое, излишне не беспокоят друг друга и не мешают друг другу при взаимодействии;
     - все индивиды эффективно участвуют в усилиях группы, работают на совесть и не отлынивают от работы, даже когда появляется такая возможность;
     - выполняя индивидуальные задания, индивиды ориентируются на достижение общей цели;
     - индивиды рационально используют ресурсы и квалификацию для реализации общих целей;
     - индивиды не скрывают своего мнения, не утаивают друг от друга знания и информацию и всегда готовы поделиться ими, помочь друг другу. Они часто и откровенно общаются (в основном неформально).
     Как указывает ряд авторов, процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений.
     Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Естественно, в зависимости от того, какие подходы будут заложены в процесс командообразования, будут зависеть и организационные процедуры реализации предлагаемых нововведений.
     А Дагаева выделяет четыре подхода к формированию команды: целеполагающий, межличностный, ролевой и подход управленческой решетки. Первые три подхода он считал основными способами формирования команд.
     1. Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.
     2. Межличностный подход (интерперсональный). Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
     3. Ролевой подход. Этот подход предполагает проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Данный подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей.
     Вместе с тем ряд авторов акцентирует внимание на динамике развития команд. При этом по-разному определяются этапы формирования команд. Так, В.А. Сумин, который, рассматривая роль лидера в процессе формирования команды, выделил ряд этапов построения команды. Близкую интерпретацию становления команды дают С.Ю. Рощин и С.А. Солнцев. Обобщая их работы можно выделить следующие этапы:
     1. Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения отличаются осторожностью. Роль лидера команды на этом этапе является решающей.
     2. Бурление. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за влияние, дискутируют о направлениях развития. Лидер команды может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями, который допускает все точки зрения, и воодушевив команду на достижение намеченных целей.
     3. Нормирование. Группа начинает движение к общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил и групповые нормы. На этой стадии лидер команды должен гарантировать, что установленные нормы способствуют эффективной работе команды.
     4. Функционирование. На данном этапе команда определена и работает эффективно для достижения своих целей. Каждый член исполняет несколько функциональных ролей. Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда обеспокоена существующим уровнем продуктивности и эффективности и потенциальными возможностями.
     5. Перемена или расставание. Рано или поздно расформировываются самые успешные команды. Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, что они узнали и смогут ли справиться с новыми задачами.
     В.В. Авдеев выделяет следующие этапы командообразования:
     1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе.
     2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп.
     3. Кооперация. На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ».
     4. Нормирование деятельности. На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений «Я-ТЫ», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности.
     5. Функционирование. С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующуюся конструктивными попытками успешного решения задачи.
     Вместе с тем можно воспользоваться подходом Д. Янкеловича, который следует дополнить этапом изменения системы управления в целом - переход к сетевой динамической системе, в рамках которой наиболее эффективно проявляются особенности командной работы. Д. Янкелович выделяет следующие этапы:
     - старт;
     - состояние неопределенности;
     - ориентация на лидера;
     - жестко структурированная команда;
     - самоуправляемая рабочая команда.
     С одной стороны, каждый член управленческой команды имеет определенные права и полномочия, которые дают ему большую самостоятельность в решении вопросов, относящихся к компетенции руководимого им подразделения. При этом он несет:
     - исполнительскую ответственность за профессионально полученный и своевременный результат в рамках предоставленной ему компетенции;
     - управленческую ответственность за принятые решения, выбор соответствующих сотрудников, их инструктаж, стимулирование труда, наблюдение и предупреждение ошибок, контроль и оценку реализации.
     Но чем дальше заходит дифференциация, тем труднее устанавливается взаимное понимание, то есть действительное общение членов команды. Кроме того, дифференциация способствует развитию конкуренции и приносит в жертву общую производительность, в то время как необходимым условием совместного труда членов команды является кооперация, а результатом не фрагментарное выполнение отдельных элементов трудового процесса, а выполнение процесса в целом. Поэтому одним из принципов труда команды выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. Это предполагает уход от детального разделения груда «путем введения командной ответственности за решение конкретных задач, но вместе с тем, не предполагает полного отказа от индивидуальной ответственности».
     В результате каждый член команды несет, с одной стороны, личную ответственность за свою компетенцию, т.е. свой индивидуальный труд, а с другой стороны - ответственность за достижение общей цели, за конечный продукт, производимый командой. Это способствует возникновению «ответственной зависимости» между членами команды и усиливает управленческие возможности командной организации труда. Единство действий предполагает, что просто намерение сосредоточить свои активности в одном направлении, характерное для общей цели, само по себе ничего не дает.
