Деловая оценка персонала.

     
     
ПРИАМУРСКИЙ ИНСТИТУТ АГРОЭКОНОМИКИ И БИЗНЕСА





                                              УТВЕРЖДАЮ:
                                              Ректор 
                                              ____________ Н. А. Горбачев
                                              «____» ___________ 2016 г.








ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

по теме: Деловая оценка персонала
(на примере ОАО «Ростелеком»)







Студент группы ЭКО - 33 ___________  А.В. Мельник
                                                                                         (подпись)

Научный руководитель     ___________  Н. В. Калинина
                                                                                         (подпись)

Нормоконтролёр                ___________  Н. В. Минорская
                                                                                         (подпись)





Хабаровск 2016
     
     СОДЕРЖАНИЕ
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПРОБЛЕМЫ ОЦЕНКИ ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
     
     1.1 Сущность и экономическое значение оценки деловых качеств персонала на предприятии
     В рамках деятельности по управлению персоналом происходит закономерная потребность оценки состояния человеческого ресурса. В рамках деятельности по управлению персоналом происходит закономерная потребность оценки состояния человеческого ресурса. Причины такого положения кроются в необходимости проведения максимально обоснованного планирования деятельности организации, а также в необходимости некой взаимосвязи между организацией и персоналом.
     С другой стороны, обоснованность проведения оценки персонала связана с необходимой потребностью определения эффективности управления персоналом предприятия, что является основанием для принятия решений либо о сохранении текущего состояния персонала, либо о его трансформации.
     Данные, полученные в результате проведенной оценки персонала, предназначены в первую очередь для формирования аргументированных стратегических планов, а также для ведения ежедневной работы по вопросам развития персонала и предприятия. 
     И. Четвертаков выделяет, что кадры, которыми располагает организация, представляют собой важную часть её реального капитала (41,С.22). Профессионально подготовленный, обученный на конкретном рабочем месте, слаженно работающий персонал даже при неблагоприятных внешних условиях способен минимизировать действие отрицательных факторов и добиваться успешных результатов в работе, а не квалифицированный персонал даже при хороших условиях может ухудшить производственные процессы и разрушить предприятие. Поэтому, знаменитый лозунг «Кадры решают все!» в условиях рыночной конкурентной борьбы становится одним из основополагающих принципов функционирования экономики, а для коммерческих организаций сферы услуг он становится важным: отлаженная работа с персоналом становится средством повышения конкурентоспособности, а порой - средством выживания организации на рынке услуг. Поэтому многие современные коммерческие организации вкладывают значительные средства в формирование и развитие человеческого капитала. С этим, в частности, связаны рост спроса на консультационные и обучающие услуги, на услуги по оценке персонала, а также появление в крупных коммерческих организациях таких узкихспециалистов по работе с персоналом, как менеджер по развитию персонала,специалист по обучению персонала.
     Т. Г. Яковлева показывает в направлении, что российский и иностранный управленческий опыт дает показания, что самого максимального триумфа достигают те организации, которые уделяют главное интерес задаче служащих, и что выразительная результативность деятельности организации впрямую размещаться в зависимости от такого, в какой степени грамотно построена как конструктивный порядок управления составом персонала в целом, так и её составляющие.
     Помимо вышеизложенного, в настоящем российском менеджменте используется ряд терминов, содержание которых трактуется неоднозначно. Например, многие менеджеры не различают содержания понятий аттестация, оценка персонала, оценка деятельности персонала, оценка деятельности подразделения и организации. Очевидно, это связано с тем, что в реальной практике управления конкретными организациями отсутствие понимания различий между этими понятиями не принципиально вследствие неразвитости деятельности служб персонала. Тем не менее, с развитием организации и форм управления ею это обстоятельство может стать причиной профессиональной некомпетентности управленцев, сбоев в оценке персонала и снижения эффективности деятельности организации.
     Рассмотрим подробнее нынешний терминологический агрегат установка пытливых экспериментаторов, которые специализируются в исследовании наборов инструментов управления составом персонала. Так, Базаров Т. Ю. и Еремин Б. Л.интенсивно пользуют термин оценка труда и осознают под ним мероприятия по определению реального соотношения численности и качества труда требованиям технологии производства.
Начало формы
Конец формы
     Такой своего рода технологический подход позволяет нацелить исследователей и практикующих менеджеров на оценку качества труда и оценку меры его технологичности.
     Марр Р. И Шмидт Г., авторы достаточно популярной сегодня в Российской Федерации книги «Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики», применяют понятие оценка работ и определяют его следующим образом: сравнительная оценка рабочих мест в организации с точки зрения видов и высоты предъявляемых к ним требований, проводимая, прежде всего с целью максимального учета различий в степени трудности работ и их отражение в относительной величине заработной платы. Эта оценка производится на основе так называемого хорошего результата труда, и поэтому она не связана ни с субъективным индивидуальным восприятием степени трудности работ, ни с производительностью труда конкретного сотрудника, занимающего данное рабочее место. Подобная трактовка мнения оценка трудовых использований ведется нам как много аспектный, полный подход к анализу самого трудового хода процесса формирования дела, а еще рабочего места(27, С. 78).
