Анализ потоков денежных средств на предприятии

Содержание

Введение

3

1 Теоретические основы антикризисного управления на предприятии

5

1.1 Понятие антикризисного управления на предприятии

5

1.2 Классификация стратегий в антикризисном управлении

12

1.3 Этапы разработки антикризисной стратегии 

19

2 Комплексный анализ АО БМК «Меланжист  Алтая»

32

2.1 Характеристика АО БМК «Меланжист  Алтая»

32

2.2 Финансово-хозяйственная деятельность АО БМК «Меланжист  Алтая»

36

2.3 Анализ потоков денежных средств на предприятии

44

3 Разработка стратегии антикризисного управления на 

АО БМК «Меланжист  Алтая»



63

3.1 Обоснование стратегии антикризисного управления

63

3.2 Мероприятия по совершенствованию деятельности 

АО БМК «Меланжист  Алтая»



67

3.3 Оценка эффективности разработанных мероприятий

83

Заключение

89

Список использованных источников

94

Приложения

100





























Введение



В рыночной экономике любое предприятие при определенных обстоятельствах может оказаться в кризисном финансовом состоянии. 

Проблема неплатежей и несостоятельности предприятий приводит к хронической убыточности хозяйствующих субъектов и, как следствие, к введению процедур банкротства. Причины такого положения связаны как с влиянием внешней среды на деятельность предприятия, так и с внутренними недостатками управления производством. 

Основной и единственной процедурой в законодательстве о банкротстве, способной не только удовлетворить требования кредиторов, но и сохранить хозяйствующий субъект, является процедура антикризисного управления. Достичь финансовой устойчивости и эффективности функционирования такие предприятия могут посредством их антикризисного управления.

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. По данным российской статистики, в настоящее время, доля убыточных предприятий составляет около 30–45%, в зависимости от отрасли в которой они функционируют. В кризисные годы эта доля повышается до 80–90%. Вместе с тем, далеко не все убыточные предприятия прекращают свою деятельность, что позволяет предположить грамотное применение мер антикризисного управления. Ключевым звеном антикризисного управления является разработка и реализация антикризисной стратегии.

В связи с этим проблема антикризиснoгo управления для России, именуемой за рубежом кризис-менеджментом, актуальна. Основной целью антикризисного управления должно быть обеспечение в течение длительного периода конкурентоспособности организации, которая позволит получать достаточно денежных средств для сохранения надежной финансовой устойчивости, оплаты обязательств и дальнейшего развития. Кроме того, актуальность проблемы антикризисного управления связана с наличествующими экономическими условиями хозяйствования значительной части российских предприятий и необходимостью постоянной корректировки и восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий, проблем и потенциалов предприятий. 

Цель выпускной квалификационной работы – обоснование стратегии антикризисного управления на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. изучить теоретические основы антикризисного управления на предприятии;

2. провести анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия АО БМК «Меланжист  Алтая»;

3. разработать стратегию антикризисного управления предприятия АО БМК «Меланжист  Алтая» и оценить ее эффективность.

Объект: стратегия антикризисного управления АО БМК «Меланжист  Алтая».

Предмет исследования: разработка стратегии антикризисного управления на предприятии АО БМК «Меланжист  Алтая».

Теоретическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных авторов в области управления ресурсами, таких как И. Ансофф, В.Я. Захаров, С.А. Боева, В.З. Григорьева, К.В. Балдин, В.П. Демидовец, А.Т. Зуб, Э.М. Коротков, Т.Г. Масюкова, Р.А. Попов, Н.М. Стецюк, Е.А. Татарников, Е.А. Файншмидт, А. Чандлер и др.

Методической основой написания выпускной квалификационной работы является использование в процессе проводимых исследований  совокупности различных методов анализа: метод сравнения, балансовый, группировки, использование абсолютных и относительных величин. В рамках общего системно-функционального подхода для решения поставленных в работе задач применяются сравнительный, монографический, статистико-экономические методы, метод экспертных оценок. Выбор каждого метода осуществляется с учетом характера решаемых в процессе исследования задач. 

Информационной базой исследования послужила бухгалтерская  финансовая отчетность организации за 2014 – 2016 гг.



