Бизнес-модель стартапа на рынке услуг

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	
5
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ: РАЗРАБОТКА БИЗНЕС МОДЕЛИ СТАРТАПА	

7
1.1 Сущности и виды бизнес – моделей стартапов	
7
1.2 Особенности бизнес-моделей, используемых на продуктовом рынке	
12
1.3 Особенности построения бизнес моделей используемых на рынке услуг	
13
2 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ В СТАРТАПАХ НА ПРОДУКТОВОМ РЫНКЕ И РЫНКЕ УСЛУГ	

17
2.1 Анализ бизнес-модели стартапа Qlean деятельность которой представлена на рынке услуг	

17
2.2 Анализ бизнес-модели стартапа Grow Food деятельность которой представлена на продуктовом рынке 	

48
2.3 Проблемы, возникающие в деятельности данных стартапов из-за выбарнных бизнес моделей	

61
3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОЗДАНИЮ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ	

64
3.1 Предложение по созданию бизнес-моделей на рынке услуг	
64
3.2 Предложение по созданию бизнес-моделей на продуктовом рынке	
78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	
90
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	
92

ВВЕДЕНИЕ
     Стартап как форма малого рискового (венчурного) предпринимательства на протяжении последнего десятилетия приобрела широкое распространение в мире за  счет снижения барьеров входа на рынок (с появлением Интернета как инструмента коммуникаций и сбыта стало проще находить потребителей и инвесторов, заниматься поиском ресурсов, пересекать границы между рынками разных стран), и считается одной из краеугольных составляющих инновационной экономики  за счет мобильности, гибкости и большого количества стартап-проектов.
     Однако создание и рыночное внедрение стартап-проектов отмечается повышенной мерой риска, успешными на рынке становится лишь небольшая часть проектов, по различным оценка эти данные составляет от 10% до 20%. Идея стартап-проекта, взятая отдельно, не дает ровным счетом почти ничего: главной задачей руководителя проекту на начальном этапе его существования является превращение идеи проекта в работающую бизнес-модель, которая начинается из формирования концепции товара (услуги) для определенной клиентской группы при имеющихся рыночных условиях.
     Разработка и выведение стартап-проекта на рынок предусматривает осуществление ряды мероприятий, в пределах которых определяют рыночные перспективы проекта, графики, и принципы организации производства, финансовый анализ и анализ рисков и мероприятия, по продвижению проекта для инвесторов.
     Но следует отметить, что бизнес-модели, используемые в стартапах на продуктовом рынке и рынке услуг имеют свои отличия, что и обусловило актуальность темы дипломной работы.
     Объект исследования — компания Qlean. 
     Предмет исследования — бизнес-модель стартапа на рынке услуг.  
     Цель дипломной работы — провести анализ бизнес-модели  стартапа QLEAN и разработать мероприятия, направленные на ее совершенствование.
     Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи: 
     – исследовать сущность и порядок проектирования бизнес-моделей; 
     – рассмотреть отличительные особенности бизнес-моделей стартапов услуг; 
     – проанализировать бизнес-модель стартапа QLEAN; 
     – разработать предложения по совершенствованию бизнес-модели QLEAN.
     При выполнении работы использованы общеметодологические принципы научного исследования, важнейшие достижения теории рыночных отношений, изучены современные системы разработки бизнес-моделей стартапов.
     При написании работы использовалась в основном учебная и научная литература, освещающая вопросы формирования бизнес-моделей стартапов, кроме нее, использовались периодическая литература и данные статистической отчетности.
     

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ: РАЗРАБОТКА БИЗНЕС МОДЕЛИ СТАРТАПА
     1.1 Сущности и виды бизнес – моделей стартапов
     Бизнес-моделирование представляет собой процесс выяснения или воспроизведения свойств сложного объекта (бизнес-системы), достаточных для понимания и отражения логики бизнеса, с помощью абстрактного описания в виде изображений, планов, карт, совокупностей уравнений, схем, алгоритмов и программ1.
     При определении сущности понятия бизнес-модель учеными  выделяются два подхода: 
     1) ориентированный на бизнес-процессы/роли (подход, направленный внутрь предприятия); 
     2) ориентированный на ценность/клиента (подход, направленный на внешнее окружение предприятия)2. 
     В рамках первого подхода рассматривается деятельность предприятия с точки зрения бизнес-процессов и технологий (фокус внимания направлен внутрь предприятия). 
     Второй подход, напротив, предусматривает ориентацию на ценность, которую предприятие создаёт для внешних клиентов, а также на результаты деятельности.
     Пример бизнес-модели проекта представлен на рисунке 1.1.
     Ключевыми элементами бизнес-модели предприятия, определяющими её содержание, являются: 
     ? ценность для внешних клиентов, которую предлагает предприятие на основе своих продуктов и услуг; 
     ? система создания этой ценности, включающая поставщиков и целевых клиентов, а также цепочки создания ценности; 
     ? активы, которые предприятие использует для создания ценности; 
     ?  финансовая модель предприятия, определяющая, как структуру её затрат, так и способы получения прибыли3.