     Предприятия периодически оценивают работу своих сотрудников, их навыки, личностные и профессиональные качества с целью повышения эффективности их деятельности и определения потребностей в профессиональном развитии.
     Если эти оценочные сеансы мероприятий проводятся регулярно часто , то они позитивно отражаются на мотивации служащих , их квалифицированном развитии и росте. Кроме такого, итоговые эффекты оценки разрешают воспринимать аргументированные разрешения о вознаграждении, продвижении, увольнении и развитии сотрудников.
     Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
     Таким образом, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы).
     На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи: выбор места в организационной структуре и установлении функциональной роли оцениваемого сотрудника; разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.
     Кроме того, Ландышев М. отмечает, что деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик (24, С. 19).
     Деловая оценка штата работников делается в целях обретения коммуникационных данных для осуществления окончательно уверенных заявлений о продвижении и вознаграждении, оценки манер сдерживания служащего работника во время трудовые обязанности, разработки планируемого замысла корректировки недочетов и вознаграждения успехов, планирования карьеры, управления общей эффективностью фирмы.
     В управлении штатом персонала как в изучающей науку дисциплине и в местной по району местности подтвержденного практически внедрения познаний одно из расположенных центрально мест находится в собственности анализу штата работников, разновидностью, которой является деловая оценка персонала.Деловая оценка персонала, как отмечает А. Жуков, строго ограничена во времени, то есть существуют такие понятия, как начало и окончание деловой оценки, которые должны быть целиком зависимы от интересов в области управления и организации персонала(17, С. 59).
     Цель формирование штата служащих достигается методом действий обретения коммуникационным уведомительным справочным сведениям посредством применения в потребление методики событий действий деловитыйоценки и роста эффектной результативности организации деятельности трудового коллектива;
     Цель контроль персонала реализуется при рассмотрении данных, полученных в результате проведения деловой оценки, которые позволяют сделать определенные выводы о качестве и эффективности мероприятий, направленных на оптимальное управление персоналом;
     Цель мотивация персонала реализуется в рамках двух направлений. Во-первых, данные деловой оценки персонала позволяют сформировать эффективную систему мотивации. Во-вторых, сам факт проведения деловой оценки подвигает персонал к повышению эффективности своей трудовой деятельности;
     Цель управление свидетельствует о том, что данные, полученные в результате деловой оценки персонала, являются основанием для формирования и стимулирования наиболее эффективной системы управления организацией.
     Наряду с общими целями деловой оценки в теоретической базе управления персоналом В.П. Галенко выделяет цели для организации. Мнение В.П. Галенко свидетельствуют следующие выводы: профессионально подготовленный штатный сотрудник полностью соответствует занимаемой должности, рекомендуется перевод на вышестоящую; сотрудник не соответствует занимаемой должности, рекомендуется перевод на нижестоящую должность или дополнительное повышение квалификации.
     Аттестация –это исключительно кадровые мероприятия, призванные дать оценку соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности в данной организации, выполнения обязательств согласно должностным обязанностям. Проводится только руководителем. При этом главными задачами при аттестации работника являются: определить уровень знаний, умениеприменять знания в работе; оценка и развитие сильных сторон работника; определение слабых сторон работника и совместная работа над их устранением; установка потребности обучения, потенциальных жалоб, проблем дисциплины и перспектив выдвижения на максимально ранней стадии; оценка рядового состояния персонала.
     При оценке кандидатов на вакантную должность обязательными этапами являются: изучение и анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом кандидате (по месту прежней работы или учебы); проверочные работы с кандидатом; собеседование.
     Текущая периодическая оценка сотрудников сводится в два этапа: оценка результатов работы и факторов, определяющих то, насколько выполняются поставленные цели; анализ динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также условий, влияющих на достижение результатов.
     Делая заключение, что деловая оценка персонала - это процесс, при котором устанавливаются способности, знания, приобретаемые навыки для качественного выполнения своих обязанностей на предприятии. Значение деловой оценки состоит в том, что она позволяет установить место сотрудника в организационной структуре; разработать программу его развития; определить размер оплаты труда и критерии его установления; наладить обратную связь с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам, а также удовлетворить потребность сотрудника в оценке собственного труда. Актуальность исследования оценки персонала в условиях оптимизации системы управления организации обусловлена потребностями развития общества, новыми требованиями рыночной системы хозяйствования к организациям. Переход к рыночной системе хозяйствования предусматривает становление динамично развивающейся демократической модели социального управления, что предполагает необходимость перехода к новым системам организационного управления.
     Стабилизация социально-экономического положения и имеющийся рост производства обусловливают возрастающую потребность в увеличении объемов выпускаемой продукции, а также соответствующего качества продукции выпускаемой на предприятии и комплексов оказываемых населению платных услуг.