1 Теоретические основы антикризисного управления на предприятии

1.1 Понятие антикризисного управления на предприятии



В экономической науке концепт антикризисного управления принято трактовать через категорию «кризиса». Несмотря на то, что этимология данной категории насчитывает тысячи лет, а социально - экономическая трактовка порядка - двухсот лет, – единого подхода к понятию «кризис» не сформировалось до сих пор и данная проблематика в наши дни остается дискуссионной. 

Научно - исследовательский коллектив, под руководством профессора Э. М. Короткова, в самом полном на данный момент исследовании по проблематике антикризисного управления, к понятию кризиса применяет подход К. Маркса, и называет кризис «крайним обострением противоречий в социально - экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде» [39, с. 13]. К такому определению категории кризиса присоединяются А. Е. Татарников [51, с. 18], К. В. Балдин [12, с. 17] и другие. Несмотря на то, что применение марксистского подхода к определению часто критикуется другими исследователями, определение кризиса Э. М. Короткова в научных кругах считается самым авторитетным за его концептуальность, в то время как большее количество определений кризиса носит скорее описательный или интуитивно - эмоциональный характер [53, с. 18].

Согласно точке зрения выдающегося отечественного исследователя в области проблематики антикризисного управления, Н. М. Стецюка, кризисные проявления, как например неплатежеспособность, на предприятии являются следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям внешней среды [50, с. 24]. По этой причине важнейшую роль в антикризисном менеджменте играет именно разработка и реализация стратегии развития компании, которая оставалась бы адекватной перманентно изменяющимся условиям внешней среды. Экономисты отмечают, что для развития компании лучше, если высший менеджмент ориентируется не на один стратегический проект, а на некоторое количество стратегических решений, приспособленных для разных внешних условий.

Кризисные явления возникают, время от времени, в любой организации, особенно в условиях постоянно изменяющейся, динамичной среды. Современные изменения в деловой среде связаны с усилением конкурентных сил, развитием информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами. 

Кризисами можно и нужно управлять, а переход к рыночным отношениям делает эту проблему наиболее актуальной. Необходимость предотвращения кризисных явлений и смягчения последствий от их воздействия обосновывает потребность в системе мер, которые на Западе именуют «кризис - менеджмент», а в России – «антикризисное управление» или «антикризисный менеджмент» [42, с 14]. 

Истоки антикризисного управления уходят глубоко в древние века, однако как таковое антикризисное управление в России появилось в 1992 году, после того как был принят первый послереволюционной российский закон о несостоятельности предприятий, установивший возможность признания участника хозяйственной деятельности банкротом. Возникшее в стране в период перехода к рыночной экономике антикризисное управление в течение длительного периода не имело не то что соответствующих механизмов действия, но даже четкой понятийной базы.

Научный интерес к проблематике развития кризиса и актуальности применения антикризисного управления в России развивался поэтапно: 

- первая фаза относится к началу 1990 - х годов, ко временам рыночной трансформации; 

- вторая фаза относится к концу 1990 - х годов, связанная с кризисом после дефолта 1998 года; 

- третья фаза – это период в стране после начала мирового финансового кризиса 2008 года и по настоящий момент [11, с. 34].

Сейчас антикризисное регулирование осуществляется государством через систему нормативно - законодательных актов. Существующие законы регулируют ту или иную сферу вопроса, в частности регулируют порядок и условия осуществления мер по предупреждению несостоятельности организаций, порядок и условия проведения процедур банкротства и иные отношения, возникающие при неспособности организации удовлетворить требования кредиторов.

Правовые механизмы антикризисного управления реализуются через систему нормативно - правовых актов Российской Федерации, основными из которых являются: 

- Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 №51 - ФЗ (ред. от 28.12.2016) [1]; 

- Арбитражный процессуальный кодекс Российской Федерации от 24.07.2002 №95 - ФЗ (ред. от 19.12.2016) [2]; 

- Федеральный закон от 26.10.2002 №127 - ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (ред. от 01.01.2017) [3]; 

- Постановление Правительства РФ от 27 декабря 2004 г. № 855 «Об утверждении Временных правил проверки арбитражным управляющим наличия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства» [4];

- Постановление Правительства РФ от 25 июня 2003 г. № 367 «Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа» [5];

- Методические рекомендации по выявлению неплатежеспособных предприятий, нуждающихся в первоочередной государственной финансовой поддержке, а также по определению неплатежеспособных предприятий, подлежащих выводу из числа действующих в связи с неэффективностью, утвержденные Федеральным управлением по делам о несостоятельности (банкротстве) от 24 октября 1994 г. № 70 – р [6]. 

