Анализ корпоративной культуры в малом и среднем бизнесе

Министерство образования и науки Российской Федерации
федеральное государственное бюджетное
образовательное учреждение высшего образования
«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»

_____________________________________
(факультет)

_____________________________________
 (кафедра (ы)



КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине(нам) « _____________ »
на тему «Анализ корпоративной культуры в малом и среднем бизнесе»

Выполнил(а)
студент(ка) группы ___
очной формы обучения
___________________ факультета
(Ф. И. О. студента)
Научный руководитель:
(ученая степень, ученое звание/должность, Ф.И.О.)





Москва – 2016
Содержание


Введение	3
Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования корпоративной культуры	5
1.1 Корпоративная культура в трудах отечественных и зарубежных исследователей	5
1.2 Принципы управления корпоративной культурой на предприятиях	11
Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «Про Город»	15
2.1. Общая характеристика ООО «Про Город»	15
2.2 Анализ организационной структуры ООО «Про Город»	17
Глава 3. Анализ корпоративной культуры и разработка рекомендаций по ее совершенствованию	20
3.1 Анализ текущей корпоративной культуры на ООО «Про Город»	20
3.2 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры на предприятии	26
Заключение	29
Список используемой литературы	31
Приложения	33



 Введение

     Актуальность темы.  В наше время, ведение бизнеса без своевременных изменений, новых решений и модернизации существующих предложений, приведет только к существенным финансовым затратам, а в некоторых случаях – к банкротству предприятий. Предприятие должно рассматривать различные возможности для улучшения показателей своей деятельности, а также общей эффективности. Довольно часто в основе успехов или неудач предприятия лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к ее корпоративной культуре. На ее формирование влияет несколько факторов. Создание корпоративной культуры на предприятии, которая будет поводом для гордости сотрудников, должно выступать одним из основных приоритетов деятельности предприятия в современных рыночных условиях. 
	Целью курсовой работы является совершенствование управления предприятием на основе корпоративной культуры.
	Задачи исследования. В соответствии с целью курсовой работы, поставлены и решены следующие задачи:
* рассмотреть особенности корпоративной культуры в трудах отечественных и зарубежных исследователей;
* изучить принципы управления корпоративной культурой на предприятиях;
* рассмотреть общую информацию об ООО «Про Город»;
* провести анализ организационной структуры ООО «Про Город»;
* провести анализ текущей корпоративной культуры на ООО «Про Город»;
* разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры на предприятии.
     Предметом исследования является корпоративная культура на предприятии. Объектом исследования выступает ООО «Про Город».
	Методы исследования. Основным теоретическим основанием исследования являются базовые принципы, научные положения и современные достижения теории управления и маркетинга. Исследование построено на применении таких методов, как системный метод научного познания, с помощью которого все явления и процессы исследовались во взаимосвязи, взаимозависимости и развития; метод анализа статистических данных, методы совершенствования корпоративной культуры предприятия.
	Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы, а также приложений.


 Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования корпоративной культуры
 1.1 Корпоративная культура в трудах отечественных и зарубежных исследователей

     В последние годы вопросы культуры, прежде всего в крупных предприятиях все больше привлекают внимание теоретиков корпоративных отношений и культуры, а также исследователей по данным вопросам. Рассмотрение предприятия как объединения сообществ, которые имеют единообразное понимание целей, значения и места, ценностей и поведения, привело к образованию понятия «корпоративной культуры».
	Зарождаться корпоративная культура начала в период монополизма, когда основатель автомобильной корпорации Генри Форд здоровался со своими рабочими за руку, а также поздравлял их с семейными торжествами. Именно он на своих заводах начал создание той самой культуры – общей благоприятной атмосферы среди сотрудников различных уровней – эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды являются материальными, так как напрямую приводят к увеличению доходов предприятия1	.
	Корпоративная культура является не только имиджем предприятия, но также эффективным инструментом стратегического развития бизнеса. Ее формирование тесно связано с инновациями, направленными на достижение бизнес целей и, как результат, повышения конкурентоспособности предприятия в целом.
	Голландский исследователь Гирт Хофстеде определяет культуру как «коллективную ментальную запрограммированность, часть предопределенности нашего восприятия мира, общая с другими представителями нашей нации, региона или группы и отличающая нас от представителей других наций, регионов и групп»2.
	Р. Дафт определяет организационную культуру, как «набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами общества или организации».
	В «классическом» понимании корпоративная культура является эффективным инструментом стратегического развития предприятия за счет стимулирования инноваций, а также управление изменениями. Корпоративная культура в той или иной мере существует на любом предприятии – с момента его появления и до самого конца – не зависимо от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Структурированное, последовательное и грамотное управление корпоративной культурой оказывает благоприятное влияние на бизнес предприятия. Прежде всего, оно позволяет сокращать расходы, не только на подбор персонала, но и, к примеру, на внешний PR. 3
	В том случае, когда сотрудники предприятия, являются проводниками философии предприятия во внешнем мире, снимается часть функций с департамента, который занимается PR-политикой на предприятии. Предприятие с развитой корпоративной культурой пользуется огромным авторитетом на рынке и является очень привлекательной как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу или акционеров.
	Специалисты по вопросам управления человеческими ресурсами по-разному обозначают понятие корпоративной культуры. Одно из самых обобщенных его определений, звучит следующим образом: «корпоративная культура является системой ценностей и методов управления на предприятии». Проанализировав данное определение, можно выявить то, что первая часть определения относится к нематериальным активам предприятия, в то время как вторая – к конкретным механизмам. Эти противоположные аспекты понятий и приводят к его неоднозначному толкованию.4
	В соответствии с основными характеристиками корпоративной культуры, приведенными Камероном К. и Куинном Р., корпоративную культуру можно классифицировать следующим образом:
* иерархическая культура (бюрократия);
* рыночная культура;
* адхократическая культура;
* клановая культура.
	Камерон К. и Куинн Р., разработали основополагающую конструкцию конкурирующих ценностей на предприятии. Для определения типов данных ценностей используют два измерения. Первое измерение представляет собой критерии эффективности, которые обозначают дискретность, гибкость и динамизм, от критериев, которые акцентируют стабильность, порядок, а также контроль. Второе измерение, в свою очередь, отделяет критерии эффективности, которые связаны с внутренней ориентацией, интеграцией, а также единством. Также оно определяет критерии, которые ассоциируются с внешней ориентацией, соперничеством и дифференциацией. Континуум данного измерения начинается от организационной сплоченности и согласованности на одной стороне до организационной разобщенности, а также независимости на другой стороне. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых является четко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Данные четыре группы критериев определяют базовые ценности, по которым выносится мнение о предприятии (Рис. 1)5.