     На сегодняшний день ограничиваются экономические и технологические возможности совершенствования процессов управления, важнейшими факторами оптимизации управленческой системы организации становятся работники, знания, информация, социальный и культурный потенциал организации. В данных условиях конкурентные преимущества получают новые модели системного управления организацией на основе оценки персонала.
     Происходит формирование новых функций управления, связанных с разработкой и реализацией постоянно действующих проектов оптимизации системы управления на основе оценки персонала организации.
     В процессе оптимизации возникает необходимость разработки и реализации новой мобильной системы профессиональной оценки персонала.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
1.2 Методические основы оценки персонала
     Деловая оценка кадров - очень сложная в методическом и организационном плане работа. В первую очередь, нужно отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует. Нет общепринятой методики оценки и в зарубежных странах.
     В связи с этими обстоятельствами предприятия вынуждены разрабатывать программу оценки, включая и методику ее проведения, самостоятельно или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций (приспосабливая его под свои цели, временные и финансовые возможности). Иногда организациипользуются услугами фирм, располагающих и квалифицированными специалистами, и набором методических программ оценки применительно к самым разнообразным задачам ее проведения.
     Оценка личностных качеств и профессионализма определяется при длительном наблюдении за сотрудником во время выполнения поставленных задач. Определенное свойство одного человека может рассматриваться как потенциал достижения им высокого результата, а для другого - не может им являться. Поэтому необходимо выделить какой-то блок наиболее важных личностных качеств, оцениваемых в первую очередь. И определиться с технологиями и методиками их оценки. Личные качества в работнике являются интеллект, активность, лидерские качества (для руководителей), уживчивость. В. Верхоглазенко делает акцент на то, что в плане принятия решения все они вторичны по отношению к группе из трех характеристик: управляемости, обучения, адекватности(10, С. 15).
     Управляемость. В структуре организации над каждым наемным сотрудником есть свой начальник, отдающий какие-то приказы, указания и распоряжения. Если работник не исполнительный, или управляем с трудом, перспективы его в этой компании весьма сомнительны. Неуправляемость проявляется, в первую очередь, в попытках лезть со своим уставом и показывать, кто тут главный. Повнимательнее присмотреться к управляемости кандидата могут заставить и некоторые факты его трудовой биографии. «Факторами риска» являются: предшествовавшие трудоустройству работа «свободным художником», управление собственным бизнесом, занятие должности, более высокой по статусу, чем рассматриваемая. Во всех этих случаях кандидат будет вынужден столкнуться со сменой своего социального статуса, получить большедураков-начальников, нежели имел прежде. Неуправляемость - серьезное противопоказание для того, чтобы кандидата рекомендовать на позицию. В отличие от неуправляемости, бесхребетность является противопоказанием только для тех вакансий, где, в первую очередь, будет важна несгибаемость кандидата, его умение отстаивать интересы компании и не поддаваться на провокации. В остальных случаях такие работники могут работать весьма успешно, поскольку начальство будет ценить их за отзывчивость к сверхурочной работе и безмолвное усердие.
     Чем выше уровень обучения, тем лучше адаптивные способности человека. Высоко обучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше способность к обучению, тем легче пройдет адаптация в коллективе. Кроме того, уровень обучения - это способность извлекать полезные уроки из своих и чужих ошибок. И, наконец, коммуникабельный специалист быстрее сможет принести компании долгожданную прибыль, чем его медленный коллега. Способность к обучению проявляется, в первую очередь, в познавательной активности. Если человек посещает языковые курсы, получает второе высшее образование и тому подобное, то можно заподозрить в нем способность к обучению. Регулярное повышение профессиональной квалификации (участие в соответствующих тренингах, семинарах, чтение специальной литературы) тоже выдает человека обучаемого. Таким же свидетельством может являться наличие в трудовом опыте резких смен сферы деятельности (при обязательной успешности последующей работы). Уровень обучения можно исследовать, на собеседовании с кандидатом, так же выявить различные моменты его опыта - что было трудно, чем гордится и так далее. 
     Адекватность самый очевидный фактор, который стоит на первом месте. Отслеживание адекватности, обычно, проблем не представляет - если ответы кандидата соответствуют задаваемым вопросам, а поведение и эмоциональные реакции органичны сложившейся ситуации, должно быть, с адекватностью все в порядке. Важность адекватности также очевидна: адекватный сотрудник делает то, что ему поручают, а не то, что он под этим понял, реагирует на окружающую действительность, а не на свои представления о ней, более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив.
     Для проведения оценки создается комиссия, в которую могут включаться следующие представители организации: главный руководитель предприятия, представитель службы управления персоналом или главный специалист по кадровой работе, вышестоящий руководитель, коллеги работника из других подразделений. К мнению последних следует относиться осторожно, так как их оценки могут быть субъективными. В целом подход к выбору процедур оценки и формы их проведения полностью подчиняется поставленным в организации бизнес - задачам. Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.
     Анкетирование.Из ответов кандидата на вопросы анкеты руководитель сможет сделать вывод о профессионализме, навыках и знаниях по трудовой деятельности данного человека,  но и  более углубленно изучить характер, привычки и коллективные способности для скорейшей адаптации работника на предприятии. Также данная информация позволит определить его наклонности или наличие комплексов. 