Рисунок 1.1 – Пример бизнес-модели проекта
     
     Распределение определений бизнес-модели по двум подходам: с ориентацией на ценность клиента и на внутренние бизнес-процессы показано в табличной форме (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Определения сущности термина «бизнес-модель»
Подход
Определение
Ориентация на ценность клиента
Бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создаёт, поставляет клиентам и приобретает стоимость – экономическую, социальную и другие формы стоимости4

Бизнес-модель – это способ, которым компания создаёт ценность для клиентов и получает от этого прибыль5
Ориентация на внутренние бизнес-процессы
Бизнес-модель – это взгляд на предприятие, сконцентрированный на самых значимых для бизнеса параметрах6

Бизнес-модель предприятия – это отображения реально существующего или планируемого в будущем бизнеса (предприятия) в такой форме, которая может наглядно демонстрировать все значимые свойства и особенности предприятия, связанные с его способностью получать прибыль и быть конкурентоспособным7

Бизнес-модель – это представление набора связанных модельных элементов, определяющих внутреннюю и внешнюю среду в компаниях в рамках единой системы8
     
     Бизнес-процесс определяется как логически завершенная цепочка взаимосвязанных и повторяющихся видов деятельности, в результате которых ресурсы предприятия используются для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или создания продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей. В качестве клиента бизнес-процесса может выступать другой бизнес-процесс. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются по определенным бизнес-правилам9. 
     Под бизнес-правилами понимают способы реализации бизнес-функций в рамках бизнес-процесса, а также характеристики и условия выполнения бизнес-процесса.
     Составляющие бизнес-процесс действия могут выполняться людьми (вручную или с применением компьютерных средств или механизмов) или быть полностью автоматизированы. Порядок выполнения действий и эффективность работы того, кто выполняет действие, определяют общую эффективность бизнес-процесса. Задачей каждого предприятия, стремящегося к совершенствованию своей деятельности, является построение таких бизнеc-процессов, которые были бы эффективны и включали только действительно необходимые действия.
     При анализе бизнес-модели выделяются девять компонентов: 
     ? сегменты потребителей, 
     ? предложение ценности, 
     ? каналы распределения, 
     ? взаимоотношения с клиентами, 
     ? потоки доходов, 
     ? ключевые ресурсы, 
     ? ключевые активности, 
     ? ключевые партнерства;
     ? структура издержек.
     Остервальдер, А опирается на четыре укрупненных компонента: 
     ? продукты и услуги, предлагаемые компанией, 
     ? инфраструктура и сеть партнеров, 
     ? капитал взаимоотношений, 
     ? финансовые аспекты10
     Взаимосвязь компонентов модели Остервальдера выглядит следующим образом: сегменты потребителей представляют собой всех людей и организации, для которых компания создает ценность. Для каждого сегмента потребителей компания разрабатывает конкретное предложение ценности, включающее те продукты и услуги, с которыми работает компания.
     Каналы распределения — это места соприкосновения компании с потребителем в процессе предоставления ценности.
     Взаимоотношения с клиентами определяются формами взаимодействия, которые компания устанавливает и осуществляет со своими клиентами.
     Потоки доходов описывают, каким образом и с помощью каких механизмов компания присваивает (capture) часть создаваемой ценности. 
     Ключевые ресурсы компании являются той инфраструктурой, которая позволяет ей создавать, доставлять и присваивать ценность11. 
     Ключевые виды деятельности демонстрируют, что необходимо делать компании для достижения требуемых результатов. 
     Ключевые партнерства помогают компании управлять ее БМ, поскольку она не занимается со- зданием ценности изолированно, а делает это совместно с другими участниками рынка в рамках цепочки создания ценности12. 
     Если компания понимает описанные выше элементы своей БМ, она имеет возможность оценить структуру издержек, необходимых для предложения и продвижения ценностей потребителю. У компании появляется основа для поиска возможностей их оптимизации.
     Существуют следующие виды бизнес-моделей:
     ? B2B (Business-to-Business -- бизнес-для-бизнеса) -- вид информационного и экономического взаимодействия, классифицированного по типу взаимодействующих субъектов (юридические лица). Ккомпании поставляют товары и услуги для других компаний, а не для конечного потребителя. Например, изготовление рекламной продукции для другой компании, которая занимается продвижением товара или услуги.
     ? B2C (Business-to-Consumer -- бизнес-для-потребителя) -- форма электронной торговли, целью которой являются прямые продажи. Эффективный способ устранения географической отдаленности между крупными и малыми городами за счет унификации ценовой политики и деятельности служб доставки.
     ? B2G (Business-to-Government -- бизнес для правительства) -- коммуникация между бизнесом и государством. Система характеризует электронную коммерцию и применяется, например, в организации госзакупок.
     ? G2B (Government-to-Business -- правительство для бизнеса) -- набор программных и правительственных средств для онлайн-взаимодействия исполнительной власти и коммерческих структур (сайты правительственных органов, госзакупки и т.д.)
     1.2 Особенности бизнес-моделей, используемых на продуктовом рынке
     Реализация стартап-проекта логически распадается на несколько стадий.
     Pre-startup -- от оформления идеи, составления бизнес-плана до первоначального вывода товара или услуги на рынок.
     Pre-seed -- разработка технического (технологического) регламента производства товара/услуги после анализа потребительских ожиданий и активности, привлечение инвесторов.
     Seed -- так называемая посевная стадия, во время которой изучается рынок, составляется план стартапа, выполняется первичное техническое задание, апробация и тест продукта.
