Анализ основных факторов мотивационного воздействия

3





Введение



Во многих предприятиях часто возникает проблема, как правильно мотивировать персонал. Создание критерий для мотивации персонала и ее применение на практике позволяют добиться главных целей предприятия. Руководители должны понимать, что нужно вдохновлять людей действовать во благо организации. Однако многие считают, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. В настоящее время мотивации персонала требует комбинированных подходов и способов, основанных на знании и применении, как обычных теорий мотивации, так и последних достижений поведенческих наук.

Мотивация персонала требует  огромных усилий, познаний и возможностей для его воплощения, а внедрение его в практике способствует эффективному и результативному результату от деятельности членов организации.

С повышением важности человеческого фактора возникли психологические способы мотивации. В основе этих способов находится утверждение, что главным изменяющим условием считаются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как чувство собственного достоинства, признание со стороны находящихся вокруг членов коллектива, нравственное удовлетворение трудом и гордость собственной компанией. Подобные способы мотивации основываются на исследовании потребностей человека, т. е. осмысленного чувства недостатка в чем-либо. Чувство этого недостатка имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворение нужд. 

Актуальность решения проблемы мотивации сотрудников на сегодняшний день считается важной сферой административной работы. Экономические реформы сопровождаются трансформацией отношения людей к труду, изменение их ценностных ориентиров, возникновением новых возможных реализаций жизненного потенциала. В данных обстоятельствах предоставление интереса сотрудника в труде является, с одной стороны, исключительно трудной, а с иной – едва не основной задачей – в особенности для больших компаний, обладающих долгой историей развития и основания и спецификацию их обычаев. 

Основой социальной активности человека считается деятельность. В настоящий период времени под влиянием различных макроэкономических и индивидуальных особенностей происходит качественное преобразование текстуры ценностных ориентиров и их следствие, - упадок рабочий мотивации, что, в свою очередь обуславливает упадок общественной инициативности.

Анализируя данную проблему можно говорить о том, что труд прекратил являться эффективным источником удовлетворения общественных нужд людей. Пропали или заметно уменьшились такие мотивы, как деятельность в польза общества, группы.. Из-за смещения в худшую сторону материальных условий среди мотивов трудовой деятельности доминируют краткосрочные цели и ценностные ориентации т.е. упадок мотивации выражается в том, что совершается смена степени высших нужд уровнем низших потребностей, при этом уровень упрощения близится к деградации.

Были анализированы научные работы таких авторов как Агапцов С. А, Мордвинцев А. И., Фомин П.А., Уткин Э.А., С.В.Шекшня, Л.В.Карташова, В.Якубович, П.Друкер, Б.Трейси, М.Голдсмит, Б.Гройсберг и др.

Объектом курсовой работы выступают теории мотивации.

Предметом исследования курсовой работы являются применение теорий мотивации в практике.

Целью данной работы является анализ основных факторов мотивационного воздействия.

Задачи данной курсовой работы:

Дать характеристику теорий мотивации.

Описать области практического применения  теорий мотивации  в управление штабом, как в зарубежных странах, так и в России.

Методы курсовой работы - анализ литературы связанной с тематикой работы, а также анализ материалов интернет источников 

























СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..1

 ТЕОРИИ  МОТИВАЦИИ……………………………………………………5

1.1. Содержательные теории мотивации

1.2. Процессуальные теории мотивации

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ НА ПРАКТИКЕ

 Использование теорий в зарубежной практике………………………..19

 Использование теорий в практике российских предприятий……….22

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………….

БИБЛИОГРАФИЧСЕКИЙ СПИСОК……………………………………………























ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Содержательные теории мотивации

Теория потребностей А. Маслоу

Концепция Маслоу утверждает, что в любой определенный период времени индивид будет удовлетворять ту потребность, которая для него станет более значимой и сильной. Однако когда индивид формируется как человек, то расширяются и его возможные способности. По этой причине наиболее высочайшая потребность – потребность самовыражения никогда не может быть целиком удовлетворена. А раз так, в таком случае и ход мотивации лица посредством его потребности, предполагает собою нескончаемый процесс

Потребности первого уровня согласно концепции Маслоу - это физиологические потребности

Это необходимости в еде, в сне, укрытие, и т.д. В соответствии с концепции Маслоу, сейчас индивид никак не удовлетворит данные потребности, у него не возникнет свежих. С точки зрения мотивации работы данные потребности считаются материальными. К ним принадлежат потребность в устойчивой заработной плате, а кроме того иных финансы вознаграждениях. Удовлетворение нужд предоставленной категории возможно способами материального стимулирования. 

