Человеческий фактор в управлении финансами предприятия

НЕГОСУДАРТСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

	ВОСТОЧНАЯ ЭКОНОМИКО-ЮРИДИЧЕСКАЯ ГУМАНИТАРНАЯ АКАДЕМИЯ (Академия ВЭГУ)

	

	

	Направление 080200.62 Менеджмент

	Профильная направленность – Производственный менеджмент

	

	

	

	Емелева Миляуша Иксановна

	

	

	КУРСОВАЯ РАБОТА

	ПИСЬМЕННАЯ АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

	

	

	

	«Человеческий фактор» в управлении финансами предприятия.

	

	

	

	

	

	

	Научный руководитель

	канд.филос.наук, доц.	

	

	

	

	

	

	УФА 2016
ОГЛАВЛЕНИЕ

					ВВЕДЕНИЕ…………………….………………………….………………....3

				1.Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов…………4

					1.1.Роль человеческого фактора в менеджменте…………………………..4

					1.2.Содержание формы и метод кадровой работы………………………...7

2.Анализ менеджмента человеческих ресурсов ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»………………………………………………………....10

					2.1.Организационно-экономическая характеристика организации…......10

					2.2.Анализ управления персоналом…………………...………………..…14

				3.Предложения по совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами……………………………………………………………………19

	Заключение……………………………………………………………….....24

	Список литературы………………………………………………………….26

























	

	

	

	







Введение

	В настоящее время образовался разрыв между изменениями в управлении экономикой и сложившимися формами и методами обеспечение народного хозяйства страны управленческими кадрами. Дефицит персонала, способного эффективно работать в условиях рыночной экономики, замедляет развитие экономических реформ в стране и вывод ее из кризисного состояния.

Произошедшие в экономике России за последние годы изменения требуют от хозяйственных руководителей, умение видеть перспективы, принимать своевременные и экономически обоснованные решения. Возрастающая сложность управления приводит предприятия к необходимости внимательно изучать и внедрять различные варианты эффективного развития, в том числе и на основе эффективной системы менеджмента человеческих ресурсов.

В процессе управления современным промышленным предприятием следует особо выделить проблемы, связанные с человеческими ресурсами. Уровень квалификации сотрудников должен соответствовать целями задачам предприятия, при этом необходимо учитывать, что процесс поиска, отбора, обучения, адаптации, профессионального развития персонала не менее сложен и длителен, чем подготовка предприятия к выходу на рынок с новым товаром. Для обеспечения эффективного развития отечественного производства продукции и оказании услуг необходимо осуществлять процесс рыночного регулирования движение человеческих ресурсов, создавать новые механизмы управления формирующимся рынком труда с обязательным учетом количественных и качественных характеристик системы управления персоналом.

Рыночная экономика предъявляет к квалификации руководителей принципиально иные требования, чем административно- плановая. Важнейшей функцией менеджмента предприятий становится разработка и реализация эффективной стратегии, ориентированной на рыночные критерии. Необходима совершенно новая концепция развития предприятия, жизнеспособная в современных хозяйственных условиях. Постоянное обновление продукции, высокое качество должно стать определяющим фактором деятельности предприятий, стабилизации и дальнейшего развития российской экономики. Наряду со стратегическим управлением в таких областях, как маркетинг, технология, финансы назрела необходимость в определении подходов к стратегическому управлению человеческими ресурсами. 

На актуальность исследования системы менеджмента человеческих ресурсов указывает и тот факт, что совершенствование природных и приобретенных способностей человека к труду при любой экономической системе является мощным фактором повышения его эффективности, улучшая качества выпускаемой продукции, а также расширения объемов общественного производства в целом.

Исходя из актуальной данной работы, мы можем определить для себя задачи данной курсовой работы:

-Изучить понятие стратегического менеджмента человеческих ресурсов.

-Проанализировать стратегический менеджмент человеческих ресурсов на предприятии ОАО «Холдинговая компания Ак Барс».

-Предложить способы повышения эффективности деятельности предприятия в области стратегического менеджмента человеческих ресурсов.

1. Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов.



1.1. Роль человеческого фактора в управлении.