В целом механизм антикризисного управления в России еще полностью не сформировался. По этому вопросу ряд специалистов считает, что в условиях развития данного института в России, механизм антикризисного управления должен иметь свою специфику, отличающуюся от западных моделей. Слепое копирование зарубежных методов работы может нанести непоправимый вред российской экономике. В свою очередь, несовершенный механизм антикризисного управления и возрастающая конкуренция затрудняют процессы адаптации отечественных предприятий к новым условиям [42, с. 16]. 

Понятие «антикризисное управление» включает в себя не только управление в условиях наступившей неплатежеспособности предприятия, но и разработку превентивных мер предотвращения банкротства, а также весь комплекс управленческих действий в связи с ликвидацией хозяйствующего субъекта в случае неэффективности этих мероприятий и признания арбитражным судом факта банкротства предприятия [37, с. 77].

Анализ массива информации позволил выделить несколько значимых определений понятия «антикризисное управление», которое, как оказалось, не является единым и трактуется различно у разных авторов (табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Понятие антикризисного управления 

Автор

Понятие

Зуб А. Т. – доктор философских наук, заслуженный профессор МГУ им. М. В. Ломоносова 

Антикризисное управление — это функция, обеспечивающая минимизацию потенциального ущерба от кризиса и помогающая установить контроль над ситуацией. [34, с. 54]

Коротков Э.М. доктор экономических наук, профессор 

Антикризисное управление — это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития. [39, с. 47]

Захаров В.Я. доктор экон. наук, профессор

Антикризисное управление — это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации [31, с. 40]

Згонник Л.В. доктор экономических наук, профессор 

Антикризисное управление – это деятельность, цель которой – выведение финансово несостоятельного предприятия из финансового кризиса и продажа его как имущественного комплекса новым владельцам с покрытием из выручки от этой продажи долгов предприятия [32, с.19].



Можно резюмировать, что под антикризисным управлением целесообразно понимать комплекс мероприятий по профилактике, своевременной диагностике, мониторингу и преодолению последствий кризиса, осуществляемых в процессном режиме в рамках тотального контроля над ситуацией. 

Основной целью антикризисного управления является поддержание конкурентоспособности организации на определенном уровне в течение длительного периода времени, которое позволит получить доход, достаточный для погашения всех обязательств, сохранения надежной финансовой устойчивости и дальнейшего развития предприятия [35, с. 26].

Основой для разработки антикризисной стратегии развития предприятия, традиционно служит теория стратегического управления. Данная концепция получила свое развитие благодаря западным экономистам, во второй половине ХХ века. 

В узком смысле, стратегия антикризисного управления определяется совокупностью антикризисных мер, направленных на выбор и обоснование технологии функционирования предприятия в достижении целей по его развитию, а также предотвращению кризиса, и способствующих выводу организации из кризиса, в случае, если он уже наступил [50, с. 25]. 

В экономической науке принято считать, что антикризисный стратегический менеджмент оперирует категориями, которые можно охарактеризовать как «концептуальное представление решаемой проблематики с опорой на теорию». [25, с. 227]. Указанные категории демонстрируются непосредственно на практике осуществления деятельности предприятия, отражая непосредственно прикладные взаимозависимости и связи решаемых проблем на предприятии. Таким образом, стратегическое управление ориентировано на разработку практических рекомендаций, на основе специального инструментария и стратегических моделей, а также методологии других гуманитарных и естественных наук.

И. Ансофф определяет стратегическое управление предприятием следующим образом: «…деятельность по стратегическому управлению, связанная с постановкой целей и задач организации и поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют её внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям» [10, с. 26]. 