     В процессе своего развития группа проходит ряд последовательных стадий от момента объединения индивидов ради определенного трудового процесса (группа-конгломерат) до того момента, когда ее можно назвать командой в полном смысле этого слова. При этом в поведении индивидов происходят различные метаморфозы (взаимное принятие, повышение уровня психологического единства, более откровенное общение, укрепление кооперации и др.), которые способствуют повышению эффективности и производительности совместного труда. Таким образом, «соблюдение названных условий (общая цель, общая ответственность, единство действий) позволяет сформировать особую модель поведения индивидов, которая как показывают результаты проведенного исследования, является ключевой и отличительной характеристикой команды».
     Вместе с тем организация персонала на совместный труд в целом ряде случаев не сопровождается позитивным эффектом. В основном это происходит, когда:
     - один человек (например, менеджер) обладает гораздо большими познаниями в предмете обсуждения, чем другие члены команды, и последние с этим согласны;
     - решение, по сути дела, заранее принято руководителем, находящим его единственно правильным:
     - решение соответствующего вопроса или проблемы входит в круг должностных обязанностей работника, и он может воспротивиться фактическому вторжению в них посторонних людей;
     - предложенная к обсуждению проблема, по сути дела, никого не волнует;
     - нет времени для развертывания дискуссии;
     - предназначенную к решению проблему в силу каких-либо причин нецелесообразно делать предметом группового обсуждения.
     Среди основных факторов, характеризующих целесообразность перехода на структуру управления предприятием с использованием самонаправляемых рабочих команд, можно выделить:
     1. Наличие сложной, комплексной проблемы, решение которой требует знаний и умений в различных областях. Решение этой проблемы может быть поручено отдельной команде.
     2. Решение проблемы предполагает длительный период действий.
     3. Готовность менеджмента к передаче полномочий на уровень команд.
     4. Наличие времени и ресурсов для обучения персонала работе в командах.
     На успешную деятельность рабочей команды наиболее ощутимо влияет выполнение следующих условий:
     1. Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.
     2. Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику перемен.
     3. Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.
     4. Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.
     5. Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.). Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.
     6. Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует «информационный голод», коммуникации доступны членам команды.
     7. В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.
     8. Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.
     Перечень причин неудовлетворительной работы рабочих команд очень разнообразен и субъективен. Но в ходе исследований наиболее часто проявляются следующие причины:
     - Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к команде.
     - Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды.
     - Наличие жестких временных лимитов.
     - Недостаток ресурсов.
     - Отсутствие системы ценностей.
     - Конкурентность внутри рабочей команды и / или между командами.
     - Отсутствие культуры решения проблем.
     - Определение некоторой задачи или функции как «главной».
     - Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно лидеры).
     - «Перебор» обязанностей у одного члена команды.
     - Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды.
     - Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях.
     - Поиск «стрелочников» при неудачах.
     В отечественной социологической науке понятие «команда», а тем более «управленческая команда» пока не достаточно определены. В русском языке слово «команда» имеет два распространенных значения: команда как приказ и команда как группа людей, организованная для определенной цели. В основе понимания интерес представляет второе содержание, но следует отметить, что термин «команда» не имеет единственного определения.
     В отечественной литературе понятие команда, по мнению Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой, Р.Л. Кричевского, Е.М. Дубовской, определяется как несколько человек (от 2 до 7 человек), заинтересованных в достижении цели, распределяя между собой рабочие операции [будет ссылка]. 
     Исследования авторов свидетельствуют о том, что особое значение имеет размер команды, чем малочисленнее команда, тем она сплоченнее: участники активно обмениваются мнениями, получают больше удовольствия от совместного труда, стремятся приноровиться друг к другу. В больших командах (12 и более человек) наблюдаются разногласия, различия во мнениях, появляются конфликтующие подгруппы. 
     В отличие от указанных авторов, А.В. Устинов считает, что численность команды может быть любой. Некоторые заводы, численность которых превышала тысячу человек, обладали особым духом команды [будет ссылка].
     В.И. Добреньков, А.П. Жабин, Ю.А. Афонин, считают, что команда предполагает доверие между членами команды и чёткое видение цели. Любая команда основывается на определённых ценностях и «кодексе» поведения. Высшее руководство не должно контролировать и вторгаться в деятельность команды, но если вмешательство ? это фасилитация, то есть организация процесса без навязывания собственной позиции, то это является плюсом с точки зрения ориентации на конечный результат [будет ссылка]. 
     Такие авторы, как А.В. Журавлев, Е.Н. Павлова утверждают, что полноценной командой стоит называть группу людей, взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения общих результатов, использующих особую форму организации совместной деятельности, которая основана на продуманном позиционировании участников, имеющих согласованное видение ситуации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия [будет ссылка].