Второй уровень согласно концепции Маслоу - это потребности в защищенности.

То есть данное никак не просто потребность в пище и крове, но кроме того и уверенность, что он может удовлетворять данную потребность каждый день. С точки зрения общественно-трудовых взаимоотношений – это пенсионное и общественное обеспечение, что можно приобрести при условии оптимальной надежной службы, общественный комплект, разнообразные типы общественного страхования.

Третья стадия согласно концепции Маслоу - это общественные потребности, необходимость в общении.

Чем меньше индивид контактирует с себе подобными, тем больше он деградирует. И напротив. А если индивид контактирует, он стремится, чтобы остальные его принимали, появляется ощущение общественного взаимодействия, помощи. 

Эти потребности проявляются в присутствии непрерывного места труда, привязанности к собственному коллективу, теплых взаимоотношениях с сотрудниками по службе. Общество привыкают к одному месту деятельность, и даже, обладая возможностью пристроиться в наиболее высокооплачиваемое место, все равно не увольняются. 

Работодателю имеет смысл осуществлять меры согласно удовлетворению общественных нужд работников. К примеру, с целью удовлетворение общественных нужд сотрудников в ходе группового работы необходимо осуществлять последующие события:

давать работникам такое задание, что даст им возможность  беседовать в ходе работы;

время от времени осуществлять с сотрудниками деловые совещания;

стараться никак не уничтожать образовавшиеся неофициальные группы, в случае если они никак не доставляют предприятию действительного вреда;

создать условия с целью общественной активности работников компании за пределами её рамок;

создавать на местах дух единой команды.

Четвертая стадия согласно концепции Маслоу - это необходимость в уважении, признании.

Это, в первую очередь , необходимость в самоуважении, признании со стороны находящихся вокруг, гордость за собственные успехи. Для удовлетворения нужд четвертой стадии у сотрудников управляющий может использовать следующие мероприятия:

предлагать работникам труд, что б акцентировала внимание на их важность;

обеспечить позитивную обратную взаимосвязь после достигнутых результатов (одобрение, грамоты, призовые состязания);

высоко производить оценку и стимулировать достигнутые подчиненными итоги работы;

привлекать работников к участию в принятии значимых решений;

делегировать дополнительные полномочия и возможности;

обеспечивать подготовка и переподготовку, что увеличивает уровень компетентности.

Пятая, высочайшая стадия согласно концепции Маслоу - это необходимость в самореализации и личностном росте.

Согласно концепции Маслоу, только  уже после удовлетворение низшие нужд, у человека начинается личностный рост, его формирование как личности. Для удовлетворения нужд в самовыражении сотрудников необходимо:

обеспечить сотрудникам возможность для обучения и развития, которые б позволили целиком применять их потенциал;

делегировать работникам непростую и важную работу, призывающую  их абсолютной отдачи и увеличивающую их значимость;

стимулировать и формировать требование с целью развития у работников креативных возможностей.

Следует выделить, что в ходе формирования собственной концепции Маслоу пришел ещё ко многим выводам. К примеру, Маслоу пришел к заключению, что продуктивность бизнеса и личное развитие не считаются несовместимыми. В реальности процедура самоактуализации приводит к увеличению производительности любого индивидуума.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

Дэвид МакКлелланд предложил теорию приобретенных потребностей, поскольку люди не рождаются с определенными типами потребностей, они формируются в течение всей жизни индивида под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Трехфакторная теория Д. МакКлелланда рассматривает три вида приобретенных потребностей, активизирующих деятельность человека: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается в желании воздействовать на поведение других людей. Лица с высокой потребностью власти могут быть разделены на две группы: на тех, кто стремится к власти ради властвования, возможности командовать другими людьми, удовлетворения своего тщеславия, и тех, кто стремится к достижению власти для выполнения ответственной руководящей работы, ради успешного решения групповых задач. Люди с потребностью власти очень часть занимают управленческие должности, поскольку это дает много возможностей для проявления и реализации власти. Важно только, чтобы у менеджеров была развита потребность власти второго типа.