Называя стратегию организации деятельности предприятия всеобщим стержнем всех видов производственно - экономической деятельности, И. Ансофф рассматривает технологию стратегического управления в качестве замкнутой, непрерывной процедуры принятия и осуществления стратегических решений.

А. Чандлер, фокусируя внимание на внутрифирменных изменениях, вызванных (новой) стратегией, анализирует взаимодействие внутри компании, организационную структуру и реализуемую стратегию [55, с. 55]. 

Другие экономисты подчеркивают необходимость усиления роли человеческого фактора в сфере принятия стратегических решений, предлагая определять стратегическое управление как «программный способ мышления и управления, обеспеченный согласованием целей, возможностей предприятия и интересов работников», особое внимание уделяя при этом вопросам повышения мотивации всех работников в выполнении миссии организации.

Авторитетные экономисты подчеркивают, что антикризисные стратегии, в отличие от общих стратегий должны отражать не только конечные, долгосрочные цели, но и промежуточные, кроме того: 

1. Ресурсы и способы их вовлечения; 

2. Технологии решения задачи по выводу объекта хозяйствования из кризиса;

3. Установленные сроки достижения целей; 

4. Порядок реализации мер управленческих подразделений предприятия.

Антикризисные стратегии управления – это стратегии, оптимизирующие поведение субъекта хозяйствования экономической деятельности, в условиях спада, устойчивого снижения основных финансовых показателей экономической деятельности предприятия и угрозы банкротства. Антикризисные стратегии включают в себя совокупность мероприятий в сфере планирования, управления персоналом и финансов, взаимоотношений с группами поддержки и юридическими лицами. Антикризисные стратегии управления включают и другие меры, главной целью которых является обезопасить предприятие от угрозы банкротства или серьезного экономического спада, а также создать все возможные условия для поворота к оздоровлению предприятия и стабилизации его деятельности [9, с. 53].

Стратегия дальнейшего развития является важным элементом стратегии антикризисного управления. При разработке стратегии дальнейшего развития необходимо учитывать сроки реализации, а также характер антикризисных мероприятий. Например, для обычных стратегий характерной особенностью является разработка стратегии на более длительный срок, при этом, она не содержит резких реорганизационных мероприятий. Краткосрочный характер стратегии антикризисного управления подразумевает ярко выраженный адаптивный характер и содержит огромное количество «реорганизационных мероприятий и организационно - технологических инноваций» [50, с. 106]. 

Другим составным элементом общей стратегии антикризисного управления является выбор коммерческой стратегии. Основой для её разработки становится диверсификация производства и продукции за счет создания небольших, мелкосерийных производств для множества незначительных по размеру сегментам рынка, повышения качества продукции, рекламных проектов и прочих мер. 

Важной особенностью антикризисной стратегии управления считается её весьма ограниченный по временным срокам и содержанию характер. Реализованной данная стратегия считается с момента, когда предприятие вступило в сбалансированное, равновесное функционирование, или, реже, если в субъекте хозяйствования отмечается становление состояния устойчивости. При этом произвести оценку эффективности проведения стратегических антикризисных мер крайне сложно. Профессор В. В. Гончаров справедливо отметил: «Стратегия – понятие абстрактное. Её выработка обычно не приносит фирме непосредственной пользы. Эффект может быть получен только от её реализации». Как правило, оценить эффективность стратегии антикризисного управления можно только когда кризис уже преодолен предприятием, причем с применением субъективного подхода.

Однако невозможно оспорить тот факт, что качественно разработанная стратегия антикризисного управления дает возможность противодействовать кризисному явлению и минимизировать его негативные последствия для организации. Между тем, как подчеркивают специалисты, высшему менеджменту при разработке стратегии не следует опираться исключительно на принципы обороны и защиты от кризисных явлений. Придерживаясь исключительно антикризисной стратегии управления долгий период времени, предприятие рискует не выдержать рыночной конкуренции, поскольку ресурсы организации направляются исключительно на борьбу с кризисом. При этом совершенно не учитывается необходимость разработки перспективных направлений по укреплению позиций на конкурирующем рынке [15, с. 37]. 