     В рамках продуктовой модели центральным элементом выступает финансовый продукт /услуга. Деятельность подразделений при этом сосредоточена на максимизации объемов продаж. каждого отдельного продукта. «Счетной» единицей является количество реализованной продукции, а не число клиентов. Как правило, «продуктовые» бизнес-модели не могут привести показатель, отражающий именно число клиентов, поскольку в случае, когда IT-система ориентирована на продукты, одно и то же физическое лицо при оформлении заказа будет учтено как два разных клиента. 
     Основным «минусом» в этом случае является не сложность подсчета клиентской аудитории, а тот факт, что организация работает с обезличенной массой людей, не рассматривая совокупные потребности клиента и утрачивая потенциальные возможности кросс-продаж.
     Также следует отметить, что в рамках продуктовой модели сотрудники компании, как правило, ориентированы на обслуживание только определенного вида продуктов, поэтому клиент не может получить полную информацию и оформить в «одном окне» все необходимые ему покупки. 
     Что касается внутренней структуры компании, то в рамках продуктовой модели все офисы работают как составные части иерархической пирамиды, вы- полняющие указания сверху. 
     «Продуктовые» организации ориентированы на продвижение через массовые каналы: телевидение, радио, BTL в местах большого скопления людей и т. д. Такие обращения обеспечивают широкий охват аудитории, но вместе с тем адресованы обезличенной массе людей и не позволяют выделить в ней «своих» клиентов.
     В рамках продуктовой модели не придается значения территориальной принадлежности клиента.
     1.3 Особенности построения бизнес моделей используемых на рынке услуг
     Аутсорсинг -- передача традиционных неключевых функций компании внешним исполнителям.
     Выделяют следующие типы аутсорсинга:
     ? IT-аутсорсинг
     ? аутсорсинг бизнес-процессов (например, АХО)
     ? промышленный/производственный аутсорсинг.
     Часто к услугам аутсорсинга прибегают создатели (учредители) стартап-проектов. Стартапами называют новые формы компаний в начальный период своего развития. Такие компании выстраиваются, в основном, вокруг одного проекта, в центре которой лежит конкретная и проработанная бизнес-идея. Особенность стартапов заключается в том, что идея должна приносить устойчивый и достаточно высокий доход, а на начальном этапе работают небольшое количество человек (как правило, от двух до пяти). Для успешной реализации стартап-проекта необходимы три составляющие: идея, люди, инвесторы
     Модифицировать модель бизнеса в сторону клиентских подходов  заставляет ряд факторов, среди которых снижение ценовой конкуренции на фоне отсутствия принципиальных различий в продуктовом предложении. Доминантой для клиентов становятся персональный подход, качество, скорость и доступность услуг.
     Клиентская (сервисная) модель бизнеса априори базируется на доверительных отношениях с клиентом, осведомленности о его потребностях и, что не менее важно, возможностях.
     Клиентская модель допускает открытие отделений и в локальных или удаленных районах при соблюдении показателей эффективности. При этом целесообразно применение следующих критериев:   наличие конкурирующих   организаций в данном районе;   емкость рынка   услуг в данном районе;   численность экономически активного населения, проживающего в данном районе;   наличие в непосредственной близи крупных компаний;  «репутация» района и социальный микроклимат; потенциал развития района с точки зрения расширения жилых массивов и наращивания бизнес-активности.
     Территориальная концентрация клиентоориентированной организации обусловливает таргетированную систему продвижения. Она состоит в проведении локальных мероприятий и целевом воздействии на конкретные группы потенциальных клиентов.
     Одной из самых перспективных является концепция, которая выходит за рамки традиционных представлений о продаже товаров и услуг и объединяет их в продуктово-сервисные системы (PSS).
     PSS – это новая бизнес-модель, которая подразумевает не просто незначительные изменения или инновации, а требует иного образа мышления. Основная идея в том, что важны не сами продукты, а решения и польза, получаемые в результате их использования. На уровне компании это означает, что клиенту предлагаются совершенно новые решения.
     Эта модель еще изучается и развивается, поэтому пока не существует одного развернутого определения PSS. В настоящий момент под PSS понимается: 
     1) система создания продукции, услуг, необходимой инфраструктуры и коммуникаций, которые способны удовлетворить требования потребителей; 
     2) дематериализованное решение, отвечающее потребностям и разного рода предпочтениям потребителя; 
     3) новая интерпретация ценностей продуктовой цепи и способов обеспечения потребителей услугами, которые оказывают минимальное воздействие на окружающую среду. 
     Главная задача внедрения PSS – повышение ресурсной продуктивности, т. е. извлечение максимального количества пользы из минимального количества ресурсов.
     Выделяют три основных вида PSS. 
     1. Ориентированные на продукт. В этом случае право собственности на товар принадлежит продавцу, который обязан оказывать дополнительные услуги, например ремонт. 
     2. Ориентированные на пользу. Продукт принадлежит сервисному центру, который его продает. Основная особенность – переориентация с продажи непосредственно товара на продажу его функции (полезности). 
     3. Ориентированные на результат. В этом случае продукт заменяется новым сервисом, обычно сопровождающимся новой технологией (например, замена автоответчика голосовой почтой).
     Все эти виды PSS уже успешно применяются на практике многими зарубежными компаниями. Но, несмотря на это, PSS пока не имеют широкого применения. Возможными причинами, ограничивающими распространение этой концепции, являются следующие: 
     1) недостаток соответствующих методик и инструментов для внедрения в компаниях; 
     2) неприятие потребителями [3]. 
     Таким образом, PSS – инновационная модель, которая подразумевает продажу не самого продукта, а его функции (полезности). Понятно, что PSS не смогут автоматически привести компании к устойчивости и эко-эффективности, но они обладают огромным для этого потенциалом.
     Таким образом, бизнес-модель предприятия – это отображения реально существующего или планируемого в будущем бизнеса (предприятия) в такой форме, которая может наглядно демонстрировать все значимые свойства и особенности предприятия, связанные с его способностью получать прибыль и быть конкурентоспособным.
     