     В зарубежной практике существует множество исследований в области команды, можно выделить некоторые из них. Так, например, В.Л. Гайда 15 подчеркивает, что командой может считаться любая группа людей: студенты, совместно выполняющие поставленную преподавателем задачу; рабочие, осуществляющие строительство и т. д. Следует отметить, что просто отчитывающиеся перед начальством сотрудники не являются командой [будет ссылка]. 
     По мнению Х. Роббинса, М. Финли термин «команда» применим к различным значениям, описывающих экономические операции, разработку и продажу новой продукции, проектирование, снижение затрат [будет ссылка].
     Таким образом, можно сделать вывод, что в отечественной и зарубежной теории управления понятие «команда» получило довольно разнообразное представление. Во всех определениях есть что-то схожее и что-то различное. Исследователи делают акцент на том признаке, который считают главным. Однако различия в дефинициях или наборах признаков отражают, скорее, различия в задачах, которые ставят перед собой авторы.
     Исследования отечественных авторов свидетельствуют об управленческой команде следующим образом, например, Н.В. Боровикова, В.А. Петрова полагают, что деятельность управленческой команды базируется на специфических функциях – командной выработке решения и гибкой взаимосвязи между всеми участниками команды. Управленческая команда представляет некое функциональное подразделение, которое вырабатывает стратегию управления организацией для решения возникающих проблем, объединяя высокопрофессиональных и взаимодополняющих специалистов, стремящихся к общей цели [будет ссылка]. 
     Автор А.А. Бессонов берет за основу в определении управленческой команды ближайшее окружение руководителя, считая, что это должны быть родственники или близкие друзья руководителя, именно тогда команда будет фокусироваться на увеличении производительности [19]. 
     По мнению Д.А. Лисицина, наоборот, главное ? не набрать членов команды, а объединить их общим принципом взаимодействия, нацеленностью на результат и обеспечить прозрачность способов достижения этих результатов, так как для компании, которая настроена на развитие, главное ? опыт. Опыт достижений и ошибок, который даёт дальнейший импульс для развития [будет ссылка]. 
     Так, например, Е.Н. Папонова считает, что деятельность управленческой команды естественным образом складывается в случаях, если руководитель осознает возможность подкрепления своих личных способностей способностями своих заместителей. Классическая команда ? это семь человек (плюс-минус два человека) [будет ссылка].
     Зарубежные авторы интерпретируют определение управленческой команды следующим образом. Д.Г. Бойета предлагает следующее определение управленческой команды ? это группа специалистов- руководителей, которые обмениваются между собой мнениями, сведениями, где каждый участник получает много информации о состоянии дел в организации [будет ссылка]. 
     Автор подчеркивает, что информация внутри управленческой команды должна быть гибкой и без затруднений передаваться каждому члену команды. По мнению Б. Карлофа, С. Седерберга в управленческой команде задействован каждый, на любом этапе работы управляет тот, кто более уверен, компетентен, осведомлен в конкретной области. Количество участников не должно превышать 15 человек [будет ссылка]. 
     Д.Е. Фишбейн анализирует управленческую команду, как созданную для принятия решений за всю организацию и несущую общую ответственность [будет ссылка]. 
     По мнению Д. Коллинза, который исследовал процессы создания управленческих команд, рассматривая в своей работе специфику распределения ролей и функций членов управленческих команд, показал, что продолжительных успехов смогли добиться те компании, которым удалось создать эффективные управленческие команды [будет ссылка].
     Таким образом, можно сформулировать следующие характеристики управленческой команды, с точки зрения зарубежных авторов: 
     1. Функционально взаимосвязанные специалисты-руководители (классическая формула 7±2, то есть от пяти до девяти человек); 
     2. Объединение взаимодополняющими навыками; 
     3. Преданность принципам и целям организации; 
     4. Наличие формальных отношений работников, с неформальными отношениями внутри команды; 
     5. Принятие ответственности за результаты; 
     6. Гибкое распределение ролей и функций; 
     7. Регулирующаяся система взаимодействия внутри команды.
     Наряду с характерными особенностями управленческой команды, выделенными зарубежными авторами, отечественные ученые акцентируют внимание еще на некоторых моментах: 
     1. Процесс саморегуляции и самоорганизации команды; 
     2. Ценностные ориентиры участников команды перерастают из личных в коллективные. 
     Таким образом, проанализировав различные характерные особенности к определению управленческой команды, можно сформулировать следующее представление о данном явлении. 
     Управленческая команда – это группа взаимодополняющих специалистов-управленцев, которые связаны между собой четким пониманием миссии, цели и методов управления, способные осуществлять полный законченный цикл управленческой деятельности в организации, проявляя творчество, беря на себя ответственность и удовлетворяя личные потребности и интересы.