Подводя итоги вышесказанному, следует сказать, что стратегия является многомерной экономической категорией, которая описывает технологии и порядок успешного функционирования предприятия в процессе достижения поставленных целей. Антикризисная стратегия управления предприятием всегда разрабатывается исходя из реально существующей ситуации, между тем, необходимо учитывать, что исходная система стратегических мер может уже не соответствовать реалиям рынка, и не подходит для долгосрочного периода.



1.2 Классификация стратегий в антикризисном управлении



Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Цель антикризисного управления – разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей, приводящих к кризисному состоянию. Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях – это следствие несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде.

Исследования, проведенные на российских предприятиях, находящихся в кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Такие причины можно разделить на две группы: 

1) внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять лишь в незначительной степени (табл. 1.2); 

2) внутренние, возникшие в результате деятельности самого предприятия [39, с. 52].

Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса.



Таблица 1.2 - Влияние внешних причин на возникновение кризисных ситуаций

Факторы внешней среды

Появление кризисных ситуаций

Возможные последствия



Состояние национальной экономики 



Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической ситуации посредством бюджетной и кредитно-денежной политики

Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, издержек

Политические факторы

Отношение государства к предпринимательской деятельности ограничительного или запретительного характера, нестабильность деятельности правительства и т.д.

Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из страны

Правовые факторы

Недостаточное антимонопольное регулирование, ограниченное регулирование ВЭД, неразвитость законодательной базы

Монопольные цены и доходы, спад производства, отсутствие необходимых законодательных норм, трудности выхода на внешние рынки

Социальные факторы

Традиции, жизненные ценности, менталитет плановой экономики, отсутствие навыков управления маркетингом и финансами, невысокий уровень культуры

Низкий уровень руководства, расточительство, коррупция, преступность

Технологические факторы

Низкие расходы государства на науку и технику, низкий технический уровень

Технологический застой, низкое качество и высокая себе стоимость продукции, низкий уровень производительности труда и конкурентоспособности

Взаимоотношения с покупателями и поставщиками

Медленный рост выручки, задержки поставок сырья и продукции

Рост неплатежей, снижение объемов производства и качества продукции



Проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать антикризисными стратегией и тактикой. 

Разработка антикризисной стратегии всегда должна осуществляться с учетом эталонной стратегии организации. Обычно выделяют следующие эталонные стратегии бизнеса: роста, стабильности, сокращения. 

Применительно к рассчитывающей на успех кризисной организации наиболее приемлема стратегия роста, в случае же неудачи – стратегия сокращения. Что касается стратегии стабильности, то она приемлема лишь для краткосрочных этапов функционирования оказавшейся в кризисной ситуации фирмы и может быть использована для накопления ресурсов перед решительными действиями [48, с. 69].

При наступлении кризиса выделяют стратегии выхода из него [41, с. 35]: 

1) защитные: сокращение расходов; закрытие подразделений; сокращение персонала; сокращение производства и сбыта; 

2) наступательные: активный маркетинг, захват новых рынков, высокие цены; использование резервов; модернизация; совершенствование управления.

Чаще предлагается использовать защитную реакцию в качестве тактики в момент вхождения в кризис, а наступательную реакцию – в качестве стратегии последующих действий. В случаях, когда предприятие уже находится в кризисном положении, применяются так называемые «стратегии восстановления» (табл. 1.3). 