2 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ В СТАРТАПАХ НА ПРОДУКТОВОМ РЫНКЕ И РЫНКЕ УСЛУГ
     2.1 Анализ бизнес-модели стартапа Qlean, деятельность которой представлена на рынке услуг 
     Предприятие QLEAN осуществляет свою деятельность в сфере оказания клининговых услуг. 
     Предприятие QLEAN предоставляет большое количество клининговых услуг для различных компаний и частных лиц. Для осуществления своей деятельность предприятие использует хорошее оборудование и материалы, а также привлекает хорошо квалифицированных сотрудников.
     Уборка помещений производиться с помощью специального оборудования и моющих средств высокого качества лучших мировых производителей, и являющихся полностью безопасными для здоровья человека – KARCHER, FIMAP, KIEHL, Santoemma, Kimberly-Clark и др.
     Основное направление деятельности ? чистка и уборка производственных и жилых помещений, оборудования и транспортных средств. В рамках данного направления деятельности предполагается оказание следующих видов услуг:
     ? уборку внутренних помещений в зданиях всех типов, в том числе в учреждениях, офисах, на фабриках, заводах, в магазинах и других коммерческих и профессиональных учреждениях и многоквартирных жилых домах;
     ? мытье окон; 
     ? чистку печных труб и каминов, печей, мусоросжигателей, бойлеров, вентиляционных шахт, вытяжных вентиляторов; 
     ? гидродинамическую, пневмогидравлическую, химическую промывку и очистку котлов, трубопроводов, систем отопления; 
     ? чистку производственных машин и оборудования; 
     ? деятельность по дезинфекции, дезинсекции и дератизации зданий, судов, поездов и т. п.
     Компания QLEAN будет оказывает целый комплекс клининговых услуг:
     ? ежедневные и комплексные уборки помещений и территорий;
     ?  сезонные комплексные уборки помещений, территорий;
     ?  разовые и сезонные услуги по мойке и очистке стеклянных и прочих фасадов;
     ?  очистка кровель от снега и наледи, уборка и вывоз снега;
     ? услуги по обращению с отходами и вывоз мусора.
     Уборка помещений будет проводится с помощью специального оборудования и моющих средств высокого качества лучших мировых производителей, и являющихся полностью безопасными для здоровья человека – KARCHER, FIMAP, KIEHL, Santoemma, Kimberly-Clark и др.
     Благодаря применению современных технологий, качественного оборудования и профессиональных средств, уборка помещений будет осуществляется на крайне высоком уровне и в сжатые сроки.
     Для функционирования данного предприятия необходима производственная площадка, которая включает в себя главный офис, складские помещения, а также административное здание.
     Примерная оценка необходимого размера помещения ? 50000 кв. м.-100000 кв.м.
     Было найдено 3 помещения, отвечающим нашим требованиям: г. Москва, ул. Неверского, 11; г. Москва ул. Монтажников 6 и г. Москва ул. 
     Основными расходами данного предприятия является арендная плата (стоимость арендой платы в найденных помещениях от 0,5$ до 5$ за м2) и закупка оборудования.
     Сравнительная характеристика данных помещений приведена ниже (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Факторы, влияющие на выбор месторасположения предприятия
Фактор
Вес фактора, %
Ул. Неверского 11
Монтажнико, 6
Ул. Шоссейная, 18