Стратегия - единый, не детализированный проект некоторый работы, обхватывающий долгий период времени, метод заслуги трудоемкости цели. В современном представлении стратегия формализуется в методе управленческой работы и в предпринимательстве более того, представлена в структуре бизнес-плана, являясь основой обеспечения реализуемости плана. Управление человеческими ресурсами (УЧР) - это стратегический и целостный расклад к управлению более ценными активами организации, а непосредственно людьми, что персонально и коллективно вносят в собственный взнос в достижение организационных целей. Стори (Storey, 1989) провел отличие меж строгим и гибким раскладами к УЧР.

Стратегическое УЧР - это расклад к принятию решений сравнительно целей и проектов фирмы в сфере трудовых взаимоотношений, и еще при формировании политические деятели и практики в области найма, изучения, становления, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных взаимоотношений. Этот подход является одной из основных составляющих корпоративной или деловой стратегий компании.

В период меж первым и вторым глобальными войнами, делая упор на опыт государств Запада, выделяли два главных подхода в работе с персоналом:

-теория научной организации труда;

-теория человеческих взаимоотношений.

В случае, если первая теория акцентировала внимание на совершенствовании технологии, включая «Тейлоривский конвейер» и сведение к минимальному количеству возможности вмешиваться человеку в технологии, сделать их самостоятельными от квалификации и прочих данных рабочей силы, тогда вторая - акцентировала внимание на значение нравственно эмоциональных моментов воздействия на персонал. Адептом первого подхода был известен южноамериканский инженер Ф. Тейлор. Адептом второй - социолог Е. Мейо, который в тридцатые годы провел научные исследования на предприятии «Вестерн электрик компании», которое трудилось неэффективно, несмотря на введение тейлоровских способов. Сущность его изысканий в изменении и дежурстве критерий труда - улучшались или же ухудшались освещение и экстерьер производственных цехов, и как последствие, - производительность труда не ухудшалась.

Научный менеджмент человечьих ресурсов складывался и под действием доктрины Д. Мак-Грегора, которая была освещена в его книжке «Человеческая сторона предприятия», где акцентировалось внимание на формирования менеджеров, что бы имели возможность предугадывать и сформировывать человеческое поведение, отлично применять талант, возможности людей и делать организационный климат, который содействовал бы профессиональному подъему человека. Д. Мак-Грегор считал, что составление менеджера из персонала потребует познаний почти всех наук, он обязан уметь давать прогноз становление организации и экономики, и на данной базе характеризовать необходимость конкретного числа и качества сотрудников. Менеджмент человечьих ресурсов складывался на базе теоретической и эмпирической выяснения гипотез, доктрин и концепций. В 60-70-ые годы XX век южноамериканские школы бизнеса расширили программы подготовки менеджеров с помощью подключения дисциплин, связанных с человечьими ресурсами, - индустриальную психологию, организационное поведение и управление персоналом, в следствии чего в экономику пришли главы, что осознали надобность и значимость управление человечьими ресурсами и понимания специфики этого процесса сравнивая с управлением финансами или же закупками.

Состояние персонала фирмы, уровень его квалификации и мастерства, способность наемных работников нормально улаживать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую находятся в зависимости от тех теоретических раскладов и практических способов работы с людьми, что применяют в собственной ежедневной работе менеджеры фирмы. Другими словами, они связаны с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Стратегия - это генеральная линия становления фирмы, которая складывается в ответ на конфигурации во внешней среде с учетом черты внутренней среды организации и считается, по сущности, планом организации собственного грядущего.

Реализация кадровой стратегии - главная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии считается обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических намерений структурных подразделений и организаций в общем и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: введение стратегии и стратегический контроль над ее реализацией и координация всех деяний по итогам контроля. Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Задачами момента стратегического контроля - вычислить соотношение (или отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления перемен в стратегическом планировании, в выборе других стратегий.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности.

Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает: 

1)своевременное укомплектование кадрами трудящихся и профессионалов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, оперативного освоения новой продукции;

2)формирование нужного уровня трудового потенциала коллектива фирмы при минимизации затрат;

3)стабилизацию коллектива благодаря учету интересов сотрудников, предоставлению способностей для квалификационного подъема и получению иных льгот;

4)формирование более высокие мотивации к высокопроизводительному труду;

5)рациональное внедрение рабочей силы по квалификации и согласно со специальной подготовкой и так далее.