Таблица 1.3 - Основные подходы к определению антикризисной стратегии

Стратегии

1. Защитные 

2. Наступательные

1. Восстановления



Цели

Выход из кризисных ситуаций

Обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой слабости предприятия

Задачи

1. Формулировка общих процедур преодоления кризиса 

2. Анализ деятельности предприятия 

3. Предложение мероприятий для выхода из кризисных ситуаций

1. Диагностика причин неудовлетворитель-ного функционирования фирмы 

2. Выявление слабых сторон 

3. Предложение мероприятий по улучшению состояния

Мероприятия

1. Устранение убытков 

2. Выявление резервов 

3. Привлечение консультантов 

4. Кадровые изменения 

5. Реструктуризация задолженности

6. Снижение издержек 

7. Продажа активов 

8. Анализ и оценка состояния предприятия и его потенциала 

9. Производственные программы выхода из кризиса 

10. Повышение доходов

1. Пересмотр текущей стратегии деятельности предприятия 

2. Принятие мер для увеличения доходов 

3. Последовательное снижение издержек 

4. Продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса 

5. Использование комбинации перечисленных мероприятий





Цель их – как можно более быстрое обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой слабости предприятия. Первой задачей антикризисного управления в этом случае становится диагностика причин неудовлетворительного функционирования фирмы [18]. Очень важно понять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы, так как разные диагнозы ведут к выбору разных стратегий выхода предприятия из кризиса (или восстановительных стратегий).

По мнению отечественных исследователей Р.А. Попова [36] и А.Г. Ивасенко [48]  антикризисные стратегии предприятия существенным образом отличаются от обычных. Это объясняется их весьма высоким динамизмом, ресурсной жесткостью и повышенной результативностью как в позитивном, так и негативном плане. Некоторые сравнительные характеристики общих и антикризисных стратегий приведены в табл. 1.4 [36, с. 105].

Таблица 1.4 - Сравнительный анализ общих и антикризисных стратегий предприятия

Показатели

Стратегии



общие

антикризисные

Цели

Сбалансированное прогрессирующее функционирование

Быстрый выход из нестабильного состояния

Основное внимание

Долгосрочным программам

Секторам и этапам работ для преодоления в них недоборов

Средства

В основном из внешних ресурсов

В основном из внутренних ресурсов

Бизнес

Магистральные производства, ориентированные на крупные сегменты рынка

Диверсификация, создание малых (мелкосерийных) производств для множества малых сегментов рынка

НИОКР

Фундаментальные исследования и разработки

Быстрая отдача при малых дополнительных затратах

Производство

Расширение массовости и крупносерийности, лидерство по издержкам

Диверсификация, повышение качества традиционных изделий, ориентация на товарно-дифференциальный маркетинг



Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации.

В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия [59, с. 32].

В зависимости от экономического и финансового состояния предпринимательской структуры с целью обеспечения ее устойчивого развития могут применяться различные стратегии антикризисного управления, в том числе стратегии восстановления, поворота и выхода.

Стратегия восстановления применяется при ликвидации последствий кризиса и обеспечении возврата предпринимательской структуры к предкризисному состоянию в части ее деловой активности, экономической и финансовой устойчивости. Антикризисная стратегия восстановления основывается на учете и рациональном использовании комплекса факторов внешнего и внутреннего окружения. 

При обострении ситуации и ослаблении ключевых сторон деятельности организации нередко необходимы кардинальные изменения. Например, смена миссии, структуры технологии иногда и смена отраслевой принадлежности и масштабов деятельности. Лучше всего в такой ситуации зарекомендовала себя стратегия поворота. 

Антикризисная стратегия поворота состоит из совокупности следующих мероприятий: сокращения расходов; изменения ценообразования; переориентации; разработки нового товара; рационализации ассортимента товаров; сосредоточения на продажах и рекламе.

В случае, если невозможно применить стратегию восстановления или стратегию поворота, то еще одним вариантом выхода из кризиса или его сокращения выступает стратегия выхода, основой которой служит минимизация ущерба. 

Антикризисная стратегия выхода из кризиса может быть осуществлена за счет таких действий, как минимизации ущерба, изъятия инвестиций, выкупа предпринимательской структуры у собственника [56, c. 133].

По содержательным характеристикам и способам осуществления, кроме перечисленных видов выделяют маркетинговую, производственную (ресурсную), инновационную, финансовую и кадровую стратегии. 

Маркетинговая стратегия представляет собой деятельность, связанную с формированием спроса на свой товар, воздействием на потребителя с целью побуждения его к приобретению товара, разработкой реальных и гибких программ действий организации на конкурентном рынке. С учетом этого, маркетинговая антикризисная программа должна содержать комплекс мероприятий, стабилизирующих ее положение на конкретном рынке и выход из кризиса неплатежеспособности.