Оценка
Результат
Оценка
Результат
Оценка
Результат
Потенциальный спрос
 17
 6
 1,02
 4
 0,68
 3
 0,51
Количество конкурентов
 25
9
 2,25
 5
 1,25
 7
 1,75
Инфраструктура
10
 6
0,6
 3
 0,3
 5
0,5 
Близость к поставщикам
 18
 8
 1,44
 7
 1,26
 4
 0,72
Общая площадь
 14
 8
 1,12
 8
 1,12
 8
 1,12
Арендная плата
 16
 9
 1,44
 7
 1,12
 6
 0,96
Сумма баллов
100
 
7,87
 
 5,73
 
 5,56
     
     Выбирая помещение для организации производства, следовало опираться на количество конкурентов и близость к поставщикам, так как эти факторы являются наиболее важными для предприятия. Проанализировав три помещения, наиболее выгодным оказалось первое, которое располагается по адресу г. Москва, ул. Неверского, 11.
     Предприятие будет осуществлять свою деятельность на основании Устава. Для реализации целей предприятия необходимо постоянно проводить мероприятия по продвижению оказываемых услуг. Для привлечения как можно большего числа покупателей оказываемых услуг и формирования благоприятного имиджа предприятия, будет проводиться рекламная деятельность.
     Необходимо привести подробный расчет прогнозируемых объемов продаж для стадии вхождения в бизнес. Приводится количество потребляющих единиц офисов, компаний, торговых центров, жилых помещений РБ. При этом общая ёмкость рынка делится на сегменты представленные в виде областей. Предполагается число единиц в каждом сегменте. Так же необходимо предположить число конкурентов по аналогичному виду деятельности.
     


Таблица 2.2 – Оценка емкости рынка методом КОБРы на стадии вхождения в   бизнес (2018 год)
1
Общая емкость рынка - физические и юридические лица (различные организации РБ)
 
2
Количество потенциальных клиентов по сегментам
 
2.1 Москва
2.2 Московская область
2.3 Санкт-Петербург
2.4 Екатеринбург
2.5 Пермь
2.6 Самара
2.7 Тверь
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
150
75
25
40
70
90
43
493
3
Размер базового рынка, включающего сегменты __2.1, 2.2,2.5___:
295
4
Пониженная емкость рынка при давлении __3__ конкурентов:
74
5
Эффекты корректировки емкости рынка для создаваемого предприятия
 
5.1
Эффект востребованности 
0,5
5.2
Эффект неизвестности 
0,3
5.3
Эффект ограниченности оказываемых услуг
0,7
6
Текущий потенциал сбыта с учетом эффектов корректировки емкости:
7,74
     