Потребность успеха связана с желанием решить какие-то сложные задачи, довести работу до успешного завершения, добиться больших достижений, превзойти других людей. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Потребность причастности выражается в заинтересованности людей в налаживании тесных личных дружеских отношений, стремлении не допустить возникновения конфликта, оказании помощи другим, получении одобрения и поддержки со стороны окружающих, в обеспокоенности тем, как о них думают другие.

Акцент в данной теории сделан на потребностях высших уровней, поскольку, по его мнению, потребности низших уровней имеют все меньшее значение, так как по мере социально-экономического развития удовлетворять их постепенно становится все проще и современный человек может легко их удовлетворить полностью или хотя бы частично. Формирование этих потребностей начинается в детстве: - потребность во власти формируется в 

том случае, если ребенок имеет возможность контролировать поступки других людей и получает от этого удовольствие;

- потребность в успехе формируется тогда, когда ребенок имеет возможность самостоятельно решать многие вопросы и получает в этом поддержку со стороны родителей;

- потребность в причастности развивается, если с детства ребенка окружает атмосфера теплых отношений с другими людьми.

Есть определенное сходство теории приобретенных потребностей Д. МакКлелланда с теорией Маслоу. Потребности власти и успеха попадают между потребностями в уважении и самовыражении в рамках иерархической структуры Маслоу, а потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Потребности во власти и успехе характерны для людей, достигших удовлетворения четвертого уровня иерархии потребностей по Маслоу - потребности в уважении. Потребность в причастности свойственна людям, достигшим удовлетворения третьего уровня потребностей - социальных потребностей.

По мнению Д. МакКлелланда, высокая потребность во власти часто приводит людей к достижению высоких постов в организационной иерархии. Стремление к достижениям ведет людей к предпринимательской деятельности, связанной с конкурентной борьбой, высоким риском и ответственностью. Люди, нуждающиеся в теплых человеческих отношениях, являются хорошими интеграторами, успешно координируют деятельность нескольких подразделений компании (например, бренд-менеджеры, менеджеры проектов).

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

В базе двухфакторной концепции Ф. Герцберга лежат две крупные группы нужд: гигиеничные условия и мотивирующие условия. Гигиеничные условия объединены с находящейся вокруг сферой, в которой исполняется деятельность, а мотивирующие — с нравом деятельность.

Герцберг именовал главную категорию нужд гигиеничными, употребив медицинское значимост фразы «гигиена» (предупреждение), таким образом, согласно его взгляду, данные условия показывают окружение работника и обслуживают основные функции, предотвращая недовольство трудом. Другую группу условий Герцберг именовал мотивирующими либо содействующими, таким образом равно как они стимулируют работников к наилучшему выполнению.

Гигиенические и мотивирующие факторы Герцберга

Гигиенические факторы

Мотивирующие факторы

Условия работы

Продвижение по служебной лестнице

Заработная оплата

Признание и одобрение результатов работы

Межличностные отношения с начальниками, коллегами.

Высокая степень ответственности

Степень непосредственного контроля за работой

Возможности творческого и делового роста



Необходимо направить интерес на то, что Герцберг сделал парадоксальное заключение о том, что заработная оплата никак не считается мотивирующим условием. На самом деле,  заработная оплата находится в группе условий, приводящих к удовлетворенности либо неудовлетворенности трудом.



 Процессуальные теории мотивации

 «Теория XY»

 «Теория Х» предполагает следующие принципы:

1. «Средний человек обладает врожденной нелюбовью к работе и склонностью уклоняться от работы».

2. «Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать и запугивать большую их часть, что вынудит их внести посильный вклад в достижение целей организации».

3. «Человек предпочитает, чтобы им управляли вышестоящее руководство, он боится ответственности, не обладает амбициями и ищет, прежде всего, защищенности».

Исходя из этих принципов, цель менеджмента состоит в эффективном управлении всеми ресурсами организации для решения организационных задач. Без непринужденного вмешательства со стороны управляющего работники были бы неактивны или даже настроены агрессивно к организации. Причем, по мнению Д. Макгрегора, даже наличие системы поощрений не может обещать, что работники выполнят полученное задание. Поэтому главная задача менеджера состоит в направлении, убеждении, наказании и контроле. 