Достижение целей маркетинговой антикризисной программы производится определенным набором средств маркетинга, воздействующих на совокупность факторов и обеспечивающих реализацию маркетингового комплекса, основу которого составляют товар; цена; методы распределения и коммуникации [26, c. 97].

Производственная (ресурсная) стратегия представляет собой программу управленческих долговременных действий, содержащую набор правил, регламентирующих процессы формирования и использования производственных ресурсов предприятия. 

Основное внимание в рамках этой стратегии должно быть направлено на увеличение фондоотдачи производственных мощностей; повышение производительности труда; создание баланса между этими факторами; развитие производственной инфраструктуры; управление качеством продукции [16, c. 14].

Кадровая стратегия это способ управления персоналом выбранный в конкретной организации. В условиях кризиса персонал, несмотря на высокую кадровую динамику, может оказать огромное влияние на разрешение ситуации как в положительную, так и в отрицательную сторону. 

Кадровая стратегия организации включает следующие тесно связанные мероприятия, а именно, оценку персонала в кризисной динамике; планирование перспективной кадровой структуры (кризисной и посткризисной); прием и увольнение работников; общую подготовку и обучение работе в экстремальных условиях; профилактику конфликтов [49, c. 97].

Финансовая стратегия – это план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. В ситуации кризиса организации используют оперативную финансовую стратегию, то есть стратегию текущего маневрирования финансовыми ресурсами (стратегия контроля за расходованием средств и мобилизацией внутренних резервов), разрабатываемой на месяц или квартал. 

Оперативная финансовая стратегия охватывает валовые доходы и поступления средств и валовые расходы, что позволяет предположить все предстоящие в планируемый период обороты по денежным поступлениям и расходам. Нормальным положением считается равенство расходов и доходов или небольшое превышение доходов над расходами. 

При разработке данной стратегии выполняются следующие мероприятия: анализ состава портфеля заказов, оценка эффективности производственной программы, рассчитывается динамика объемов производства и прибыли, оценка планируемого объема продаж, рассчитывается потребность в основных и оборотных активах, персонале и анализируется возможности их сокращения, кроме этого разрабатывается график существующих задолженностей. Также рекомендуется проведение переоценки имущественного комплекса, для получения его достоверных стоимостных параметров и инвентаризацию имеющихся машин и оборудования с целью выявления используемых объектов, потенциально используемых, подлежащих списанию и реализации [57, c. 275].

Инновационная стратегия – это выбор и реализация наиболее эффективных направлений технического и технологического развития организации, с учетом сложившейся ситуации и существующих ресурсных ограничениях. 

Данный вид стратегии эффективней использовать, когда организация находится на стадии своего подъема, для обеспечения дополнительных конкурентных преимуществ, но и в рамках антикризисного управления грамотная реализация этой стратегии поможет либо вывести компанию из кризиса, либо смягчить его последствия.

Специфика инновационной стратегии компании зависит от профиля ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объема проводимых ранее научно-технических исследований, сферы их применения, существующих наработок и заделов на будущее [7, c. 111].

Можно сделать вывод, что антикризисная стратегия всегда определяет три основных направления действий для менеджеров предприятия: изыскание способов увеличить доходы; возможности сокращения издержек; сокращение финансового цикла, снижение потребности в оборотных средствах. Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием – главные проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.





1.3 Этапы разработки антикризисной стратегии 



В связи с частыми столкновениями с экономической кризисной ситуацией на микроуровне, организации стали обращать внимание не только на общую текущую финансовую деятельность, но и на создание адаптированной к изменениям основы для эффективного управления финансовой деятельностью в дальнейшем.

Связь антикризисного управления и стратегии довольно просто объяснить: именно стратегия предупреждает, прогнозирует риски, а так же помогает предприятию достойно выйти из трудной ситуации с минимальными потерями. Финансовая стратегия образуется по такому же принципу, что и общая стратегия организации. В ней отражается позиционирование, цели функционирования, принципы взаимодействия объектов и субъектов, способы приспособления к изменениям. Однако имеет смысл выделить дополнительные факторы, которые влияют на результативность и эффективность стратегии [17, с. 58]:

Первое, на что необходимо обратить внимание, - срок формирования стратегии. Этот этап помогает определить.......................