     
     
     
     
     Аналогичные расчеты делаются дополнительно еще минимум для двух лет. Результаты сводятся в таблицу 2.3. При этом количество конкурентов, как правило, увеличивается, а эффекты улучшаются.
Таблица 2.3 – Прогнозирование текущего потенциала рынка в 2019-2021 годах
Показатели
2019 год
2020 год
2021 год
1
2
3
4
Размер базового рынка, ед.изм.
295
304
313
Количество конкурентов, ед.
2
2
2
Потенциал рынка с учетом давления конкурентов, клиенты
73,8
101,3
104,3
   Эффект востребования
0,5
0,5
0,5
Продолжение таблицы 2.3  
1
2
3
4
   Эффект неизвестности
0,3
0,3
0,3
   Эффект ограниченности оказываемых услуг
0,7
0,8
0,8
Потенциал рынка в год
7,7
12,2
12,5
Частота обращений, раз в год
0,7
0,8
1
Средний объем одной покупки, количество услуг
40
40
40
Потенциал рынка в год, количество услуг
217
389
501
Потенциал рынка в день
0,6
1,1
1,4
     
     Примеры расчетов за 2019 год:
     Потенциал рынка в год = 73,8*0,5*0,3*0,7=7,7
     Потенциал рынка в день, шт. = 217/360=0,6
     По результатам таблицы 2.3 строится график 2.1.

Рисунок 2.1 - Прогнозируемый потенциал рынка
     
     Для дальнейшего расчёта масштабов деятельности организации необходимо принять ряд показателей: цена, затраты и т.д. Сравниваются дополнительные затраты фирмы, связанные с покупкой дополнительной единицы оборудования, и дополнительная прибыль, которую фирма не потеряет из-за наличия «избыточной» мощности в критические месяцы. Рассчитывается упущенная прибыль или доход из-за того, что часть потенциального спроса будет не обслужена. При этом рассчитывается не прибыль, а величина покрытия на основе цен и переменных затрат.
Таблица 2.4 – Прогнозирование текущего потенциала рынка в 2019-2021 годах
Показатель
Условное обозначение
Ед.изм.
Значение
Цена за 1 объект 400 кв.м.
P
руб./ед.
850
Средние переменные расходы (материалы, сдельная зарплата и прочие затраты, которые непосредственно "привязаны" к единице продукции или услуг)
AVC
руб./ед.
510
Маржинальный доход на единицу (величина покрытия)
ВПуд=P-AVC
руб./ед.
340
Годовые затраты, связанные с приобретением и содержанием одной единицы оборудования (персонала)
TFClimуд
руб./год
13729,20
Среднемесячная пропускная способность одной единицы оборудования (персонала)
ПС
ед./месяц
20
     
     Затраты на лимитирующее оборудование и персонал, и упущенная величина покрытия для каждого случая суммируются и определяется вариант, по которому эта сумма минимальна. Масштабы бизнеса для этого варианта и будут оптимальными для предприятия.
Таблица 2.5 – Масштабы бизнеса
Месяц
Прогнозируемый объем (спрос), ед/месяц
Объемы, обеспеченные оборудованием (персоналом), ед./месяц
Объемы, не обеспеченные оборудованием (персоналом), ед./месяц
Потерянная прибыль (из-за необслуженного спроса), руб./месяц
Масштабы проекта (объем для расчета других показателей), ед./месяц
Прогнозируемый объем (спрос), %
j
QD
ПС·N
QD-ПС·N
ВПпотери
Qпр
QD
январь
13,0
60,0
0,0
0,0
13,0
6,0%
Продолжение таблицы 2.5
j
QD
ПС·N
QD-ПС·N
ВПпотери
Qпр
QD
февраль
10,8
60,0
0,0
0,0
10,8
5,0%
март
13,0
60,0
0,0
0,0
13,0
6,0%
апрель
17,3
60,0
0,0
0,0
17,3
8,0%
май
15,2
60,0
0,0
0,0
15,2
7,0%
июнь
19,5
60,0
0,0
0,0
19,5
9,0%
июль
17,3
60,0
0,0
0,0
17,3
8,0%
август
15,2
60,0
0,0
0,0
15,2
7,0%
сентябрь
21,7
60,0
0,0
0,0
21,7
10,0%
октябрь
21,7
60,0
0,0
0,0
21,7
10,0%
ноябрь
26,0
60,0
0,0
0,0
26,0
12,0%
декабрь
26,0
60,0
0,0
0,0
26,0
12,0%
Всего
216,8
720,0
0,0
0,0
216,8
100,0%
     