В принципе, достижение данных итогов вполне возможно при верной оценке осуществимости кадровой стратегии в точных организационно-технических и социальных условиях. Таковая оценка нужна уже на стадии выбора кадровой стратегии.

Риск не воплотить подобранную кадровую стратегию или воплотит с существенно наименьшим эффектом быть может связан:



а) с конфигурацией совместной стратегии и производственной работы компании как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

б) с переменой ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

в) с трудностями стремительной окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;

г) с нежеланием сотрудников обращать внимание и работать в подходящем для компании направлении и так далее.

В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении.

1.2 Содержание формы и метод кадровой работы.

В эталоне формулирование стратегий УЧР наступает как процесс, который плотно связан с формулированием деловых стратегий организации. Теоретически, стратегия УЧР может как влиять, так и подвергаться воздействию деловой стратегии. На практике, он, действует как правило последний вариант, и основная масса стратегий УЧР ориентируется деловыми стратегиями, что, в собственную очередь, управляются вопросами товарно-рыночного и денежного нрава. Тем не менее стратегии УЧР все же способны внести полезный и существенный вклад на этапе формулирования деловых стратегий, например, в области ресурсов. Значение этого вклада увеличивается в условиях спонтанного и эволюционного становления стратегического процесса, при котором стратегические вопросы УЧР находят решение по мере происхождения в ходе формулирования и реализации корпоративной стратегии.

Пурчелл (Purcell, 1989), Пурчелл и Алстранд (Purcell and Ahlstrand, 1994) предлагают следующую классификацию таких вопросов:

•«высшие» вопросы первого порядка, касающиеся долговременного направления становления фирмы либо масштаба его деятельности;

•«низшие» вопросы второго порядка, сосредоточенные на внутренних операционных процедурах в том, что как компания организована для заслуги собственных целей;

•«низшие» вопросы третьего порядка, относящиеся к выбору текстур и раскладов в сфере ЧР и являющиеся стратегическими смысле, что они задают базисные характеристики управления трудовыми отношениями в компании.

Вполне возможно с уверенностью заявить, что стратегии УЧР, сходственно иным многофункциональным стратегиям в этих областях, как исследование продукта, создание продукта или же введение новых технологий, быстрее всего, формируются в контекстуальных рамках единой деловой стратегии, в принципе это не значит, что стратегии УЧР обязаны ожидать собственной очереди на обсуждение. Исследования Армстронга и Лонга (Armstrong and Long, 1994) в процессе исследования процесса формулирования стратегии в десяти солидных английских организациях позволяют представить, что есть исключительно два уровня формулирования стратегии.

Во-первых, есть корпоративная стратегия, занимающаяся вопросами видения и миссии организации, но нередко воплощенная в определениях рекламных и экономических целях.

Во-вторых, в масштабах корпоративной стратегии делаются точные стратегии, касающиеся вопросов становления товарных рынков, приобретения и реализации фирм, управления человеческими ресурсами, финансов, новых технологий, организации процесса и прочих совокупных качеств управления, таких как качество, эластичность, производительность, инновации и уменьшение расходов.

Процесс подбора персонала бессмысленно осматривать изолированно в отрыве от процессов кадрового планирования, документационного обеспечения управления и трудовой адаптации персонала, в следствии этого перечисленные процессы образуют более широким понятием «формирование кадрового потенциала».

Шагами формирования кадрового потенциала вполне возможно считать:

•кадровое планирование, определение необходимости в персонале;

•формулирование критериев и определение способов отбора персонала;

•анализ работы и работы сотрудника, описание должности;

•определение источника комплекта, каналов привлечения кандидатов;

•рекламирование должности, маркетинг персонала (обеспечение спроса на рабочие места в организации, наружный PR организации);

•создание информационной базы кандидатов, управление потоком резюме;

•оценка претендентов, отбор;

•документальное оформление приема на работу;

•введение в должность, адаптация работников;

•анализ испытательного срока вновь поступившего на работу сотрудника, итоговое решение.

Формальный процесс подбора персонала заканчивается документальным оформлением на работу, но в реальности присутствует возможность увольнения сотрудника во время испытательного срока. Это очень безвыгодная ситуация для организации, так как ведет к удорожанию процедур подбора и адаптации.