     В отличие от просто команды управленческая команда обладает рядом специфических функций: 
     1. Постоянный состав. Эффективности достигают команды с численностью до 9 человек, все члены команды должны научиться понимать друг друга, доверять, учитывать особенности каждого. В команде наблюдается своя субкультура, нормы, традиции – где проявляется сильное чувство «мы»; 
     2. Командные правила. Управленческая команда предполагает особые эффективные правила взаимодействия, работает в неустойчивых, быстро меняющихся внешних и внутренних процессах; 
     3. Общее дело. Управленческая команда должна формироваться для общего дела, совместного бизнеса, единого объекта управления, где каждый руководитель является носителем определенного сегмента управленческой информации (технической, технологической, экономической и др.); 
     4. Предмет работы. Главным отличием управленческой команды от любой другой, является, прежде всего, то, что она занимается выработкой перспективных решений. 
     5. Решения принимаются командой. Совместная деятельность руководителей не приравнивается к сумме результатов отдельных руководителей. Управленческая команда базируется на синергетическом эффекте управления всеми процессами посредством синхронизации и кооперации действий участников команды [будет ссылка].
     Во многом эффективность и результативность организации в краткосрочных и долгосрочных перспективах определена тем, какая управленческая команда стоит во главе и осуществляет управление, поэтому эффективно действующая управленческая команда является залогом стабильного будущего. 
     Понятие «эффективная управленческая команда» набирает популярность, и в настоящее время представляется интерес в вопросе о том, как посредством данного инструмента эффективно и продуктивно достигать поставленных целей и задач для многих организаций. Многие отечественные предприятия в последние годы, связанные с явлениями непредсказуемости, нестабильности развития внешней среды столкнулись с процессом комплексной перестройки управления. Это связано с изменением набора управленческих функций, технологий, техники, организационных структур управления, где решить такие задачи способна только эффективная управленческая команда. 
     Эффективный – значит дающий эффект, приводящий к нужным результатам, действенный. Отсюда ? эффективность, результативность [будет ссылка]. Согласно данному определению деятельность эффективной управленческой команды базируется на достижении максимальных результатов и получении качественного продукта. 
     Создание эффективной управленческой команды предполагает снижение уровня рисков при принятии управленческих решений в организации, во-первых – стратегических, так как решения принимаются командой, затем тактических и оперативных. Целевая функция эффективной управленческой команды это наращивание добавленной стоимости в производимых услугах, для этого она основывается на использовании своего человеческого капитала, представляет собой процесс воспроизводства специфической продукции – информации в виде управленческих решений. Данные решения являются не только источником дохода, но и в целом определяет эффективность функционирования предприятия в условиях складывающейся конъюнктуры рынка [будет ссылка].
     Эффективная работа команды ведет к снижению текучести кадров, сокращению численности работников и руководителей, объединение специалистов повышает кадровый потенциал и качество всей системы управления, что является ключевым элементом, основой жизнеспособности сети сообществ. Например, нередко при помощи командной организации труда удается исправить негативные последствия и ошибки, порожденные бюрократическим, иерархическим, авторитарным управлением, благодаря эффективной деятельности команд внешние и внутренние клиенты получают своевременный сервис более высокого качества. В деятельности успешной командной работы предполагается развитие лидерских качеств в каждом из ее участников, добиваясь того, что все члены команды больше берут на себя ответственности и достигают поставленных целей, что стимулирует участие персонала в капитале компании. 
     Эффективная работа вызывает у каждого участника ощущение того, что они являются собственниками. Следовательно, эффективная управленческая команда создает среду, максимально благоприятствующую сотрудничеству, которая позволяет проводить перекрестную подготовку и обеспечивает взаимную поддержку, гарантирующую рост эффективности и производительности. Также с помощью коллективной мыследеятельности эффективная команда в состоянии обеспечить выполнение задания в условиях дефицита тех или иных ресурсов и находить решения по предотвращению дефицита.
     Создание эффективной управленческой команды предусматривает ряд условий, которые необходимо учитывать: 
     1. Командная управленческая работа предусматривает высокий уровень личной ответственности каждого из ее членов. Соответственно, потенциальные члены команды, предпочитающие перекладывать ответственность на вышестоящее руководство, в случае включения их в команду, будут выступать разлагающим фактором. 
     2. Командная управленческая работа предусматривает необходимость оперативного согласования действий, что удобнее осуществлять при налаженной горизонтальной структуре команды. Иерархический принцип согласования, характерный для формальных структур, в значительной степени осложнит оперативное управление и снизит эффективность командной работы. 
     3. Для эффективной командной работы необходимо наличие единообразных представлений об осуществляемой работе, вплоть до общего понятийного аппарата. Таким образом, как показывает мировая бизнес-практика, часто эффективные управленческие команды создаются из выпускников одного вуза, выучившихся в одной среде и понимающих и разделяющих представления об осуществляемой работе.
     Уп.......................