По мнению Д. Макгрегора, «многие работающие люди относятся к своей работе как к своего рода наказанию… и при таком их отношении к работе мы вправе ожидать, что они вряд ли захотят “наказывать” себя еще больше». Если работник не заинтересован в работе, и она не позволяет удовлетворить потребность в самовыражении, то для удовлетворения высших потребностей они смогут использовать дополнительное вознаграждение только за пределами работы, в своей частной жизни. В итоге руководители вынуждены прибегать к установлению системы дополнительных поощрений и наказаний – политике «кнута и пряника. Но этот принцип утрачивает свою эффективность.

Рассмотрев и подвергнув критике главные предположения классических представлений о природе человека и способах управления, Д. Макгрегор сформулировал предположения «Теории Y», которая отражает предложенный им новый подход к управлению. Д. Макгрегор не соглашался с  представителями школы человеческих отношений о том, что «доброта приносит доход». Поэтому «Теорию Y» нельзя рассматривать как выражение предпочтения к «мягкому» стилю управления. Скорее, эта теория содержит набор принципов, прямо противоположных принципам  «Теории Х».

«Теория Y» строится на следующих предпосылках:

1. «Расходование физических и психических сил в ходе работы так же естественно, как отдых».

2. Средний человек не будет испытывать неприязнь к работе, которая может представляться ему источником удовлетворения или наказания «в зависимости от подконтрольных ему условий».

3. «Внешний контроль и угроза наказания являются не единственными мотивами индивидуальных усилий в направлении решения организационных задач».

4. «Средний человек имеет склонности… не только принимать, но и брать ответственности на себя». Нежелание некоторых работников принимать на себя ответственность и отсутствие амбиций является «следствием приобретенного опыта».

5. Способностью «проявлять достаточно многообразное воображение, изобретательность и творческие пути при решении проблем организации обладает не малочисленный, а весьма широкий круг лиц».

6. «В условиях современной индустрии интеллектуальный потенциал человека используется лишь частично».

Таким образом, в новом подходе к мотивации рабочая сила рассматривается в качестве ресурса, обладающего существенным потенциалом. В таблице представлено различие между «Теории Х» и «Теории Y».

Сравнительная характеристика «Теории Х» и «Теории Y»

Признак сравнения

Теория Х

Теория Y

Использование

потенциала

работника

Неэффективное, нерациональное использование способностей работников; низведение работников до «винтиков» производственного механизма

Ориентация на рост и развитие работника в контексте производственной ситуации

Разграничение управленческих функций

Жесткое разграничение планирования и выполнения работы

Отказ от жесткого разграничения планирования и выполнения работы

Основные принципы организации управления

Директивность, контроль

Интеграция, вовлечение

Планирование

Единоличное определение целей, задач, тактики и стратегии развития организации руководством

Поощрение определения целей подчиненными в соответствии с целями организации

Организация

Централизованное распределение задач, отсутствие делегирования полномочий

Руководитель действует как связующее звено в коммуникация

Координация

Жесткая регламентация поведения всех членов организации

Ориентация на удовлетворение потребностей в самоуважении и самоактуализации

Контроль

Тотальный, жесткий

Самоконтроль работников в процессе работы, контроль руководителя организации по завершении работ



	





«Z» теория У.Оучи

Теория Z была разработана американским профессором У.Оучи. Она основывается на японском опыте управления, дополняет теории «X» и «Y» Д. Мак-Грегора.

Основной отличительной особенностью этой теории является обоснование коллективных принципов мотивации. Согласно этой теории, на мотивацию работников должны влиять ценности всей организации.

Эти ценности у персонала необходимо развивать при помощи правильной организации и стимулирования верности общим целям и коллективу, отношений единогласия, доверия. Цели сотрудника и цели организации должны быть одинаковыми.

Концепция Z обладает последующие основные принципы:

o	групповое принятие решений;

o	на мотивы лица оказывают большое влияние его биологические и общественные потребности;

o	любой несет обязанность за итог собственной работы;

o	неформальный надзор за итогами работы на основе критериев оценки и строгих способов;

o	предприятию следует регулярно формировать события по саморазвитию, и транспортировать работников с одного трудового участка в иное с целью их наиболее результативного знакомства с производством;

o	медленное развитие по служебной лестнице;

o	служебная продвижение по службе должна протекать не торопясь с продвижением людей при достижении ими установленного возраста;

o	руководство обязано беспокоиться о собственных сотрудниках;

o	именно индивид влияет на эффективную работа фирмы, так как он считается основой любой группы.