Значит, реально подбор заканчивается лишь при успешном прохождении испытательного срока новым сотрудником.

На первом шаге определения необходимости в персонале нужно решить вопрос: вполне возможно ли улучшить работу имеющегося персонала в общем-то ограничиться без подбора? При полезном ответе на данный вопрос надлежит решить, как лучше применять и взрастить персонал организации. Если невозможно ограничиться без подбора новых работников, тогда нужно будет предусматривать действие на планирование этого процесса двух причин - наружных и внутренних по делу к организации.

В число внешних факторов, влияющих на оценку потребности организации в персонал, входят:

К внутренним факторам, влияющим на планирование потребности в персонале, относят:

1)•законодательная работа страны, внутренняя и наружная финансовая политическая деятельность, налоговые льготы;

2)•общее состояние и изменение текстуры рынка продукции и услуг, финансовые кризисы;

3)•ситуация и присутствие конкуренции на рынке труда, структурный и компетентный состав свободной рабочей силы;

4)•деятельности и нормативные лимиты профессиональных объединений;

5)•научные исследования и разработки;

6)•планы и возможности становления организации, новейшие планы, изменение технологии, уровня оснащенности и автоматизации производства;

7)•текучесть кадров, природную убыль персонала;

8)•условия труда, его сложность и трудоемкость, режим работы организации;

9)•систему управления и организации труда, стиль руководства;

10)•оценку загруженности работников.

Возможность формулирования целых стратегий УЧР увеличивается, в случае если эти единые способы, какие предприятие собирается применять во взаимоотношении правления человеческими ресурсами, понятны абсолютно всем её членам. Подобные способы в последующем имеют все шансы быть в свойстве модификации, в рамках которой станут появляться и развиваться определенные стратегии.

Более известные способы перечислены ниже:

-управление формированием высочайшей степени приверженности;

-управление формированием высочайшей степени эффективности;

-метод «наилучшей практики».

2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов ОАО «Холдинговая компания Ак Барс».



2.1 Организационно-экономическая характеристика организации.

Положения Холдинговой фирмы «Ак Барс», перешагнувшей барьер первого десятилетия, берет свое начало в славной ситуации ее фирм.

Водящие фирмы группы образовались в конце ХIX - начале XX века и стояли у истоков становления более важных секторов экономики этнического хозяйства державы. Боевая популярность русского флота и авиации, строительство промышленных великанов и выпуск первой экспортной продукции державы плотно соединены с производственными достижениями наших компаний.

Формируя около себя торгово-промышленную и строительную группу компаний, Холдинговая фирма «Ак Барс» стала локомотивом их последующего становления. Нашей команде получилось не лишь сберечь финансовый потенциал почти всех фирм республики, но и обеспечить их устойчивый подъем.

Мы возводим города и строим мосты, наши суда охраняют границы РФ, а самолеты везут пассажиров почти во все уголки страны. На полях ведутся посевные и уборочные работы, а с промышленных конвейеров выходит продукция с символом «Ак Барс Холдинг». Мы социально сознательная, направленная на рынок фирма. Мы делаем условия людям для многократного становления, вносим взнос в составление здорового и нравственного сообщества, в сбережение культурных ценностей.

У нас действенные способы и системы управления, мы постоянно стремимся к совершенству и ищем новейшие горизонты. Наши главные задачи - это люди. Наш подъем - в инновациях и отношениях, основанных на сотрудничестве. Мы позволяем любому отлично действовать в реальном мире и с уверенностью глядеть в будущее!

Управление Холдингом.

Холдинговая фирма «Ак Барс», имея диверсифицированную многоотраслевую структуру, проводит работу по оптимизации портфеля активов, по развитию системы управления Холдинга, по консолидации контрольных пакетов рекламных акций фирм, кооперация которых в составе Холдинга выдает предельный финансовый результат.

На нынешний день система управления Холдингом дает динамичную структуру, совершенствующуюся по мере перехода фирм Холдинга на новые уровни становления, по мере расширения масштабов их работы и масштабов решаемых задач.