     Рассчитываются масштабы бизнеса при разном количестве лимитирующего оборудования. Результаты заносятся в таблицу 2.6.
Таблица 2.6 – Изменение экономических показателей работы предприятия при  разном количестве приобретаемого и используемого оборудования
Количество единиц лимитирующего оборудования, Nlim
Масштабы бизнеса, обеспеченные оборудованием, Q, комплектов
Потеря прибыли из-за недостаточной мощности в пиковые периоды, VCloss, руб./год
Затраты, связанные с содержанием лимитирующего оборудования, TFClim, руб./год
Затраты на лимитирующее оборудование (TFClim) и упущенная прибыль (VCloss), руб./год
3
216,8
0
484,6
484,6
5
216,8
0
807,6
807,6
6
216,8
0
969,1
969,1
8
216,8
0
1292,2
1292,2
     
     При новых объемов производства, но при различном количестве оборудования, спрогнозируем масштабы бизнес с учетом развития предприятия с 2019 по 2021 годы. Данные представлены в таблице 2.7.
     
     
Таблица 2.7 – Прогнозируемые масштабы бизнеса с учетом развития предприятия
Показатели
2019 год
2020 год
2021 год
Потенциальная емкость рынка в год, ед./год
217
389
501
Фактический объем работ с учетом оптимизации, ед./ год
217
389
501
Оптимальное количество лимитирующего оборудования (персонала)
3
3
3
Цена, руб
850
859
867
Выручка
184 301
333 895
434 188
     
     С каждым годом цены на услуги будут расти, а емкость рынка увеличиваться, следовательно, выручка также будет увеличиваться.
     Для наглядного представления результатов, строится график, отражающий динамику фактического объема работ с учетом оптимизации (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Динамика фактического объёма работ с учетом оптимизации
     
     В данном разделе был проанализировано возможное количество потребителей услуг, потенциальная емкость рынка на 2019-2021 гг., а также сформирована цена и рассчитана выручка.
     Производственный процесс разбивается на стадии. Например, для организации, занимающейся услугами (клининговая компания), производственный процесс  складывается из следующих стадий (рисунок 2.3).
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
Рисунок 2.3 – Производственный процесс оказания клининговых услуг
     
     Поиск клиента. На этой стадии происходит формирование потребности в товаре путем продвижения товара на рынок: интенсивная реклама, создание имиджа фирмы. Занимается этим менеджер отдела продаж посредством личного общения (командировки, встречи) и общения по телефону, представляя фирму в бизнес- кругах.
     Поступление и обработка заказа. При поступлении заказа его приемка, обработка - и принятие решений по исполнению заказа осуществляется в арендуемом помещении офиса сотрудником отдела продаж. Для выполнения такого рода работ применяется компьютерная сеть и телефон.
     Исполнение заказа. От менеджеров отдела продаж счет поступает в клининговый отдел, в соответствии с ним зав. складом по накладной выдает необходимый инвентарь. Затем производится приведение в соответствии с требованиями покупателя товара и выписывается счет-фактура.
     Сдача работ. Прием работ осуществляет менеджер отдела продаж, который общается с клиентом. Заказ до или после уплаты наличными или через расчетный счет выдается покупателю.
     В рамках каждой стадии осуществляются конкретные бизнес-процессы, связанные с управлением предприятием (таблица 2.8). Процесс управления организацией включает в  себя следующие группы бизнес процессов: 
     - общее администрирование,  
     - управление маркетингом, 
     - управление производством, 
     - управление финансами;
     - управление персоналом.
Таблица 2.8- Функциональное распределение бизнес-процессов по должностям
пп
Стадия полного производ. процесса
Основные бизнес-процессы
Исполнитель  (должность)
Наименование подразделения
 1
 2
 3
4 
5 
1
Закупка сырья и материалов
-маркетирование рынка поставщиков
-заместитель генерального директора;
 -администрация
 
 
-ведение переговоров с поставщиками;
-начальник отдела клининга;
 -отдел  клининга
 
 
-заключение договоров на поставку;
-начальник отдела клининга;
 -отдел  клининга
 
 
-переговоры с отечественными и с зарубежными партнерами;
- генеральный директор
 -дирекция
 
 
-оформление платежных документов;
 - бухгалтер;
 -бухгалтерия
 
 
оплата сырья и материалов и т.д.
 - бухгалтер;
 -бухгалтерия




Продолжение таблицы 2.8
 1
 2
 3
4 
5 
 
 
-транспортировка:
 