Теория «Z» представляет отличного работника, как человека, который любит трудиться в команде, у него устойчивые цели по службе на долговременную перспективу

Теория ожиданий Виктора Врума

Концепция ожиданий (англ. Expectancy theory) была изложена канадским специалистом по психологии Виктором Врумом в 1964-м г. в работе «Труд и мотивация» . 

Разрабатывая собственную концепцию, Врум хотел разъяснить, как индивид создает тот либо другой выбор модели поведения в ходе работы, сталкиваясь с альтернативами, и какой станет итог в согласовании с данным подбором.

Концепция ожиданий включает четыре определения, лежащие в основах мотивационных элементов поведения сотрудника:

Ожидания – это взгляды сотрудника о том, что его старания приведут к желанному итогу. Для того чтобы ожидания оправдались, сотрудник обязан владеть подходящими способностями, опытом работы, а кроме того нужными приборами с целью выполнения службы.

Инструментальность – это представление того, что выполнение труда и достижение необходимого результата считается главным обстоятельством (инвентарем) с целью извлечения вознаграждения. Данным параметром возможно управлять: управление фирмы создает концепцию стимулов, что станет увеличивать мотивацию сотрудников достигать желанных итогов при исполнении разных типов трудов.

Валентность – это уровень желательности любого определенного результата работы: финансы, продвижение по службе, подход власти, авторитетность среди сотрудников, сохранение трудового места и др. Валентность находится в зависимости от текстуры личности и определенной ситуации, что дает возможность установить её в количественных показателях на основе способов психодиагностики.

Результат – это результат работы при предпочтенной модели поведения сотрудника. Результаты рассматриваются в двух уровнях: главный уровень – это непосредственно итоги выполнения конкретных операций (свойство и число сделанного провианта, реализованных услуг); другой уровень – это допустимые последствия, которые деятельность повлечет за собой (вознаграждение либо взыскание, т.е. ответ управления на итоги первого уровня).

 





















2.Использование теорий мотивации на практике.

2.1. Использование теорий в зарубежной практике

С целью удовлетворение основных физических нужд работники должны быть обеспечены нормальными условиями работы и заработной платой, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять необходимости в пище, одежде, в жилище (для разных людей и для различных государств или для различных регионов одного и того же государства этот уровень способен значительно отличаться). Данную проблему, в первую очередь, решает необходимый уровень заработной платы и содержимое общественного пакета, соответствующее нуждам сотрудников. Работники кроме того обязаны обладать достаточным количеством времени с целью досуга и возобновления сил.

Есть ещё одна цель нанимателей, о которой главы в некоторых случаях упускают из виду. Это сохранение самочувствия персонала.

Вашингтонская деловая группа охраны здоровья, предприятие, в которой состоят крупнейшие фирмы, создала несколько линий осуществлении проектов защиты здоровья. Она советует рекомендовать работникам безвозмездные нужные для здоровья закуски (воздушная кукуруза, фрукты), поставить велосипедные стоянки и построить душевые на территории фирмы, создать спортивные состязания, ввести поощрения для служащих, добившихся некоторых преуспевании по проекту здоровья. Глава Вашингтонской деловая группа охраны здоровья Уиллис Голдбек сообщает: "Поощрение за превосходное состояние здоровья в такой же степени содействует процветанию бизнеса, как и поощрение за отличную работу".

Некоторые крупные зарубежные компании уделяют особое внимание состоянию здоровья всех своих работников - от руководителей высшего звена до рядовых работников. Это, в частности, предполагает ежегодную диспансеризацию и консультации по вопросам правильного питания и физической нагрузки. Например, техасская компания "Меса Петролеум" тратит 600 долларов в год на каждого из 700 участников оздоровительной программы, принятой на предприятии. Техасская фирма "Форней Энджиниринг" установила денежные призы тем, кто ходит в походы, выполняет рекомендации по сохранению здоровья, снижает свой вес.