Система управления включает:

Систему стратегического управления, обеспечивающую разработку и реализацию корпоративной стратегии в целом, экспертизу и контроль реализации отраслевых стратегий, стратегий фирм Холдинга.

Систему экономного управления, обеспечивающую процедуры много обещающего планирования, прогноз текущей работы и своевременное реагирование на изменение ситуации на предприятиях Холдинга.

Единое казначейство, обеспечивающее высококачественный оперативный контроль и действенное управление ликвидностью.

В рамках реализации функций управления Холдинговая фирма исполняет последующие задачи:

1. Управление эффективностью

2. Развитие активов

3. Реализация эффектов масштаба и синергии

4. Управление эффективностью

Управление эффективностью содержится в контроле текущего состояния и исследованию управленческих решений, нацеленных на совершенствование итога работы отдельных фирм, отраслевых групп и Холдинга в целом.

Управление эффективностью реализуется путем повышения эффективности портфеля активов через выработку решений об изменении состава и или структуры активов, касающихся:

 создание новых предприятий

 включения в Холдинг предприятий через слияния,

 поглощения / вывода предприятий из Холдинга

 перегруппировки предприятий, в рамках отраслевых холдинговых групп

Возведения успешной системы разработки и контроля основных признаков работы предприятий; разработки и инициировании событий, которые обеспечивают достижение основных признаков работы и совершенствование последствий фирм по многофункциональным областям.

Оптимизации количества персонала Холдинговой фирмы и сосредоточения на задачах, специфичных для корпоративного центра методом разработки решений о выводе из текстуры Холдинговой фирмы департаментов, реализующих в отношении компаний Холдинга неспецифичные функции, и ее решений, нацеленных на увеличение результативности производимых Холдинговой фирмой функцией управления.



Развитие активов

Цель развития активов учитывает комплекс мероприятий, нацеленных на увеличение уровня организационного становления компаний Холдинга:

-Формирование систем управления, введение процедур системного менеджмента и идущих в ногу со временем средств автоматизации управления, поддержка методического единства управленческой работы, предоставление комплексности и производительности управленческих процедур.

-Стратегическая фокусировка, поддержание согласованности работы подразделений, предоставление соотношения системы управления фирмы стратегическим целям фирмы и Холдинга в общем.

-Увеличение производительности бизнес-процессов фирмы, реструктуризация, введение процессных способов управления, постановка систем менеджмента качества.

Миссия становления активов реализуется в последующих высоко функциональных областях:

·Стратегия и развитие;

·Кадры;

·Коммерческая деятельность;

·Экономика;

·Финансы;

·Информационные технологии;

·Юридическая поддержка;

·Экономическая безопасность;

·Ревизия и контроль.

Реализация эффектов масштаба и синергии

Реализация эффектов масштаба и синергии предполагает выявление и использование преимуществ от объединения предприятий в группу, централизации обеспечивающих функций, создания специализированных центров компетенций. В результате решения данной задачи достигаются следующие эффекты:

Оптимизации расходов на реализацию специализированных функций или же функций предоставления работы компаний.

Увеличение качества предоставления работы компания при сосредоточения компетенций в специализированных центрах и центрах совместного обслуживания. Увеличение производительности применения имеющихся материальных, экономических и человеческих ресурсов.

Схема централизации обеспечения работы компаний учитывает исполнение функций в составе Холдинговой фирмы либо их выведение в специализированную фирму. На этот момент продана либо ведется централизация функций в последующих областях:

·Материально-техническое обеспечение и логистика

·Информационные технологии

·Реализация строительных проектов

·Бухгалтерский учет

·Юридическое обеспечение

Видение компании

ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» - одна из лучших правящих фирм РФ, объединяющая высокоэффективные и конкурентоспособные компании разных секторов экономической деятельности.

ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» соединяет фирмы для их последующего подъема в интересах становления экономики Республики Башкортостан.

Стратегические цели:

Создание ведущего агропромышленного комплекса, обеспечивающего продовольственную безопасность Республики Башкортостан.

Составление совокупности финансово стабильных промышленных компаний, реализующих конкурентоспособную продукцию на федеральном и иностранном рынках

Достижение лидерства в строительном комплексе и на рынке авиаперевозок Республики Башкортостан закрепление позиций на федеральном уровне.

Существо розничной торговой сети федерального уровня.