     Анкетные методы деловых качеств персоналпредставлены в Приложении 1.
     Специалист, проводящий оценку, отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого работника и ставит отметку напротив ее описания. Общий итог составляет сумму отметок (баллов). Второй метод экспертных оценок является, сбор мнений компетентных экспертов в данном методе, их анализ и составление заключения. Третья шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описывается решающие ситуации профессиональной деятельности. Бланк рейтинга обычно содержит от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Специалист, проводящий оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого работника. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале. Четвертый метод групповой оценки позволяет провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить их между собой. Пятый метод классификации позволяет определить оценку работников, по какому-либо общему критерию от лучшего до худшего. Если работников больше 20, то с применением данного метода возникают сложности. Проще выделить самого успешного или неуспешного. Шестой метод парного сравнения является, сравнение сотрудников друг с другом в специально сгруппированных парах. Затем отмечается, сколько раз работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Седьмой метод заданного распределения дает право дать оценку работникам в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. От эксперта требуется выписать на отдельные карточки фамилии работников и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой.
     Интервью представляет собою устную беседу, направленную на сбор информации об опыте, уровне знаний, и оценку профессионально важных качеств претендента на данную должность. Собеседование (интервью) при приеме на работу способно дать достоверную информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации.
     Существуют еще метод оценки персонала, который выделяет автор        Ф. Арутюнян, имея огромный опыт дляпрогнозирования поведения работников в упреждающем режиме, что  является анализом отношений. Основной ее процедурой является исследование межличностных отношений, определение эффективности взаимоотношений между сотрудниками.
     Тесты –самая развитая и популярная по всей стране проверка из оценочных процедур. Также серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, новизна, открытость к обучению, ориентацию на результат. В первую очередь тесты нужны для первой оценки сотрудников на первых позициях, требований к которым немного, и они просто формализуются. Для начальствующего состава и руководителей, занимающих высокий пост тестирование  не применяется, но может использоваться только как вспомогательные инструменты, так как их точность оценки несопоставима с требуемым уровнем надежности информации при принятии управленческих решений на высшем уровне.
     Аттестация нужна для выявления деловых качеств кандидата с помощью специально разработанного метода персонал - технологии. Данный метод включает в себя разработку перечня из 80 профессиональных, личностных и деловых качеств применительно к данной управленческой деятельности и оценка группой экспертов всех кандидатов на должности в соответствии с данным перечнем критериев. Аттестация кандидатов дополняется и другими методами, например собеседование, испытательный срок.
     Имитационное моделирование - это достаточно сложная процедура. Существуют два подхода: на основе менеджерской концепцииВ.К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами и на базе организационных игр. Причем последний метод реализуется в форме марафона и базируется на мыслительной методологии (работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности программируются в форме игр).
     Способ ситуационного моделирования - это технология, ориентированная на решение задач отбора в условиях политической, социально-психологической исоциально-экономической нестабильности.
     Центр оценки представляет собой оценку компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне данный метод очень похож на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. За каждым участником и в каждом задании закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Высокая точность оценок в центре оценки обеспечивается целой системой процедур. Игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру проверки действительной способности теста измерять ту психологическую характеристику, для диагностики которой он заявлен. На оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя.
     Нетрадиционные методы. К ним можно отнести полиграф (детектор лжи); алкогольный и наркотический тесты, основанные на анализе мочи и крови; некоторые виды психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов; прочие.
     При сложении оценок в результате проведенной работы различными методами для выявления профессиональных, организаторских и деловых качеств, происходит путем сложения оценок экспертов. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают 6-7 критериев. Например: способность организовывать и планировать труд; профессиональная компетентность; сознание ответственности за выполняемую работу; контактность и коммуникабельность; способность к нововведениям; трудолюбие и работоспособность.
     По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; неудовлетворительно - 2; плохо - 1). Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд": "1" - явно неорганизованный работник и руководитель; "2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных; "3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу; "4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных; "5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.
     Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.
     Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.
     Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:
     