 
 
 
-оформление документов на транспортировку;
-начальник отдела клининга;
 -отдел  клининга
 
 
-загрузка;
-грузчик
-склад
 
 
-обеспечение сохранности грузов и т.д.
-экспедитор
-склад
2
Основной производственный процесс
-разработка ассортимента выпускаемой продукции
-заместитель генерального директора;
 -администрация
 
 
-разработка технологических регламентов производства продукции;
- Начальник технического отдела,
 -технический отдел
 
 
-управление персоналом;
 - менеджер по персоналу
 -отдел кадров
 
 
-управление персоналом;
- Начальник технического отдела,
 -технический отдел
 
 
-уборка;
- клинер:
-технический отдел
 -технический отдел
3
Реализация услуг
-маркетирование рынка покупателей;
-заместитель генерального директора;
 -администрация
 
 
-ведение переговоров с заказчиками;
-менеджер по продажам;
 -отдел продаж
 
 
-заключение договоров;
-менеджер по продажам
 -отдел продаж
 
 
-оформление платежных документов;
 - бухгалтер;
 -бухгалтерия
 
 
-оплата услуг и тд;
 - бухгалтер;
 -бухгалтерия
4.
 Маркетинговая деятельность
 -исследование рынка
-заместитель генерального директора;
 -администрация
 
 
 -продвижение услуг на рынок
-заместитель генерального директора;
 -администрация
 
 
 - разработка рекламы
-заместитель генерального директора;
 -администрация
 
 
 -ведение переговоров с рекламными агентствами
-заместитель генерального директора;
 -администрация
 
 
 -заключение договоров с рекламным агентством
-заместитель генерального директора;
 -администрация
 
 
 -разработка ассортиментной стратегии
-заместитель генерального директора;
 -администрация
Окончание таблицы 2.8
 1
 2
 3
4 
5 
5. 
Складирование и хранение 
 -прием инвентаря
 -зав. складом
 -склад
 
 
 -учет инвентаря
 -зав. складом
 -склад
 
 
 -хранение инвентаря
 -зав. складом
 -склад
 
 
 -выдача инвестаря
 -зав. складом
 -склад
6.
Бухгалтерский учет
 -составление бух. отчетов
 - бухгалтер;
 -бухгалтерия
 
 
 -составление бух. отчетов
 -главный бухгалтер;
 -бухгалтерия
 
 
 -начисление и выплата зарплаты
 -кассир
 -бухгалтерия
 
 
 -начисление и перечисление налогов
 -бухгалтер
 -бухгалтерия
 
 
 -учет и инвентаризация товарно-материальных ценностей и ОПФ
 -бухгалтер
 -бухгалтерия
 
 
 -работа с банком
 -бухгалтер
 -бухгалтерия
 
 
 -оформление платежных документов и т. д.
 -бухгалтер
 -бухгалтерия
9.
Экономическое планирование
 -планирование объема услуг
 - бухгалтер;
 -бухгалтерия
 
 
расчет себестоимости и цены 
 - бухгалтер;
 -бухгалтерия
 
 
 - сравнение фактических показателей с нормативными
 - бухгалтер;
 -бухгалтерия
 
 
 -составление кредитного плана
 - бухгалтер;
 -бухгалтерия
10.
Общее руководство
 -прием и обработка  входящей и исходящей информации
 -секретарь
 -секретариат
 
 
 -подбор и расстановка кадров
 - менеджер по персоналу
 -отдел кадров
 
 
 - табельный учет рабочего времени
 - менеджер по персоналу
 -отдел кадров
 
 
 - разработка правил внутреннего трудового распорядка
 - менеджер по персоналу
 -отдел кадров
 
 
 - разработка финансовой политики предприятия, контроль за соблюдением финансовой дисциплины
- генеральный директор
 -дирекция
 
 
 -разработка прогнозов и стратегий развития предприятия
- генеральный директор
 -дирекция
 
 
 -юридическая поддержка
 -юрист
 -дирекция
     При обосновании системы продвижения продукции (работ, услуг) потребителям основное внимание необходимо уделить:
* ценовой политике;
* системе скидок;
* возможным вариантам отсрочек платежа;
* рекламе и т.д.
     При обосновании цены на продукцию (работы, услуги) в малом и среднем бизнесе необходимо учитывать:
* среднерыночные цены на рассматриваемом сегменте рынка;
* цены, используемые на предприятии-аналоге;
* воз.......................