В 1988 г. Министерство труда Японии обязало предпринимателей иметь в штатном расписании инструктора-методиста по физкультурно-оздоровительной работе, специалиста по питанию, тренера, психолога. Цель работы этой группы специалистов профилактика заболеваний и стрессов.

Примерно 65% коммерческих предприятий Японии ведут физкультурно-оздоровительную работу с рабочими и служащими. Например, реализация физкультурно-оздоровительной программы в Токийской газовой компании в течение 10 лет позволила сократить уровень заболеваемости на 67%. В компании есть специальная группа из 5 человек, занимающаяся укреплением здоровья персонала.

Служащие корпорации по производству бутылок "Ниппон Джифу", желающие получить продвижение по службе, обязаны заниматься туризмом и физкультурой. Каждый кандидат на повышение должен представить руководству свою физкультурно-оздоровительную программу. По специальным тестам систематически проверяется физическая подготовка сотрудников.

Большое внимание уделяется физкультурно-оздоровительной работе в европейских странах. В Германии более 95% опрошенных рабочих и служащих высказались за необходимость регулярных занятий туризмом и физической культурой. Большим успехом пользуются государственные программы "Спорт на производстве" и "Настраивайтесь на 130". Считается, что наиболее благоприятны для здоровья быстрая ходьба, легкий бег, физические упражнения в движении, когда пульс достигает 130 ударов в минуту и удерживается на этом уровне в течение 10 минут. Специалисты утверждают, что для хорошего эффекта такие упражнения важно проделывать не менее двух раз в неделю.

В 1979 году, когда Грег Шерер посещал семинар "Здоровье на работе", о характере и потенциальных возможностях программ здоровья, предлагаемых компаниями своим работникам, было мало что известно. Еще меньше было известно о том, как вводить такие программы в небольших фирмах, вроде находившейся в то время в Миннеаполисе фирмы лесоматериалов Шерера, имевшей 115 сотрудников.

Теперь в компании 280 работников, и расположена она на новом месте, в Бруклин-Парке. Компания расходует на оздоровительные цели в среднем по 90 долларов на человека, придерживаясь принципа: обеспечить здоровый образ жизни на работе и дома.

Компания удалила из всех своих помещений торговые автоматы с сигаретами и кондитерскими изделиями, обычный кофе заменен на кофе без кофеина. Сотрудникам предлагаются бесплатные полезные для здоровья обеды и легкие закуски. Кроме этого служащие имеют возможность слушать лекции или получать различные информационные материалы о том, как бросить курить, избавиться от избыточного веса, предотвратить травмы спины. 

Желающим регулярно измеряют давление и ежегодно проводят онкологическое обследование. Компания Scherer Brothers также премирует рабочих, не пропустивших ни одного дня по болезни. Благодаря этому потери рабочего времени на Scherer Brothers в восемь раз ниже, чем в среднем по отрасли.

Пример фирмы Scherer Brothers наглядно демонстрирует успешное применение содержательной теории на практике.

3.2.  Использование теорий в практике российских предприятий

Здоровье и хорошая физическая форма работника являются для организации таким же важным ресурсом, как его квалификация и опыт.

Так, ОАО «Сургутнефтегаз» предлагает своим работникам льготные путевки на санаторно-курортное лечение, компенсируя затраты в размере 65%. ОАО «Газпром» компенсацию затрат на лечение представляет в размере 80%. ОАО «ГМК Норильский никель» работникам, отработавшим необходимый стаж (в районах Крайнего Севера: для мужчин – не менее 6 лет 8 месяцев, для женщин – не менее 5 лет), компенсирует расходы на стоматологию.  Однако забота о здоровье сотрудников не должна ограничиваться предоставлением возможностей по лечению (санаторное и реабилитационное лечение). Хорошие руководители понимают необходимость профилактики заболеваний, поддержания хорошей физической формы работников.

Некоторые компании предпринимают меры по поддержанию здоровья работников. Все шире начинают проводиться как корпоративные спортивные мероприятия (как, например, проводимые Сбербанком спартакиады, ежегодные спортивные состязания Газпрома), так и спортивные мероприятия, где принимают участие разные организации (Первая спортивная Бизнес-Олимпиада, которую проводят ежегодно в Москве с 2003 года).