     К =Оу.обр. х (1 + С / 4 + В / 18)                                      (1.1)
     
     где 
     Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается(составляет 0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;60 - для лиц со средним образованием; 0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием; 1,00 – длялиц с высшим образованием по специальности);
     С - стаж работы по специальности (он делится на 4, так какустановлено, что стаж в 4 раза меньше влияет на результативностьтруда, чем образование);
     В - возраст (он делится на 18, так как установлено, что влияние возрастана результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования).
     На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.
     Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера). Основным инструментом аттестации является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа.
     После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок, которые указаны в Приложении 2.
     Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале: если всегда - 1,5 балла; если в большинстве случаев - 1 балл; если иногда - 0,5 балла; если почти никогда - 0 баллов. При первой оценке ставится знак "+" в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению эксперта.
     Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка. С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:
     
     Зср = (З10 х n10 + З9 х n9 + ... + З1 х n1) / n(1.2)
     
     где 
     Зср - средний балл оценки качества по степени его функциональнойзначимости;
     З10 ... З1 - оценка экспертом степени значимости качества подесятибалльной шкале;... n1 - количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);- общее количество экспертов.
     Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого по формуле:

     Пср = (П х 1,5 х n х 1,5 + П1 х n1 + П х 0,5 х n х 0,5) / n               (1.3)
     
     где
Пср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;
     П х 1,5 ... П х 0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;х 1,5 ... n х 0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степениего проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;- общее количество экспертов.
     Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:
     
                                                  К = Зср x Пср (1.4)

     где
     К - качество.
     Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном. Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10 + 9 + 8 + 7 + 6 + 5 + 4 + 3 + 2 + 1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:
     х 1,5 = 85,5;
     х 1,0 = 57,0;
     х 0,5 = 28,5.
     В первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.
     Таким образом, к настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число методов оценки управленческого персонала. На ряде российских организаций накоплен положительный опыт применения количественных методов оценки управленческого персонала. Сущность одного из наиболее эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. В общем все представленные выше методы предполагают длительное наблюдение за сотрудником, его интеллектом, активностью, лидерскими качествами (для руководителей), уживчивостью. На практике применение методов оценки персонала осуществляется для достижения ряда целей. С одной стороны, оценка направлена на улучшение эффективности системы управления; с другой - на образовательное и физическое развитие работников как инновационного фактора организации, повышение удовлетворенности трудом работников и рост эффективности трудовой мотивации; с третьей - на адаптацию функционирования организации к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.
     

     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     1.3 Экономическая и социальная эффективность деловой оценки персонала
     При оценке руководителей необходимо разработать критерии оценки деятельности руководителя, которые будут учитывать специфику этой работы. Тут можно выделить следующие значимые параметры: лидерство, принятие решений, взаимодействие с подчиненными. Процедуры оценки персонала как раз созданы для того, чтобы в конкретных цифрах отразить знания, умения и навыки работников.
     И. Аглицкий указывает на то, что.......................