Оптимизация вкладываемого портфеля Холдинга с расширением наличия в новых сверх технологичных секторах экономики деятельности.





2.2 Анализ управления персоналом.

Для начала определимся со стратегическими целями, которые ставит перед собой компания.

Стратегические цели Компании:

 Создание основного агропромышленного комплекса, обеспечивающего продовольственную безопасность Республики Башкортостана.

•Формирование комплекса финансово -стойких промышленных компаний, реализующих конкурентоспособную продукцию на федеральном и иностранном рынках.

•Достижение лидерства в строительном комплексе и на рынке авиаперевозок Республики Башкортостан, закрепление позиций на федеральном уровне.

•Создание розничной торговой сети федерального уровня.

•Оптимизация вкладываемого портфеля Холдинга с расширением наличия в новых сверх технологичных секторах экономически деятельности.

•Стратегия ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» ориентирована на становление и увеличение вкладов привлекательности фирм, входящих в состав Холдинга. Холдинговая фирма определяется на успешные вложения, диверсификацию бизнес - портфеля, партнерство со стратегическими инвесторами, обеспечение высочайшего уровня управленческих ресурсов и взвешенный подход к финансированию.

•ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» собирается продавать собственную стратегию методом наращивания внутреннего потенциала основных бизнес -направлений и избирательные инвестиционные средства в новые виды деятельности.

•Перспективными направлениями для формирования Холдинговой фирмы «Ак Барс» в 2011 году считается судостроение, металлообработка, электронная индустрия, строительный комплекс, химическая ветвь, агропромышленный комплекс (сельское хозяйство и пищевая промышленность), авиаперевозки.

Табл.№1.Заработная плата в Холдинге за 2010год.

П/п

Численность человек

Руб.

1

19 766

14 966



Мы видим, что основная часть персонала задействована в промышленном блоке холдинга.

Заработная плата, однако, самой высокой является в сфере строительства.



Фактический фонд заработной платы промышленно-производственного персонала в 2010 году составил 984 532,0 тыс. рублей.

В целом по сравнению с 2009 годом фонд заработной платы в 2010 году увеличился на 13,9%, или на 120 313,9 тыс. рублей.

Рассмотрим ключевые предпосылки перемены фонда оплаты труда

Табл.№2. Факторы, повлиявшие на рост ФОТ.

П/п

Влияние на ФОТ

тыс. руб.

1

Повышение тарифных ставок с 1 февраля.

10%

2

Увеличение сумм выплат, связанных с повышением тарифных ставок и окладов с 01.02.2010 г.: премия, надбавка за расширение зоны обслуживания, доплаты за работу в вечернее и ночное время, переработка графика.



22 430,4

3

Доплата за отсутствующего работника, оплата отпусков, праздничных дней и прочее.

35 509,2



4

Увеличение сумм выплат уволенным сотрудникам в связи с ростом количества уволенных сотрудников по сокращению штатов и в связи с выходом на пенсию.

8 726,4



5

Выплата вознаграждения по итогам 2009 года по более высоким тарифам и окладам, чем в предыдущем периоде.

2 993,5

6

Прочее.



628,3

7

Всего:

132 567,8

8

Уменьшение количества работников и объема работ, выполняемого рабочими со сдельной системой оплаты труда.

4 846,7

9

Отмена дополнительного фонда стимулирования

3 526,9

10

Уменьшение размера и количества выплат за трудовые заслуги и в честь профессиональных праздников (в 2009 году отмечалось 40-летие ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»)

1 993,0

11

Уменьшение количества выплат на питание

1 887,3



12

Всего:

12 253,9





Итого:

144 821,7

Основные причины фактического увеличения фонда оплаты труда в 2010 году относительно 2009 года. Из данной таблицы видно, что был снижен фонд дополнительного стимулирования, фонд выплат на питание, но был увеличен размер выплат уволенным.

Целью анализа работы кадровой службы персонала считается выявление ее дефектов и в случае их выявления методом целенаправленных мер предпринять попытку скорректировать положение к наилучшему.,  приобретенные в следствие этого анализа обязаны нам уяснить представление о том, как сотрудники на себе ощущают действие кадровой службы и использующихся ею мотивационных мер, и соответствует ли они их ожиданию.