Первая Спортивная Бизнес-Олимпиада - мероприятие, аналогов которому в России до сих пор нет. В нем принимают участие не только крупнейшие российские корпорации, компании, имеющие международный статус, но и малые предприятия.

Спортивная Бизнес-Олимпиада проходит на крупнейших спортивных площадках Москвы. Проводятся турниры по теннису, мини-футболу, мини-гольфу, баскетболу, волейболу, боулингу, бильярду, пейнтболу, дартсу, плаванию, легкой атлетике.

Можно видеть, что лучшие компании идут на серьезные затраты ради создания условий, способствующих максимально полному удовлетворению базовых потребностей их сотрудников. Это окупается не только сокращением расходов на медицинское обслуживание; растет удовлетворенность работников своим трудом и их приверженность компании. В итоге организация получает дополнительные выгоды в виде роста производственных показателей своего персонала.

Рассмотрим ещё один вид потребностей – потребность в безопасности. Люди с высокой потребностью в безопасности проявляют особую обеспокоенность по поводу надежности работы и гарантии доходов, стремятся найти работу с безопасными условиями труда. Наиболее привлекательными факторами для них могут оказаться пожизненный найм, гарантированная зарплата и социальные льготы (медицинское страхование, пенсионные программы и т.п.). Примером пенсионной программы может служить программа, разработанная ОАО «ГМК Норильский никель». Проблема, связанная с пенсионерами, вытекает из большого разрыва между размером пенсии, которую получает северный пенсионер, и его заработной платой. Усилия компании направлены на максимальное сглаживание этой проблемы собственными средствами. Введены так называемые солидарные корпоративные пенсии, целый ряд пенсионных программ, а также накопительная система, в которой участвуют работники своими средствами. Пенсионные программы содействуют переезду пенсионеров на постоянное место жительства в климатически более благоприятные регионы России, обеспечивают поддержание достойного уровня их жизни на «материке» и одновременно позволяют предоставлять рабочие места норильской молодежи. Программа «Шесть пенсий» нацелена на создание условий для выезда пенсионеров из Норильского промышленного района на постоянное место жительства в климатически благоприятные районы России. Программа реализуется с марта 1999 года и предусматривает выплату ежемесячной материальной помощи увольняющимся на пенсию работникам в течение двух лет после выхода на пенсию и переезда на «материк» в размере, равном шести государственным пенсиям. Программа «Пожизненная профессиональная пенсия» реализуется с середины 2001 года и предусматривает выплату пожизненной корпоративной пенсии, равной двум государственным пенсиям. Программа «Солидарная корпоративная пенсия» введена в действие в декабре 2002 года и так же предусматривает выплату дополнительной пожизненной корпоративной пенсии работникам компании в связи с уходом на пенсию и выездом на «материк». По этой программе в формировании пенсионных накоплений солидарно участвуют работник и компания. Пенсионные программы начинают действовать при условии переезда пенсионера и его семьи на «материк». Большинство программ, разработанных в рамках социального партнерства, находят своё отражение в содержательных теориях мотивации.

ОАО «ГМК норильский никель» - не единственная компания, использующая содержательные теории мотивации на практике, однако её действия являются наиболее показательными.

Использование содержательных теорий мотивации в управлении предприятиями является необходимым условием успешного функционирования компании. Они внесли исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов организаций стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.





































Заключение

Мотивация понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Герцберга и МакКлелланда. К основным процессуальным теориям мотивации относят теорию ожиданий, теорию справедливости, модель мотивации Портера – Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

В заключение можно сказать, что данная тема является актуальной в настоящее время, так как путем изучения всех теорий мотивации персонала можно выбрать самую эффективную, которая увеличит производительность организации. Для специальности «Менеджмент организации» изучение данной темы актуально, так как будущая профессия связана с управлением, организацией персонала.

Библиографический список

Мак-Грегор « Человеческая сторона предприятия» .

История менеджмента : учебное пособие / Е. П. Костенко, Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. - Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. - 606 с.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга (Мотивационно-гигиеническая): Электронный ресурс // pragmatist/motivaciya-truda/dvuxfaktornaya-teoriya-f-gercberga-motivacionno-gigienicheskaya.html

Агапцов С. А, Мордвинцев А. И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности прои.......................