Неважно какая мотивационная система обязана обеспечивать достаточно высочайший уровень оплаты труда и достаточно высочайший уровень жизни и членов его семьи. оплата труда служащих фирмы находятся в зависимости от производительности и персонального вклада каждого сотрудника. Кроме привязки заработной платы к выработке и выплате премий по последствиям работы компании в общем предприятие дает своим работникам оздоровительные путевки, услуги врачебного центра, в том числе стоматологического офиса, частично оплачивает кормление в столовой, ведет работу с ветеранами Великой Отечественной войны, проводит празднование Дня химика.

Нематериальное стимулирование на фирмы развито мало. Престиж работы на предприятии невысок, мощная организационная культура отсутствует. Для работников проводится планирование карьеры, есть возможности увеличения квалификации, в принципе пользуются данным немногие.

Эффективное введение потенциала сотрудников включает:

-планирование и улучшение работы с персоналом; 

- поддержку и становление возможностей и квалификации работника.

Главный задачей кадровой службы на предприятии является: 

- проведение интенсивной кадровой политики деятельности, 

- обеспечение критерий для инициативной и творческой работы сотрудников с учетом их персональных необыкновенностей и профессиональных навыков и умений, исследование общего с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов, тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общего питания, формирование физкультуры и спорта, общественной охраны отдельных категорий работающих.

Руководство фирмы для стимулирования труда работников с целью стимулирования финансовые, общественные и административные способы мотивации.

Очень существенным финансовым способом мотивации персонала на предприятии ОАО «Холдинговая компания Ак Барс» считается получка, начисляемая по повременно -премиальной и сдельной системам оплаты труда. Внедрение прямой личной сдельной системы оплаты труда подразумевает, что объем заработка рабочего персонала ориентируется численностью произведенной в отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной неизменной сдельной расценке.  Доход рабочего растет напрямик пропорционально его выработке. Для высших, профессионалов и служащих применяется система должностных окладов.

Должностной оклад - безусловный объем заработной платы, установленный согласно с занимаемой должностью. Кроме оклада выплачивается премия с результативностью компании (размер премии не выше 40% должностного оклада). Сотрудникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается трудящимся, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год. Помимо того, рабочим выплачиваются доплаты и надбавки: плата за сверхурочной работы в двойном объеме. Помимо всего, работникам компании выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

На химическом предприятии ОАО «Холдинговая компания Ак Барс» ведутся такие события по общественной мотивации персонала: увеличение квалификации служащих фирмы (обучение оплачивает компания); предложение поддержки работницам, жесткое соблюдение правил, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей. С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация персонала в форме наложения взысканий, предупреждений, выговоров, взыскательных выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Ключевыми способами стимулирования персонала считаются финансовые, между которыми: система оплаты труда; система критерий работы;  сотрудника в распоряжение производством; внедрение действенных систем коммуникаций, учитывая мнение работников, употребляется отлично либо вообще не применяется. Менеджмент фирмы имеет систему мотивации персонала главными составляющими, которой являются: создание критерий труда; системы оплаты труда.

На данном предприятии материальный фактор имеет большое значение для работающего персонала:

зарплата крайне важный показатель их деятельности;

в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) значимый показатель, для работника.

Эти условия проявляют значимость оплаты труда, как фактора мотивации для сотрудников рассматриваемого компании, в общем сотрудники не удовлетворены системой оплаты труда. Достаточно развито в фирмы нравственное стимулирование, присутствует присваивание за достигнутые эффекты званий, одобрение заслугами и благодарностями в письменной форме, ведутся соревнования профессионального умения то есть мастерства, сотрудники имеют возможность выдвигать разумные предложения, используется выдача рождественских презентов для деток работников, выдача путёвок отдыхать в домах отдыхах. Чтоб выявить некие характеристики мотивации персонала, прошел выборочный опрос 30 человек, работающих на данном предприятии, это как рабочие, так и руководители.

В последующем задании для сотрудников фирмы была предоставлена возможность выбора 3 моментов самостоятельно ощутимых для него в этот момент времени.


Табл. №3 Наиболее значимые факторы для работника ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»

П/П

Название мотива

Кол - во чел.% 



1
.......................