Интеграция и внутренний фокус
Клан
Адхократия

Дифференциация и внешний фокус

Иерархия (бюрократия)
Рынок

Контроль и стабильность

Рис.1. Типология корпоративных культур по К.Камерону и Р.Куинну
	
	Каждый квадрат на Рис. 1 является совокупностью определенных ценностей, а также базовых предположений, то есть тех элементов, которые характеризуют корпоративную культуру. В основе типологии организационной культуры Камерона-Куинна находится представление о четырех доминирующих типах корпоративной культуры, которые вырисовываются на основании «рамочной конструкции конкурирующих ценностей». 
     Существенный интерес российской общественности к понятию корпоративной культуры может быть отслежен по увеличению количества публикаций в прессе в период с 1991 по 2006 года. Так, в 2009 году в главных периодических изданиях России было опубликовано более чем 1200 статей на данную тему.6
	Также необходимо обратить внимание на российский опыт практического формирования корпоративной культуры на предприятиях. На удивление, первым таким примером стала Тираспольская швейная фабрика, с директором Соловьёвой Валентиной Сергеевной. Данный опыт внедрения культуры на предприятии широко освещался журналом «ЭКО» в середине 80-х годов. Тираспольская швейная фабрика была известна на территории Советского Союза не только за счет того, что выпускала высококачественную продукцию. Большой интерес вызывал опыт социального управления, который был реализован на данном предприятии. Данное предприятие отличалось высокой динамикой развития. Качество продукции было настолько высоко, что мужские рубашки покупала Германия, упаковывала их в целлофан и продавала их затем во Франции. Производительность труда была очень высокой (28 сорочек на одного сотрудника) и превышала данный показатель новосибирских швейных фабрик (18 сорочек на одного работающего) более чем в 1,5 раза (при том, что зарплата была более низкая). Тридцать с лишним лет подряд Тираспольская швейная фабрика была победителем в ежеквартальном Всесоюзном соревновании (132 победы). Два знамени ЦК КПСС, ВЦСПС, а также Совета Министров СССР, премия Ленинского комсомола за успехи в повышении качества и эффективности производства, орден Трудового Красного знамени7.
	Из западного опыта реального внедрения корпоративной культуры, надо отметить опыт предприятия «Semco», описанный в книге «Корпоративная культура как метод управления».
	Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем корпоративная культура становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура. Корпоративная культура состоит из элементов, которые в совокупности показывают истинное «лицо» предприятия, а также его отношения к данному вопросу.
     Элементы корпоративной культуры представляют собой реальные факты, символы или иные определенные особенности, которые дают возможность определить основы существующей на предприятии корпоративной культуры.
	Определить ценности, которые лежат в основании существующей на предприятии культуры можно при помощи анализа и наблюдения за реальным взаимодействием внутри предприятия. Это позволяет выявить повторяющиеся выборы действий сотрудников.8
	Различают следующие элементы корпоративной культуры (Таблица 1):
Таблица 1
Элементы корпоративной культуры9
№
Вид элемента
Сущность
1.
Внешние элементы
* поведение персонала в организации;
* дизайн офиса, здания;
* внешний вид сотрудников;
* язык (профессиональный сленг)
2.
Структурирование времени и пространства
* рабочее время (реальное и назначаемое);
* конфигурация пространства; 
* приоритеты организации при размещении отделов
3. 
Нормы и правила
* степень навязанности их сверху;
* писаные или неписаные и осведомленность о них сотрудников;
* насколько они выработаны совместно

	В окружающей предприятие среде существует большое количество факторов, которые влияют на формирование ценностей. На ценности предприятия влияют ценности окружающей среды. К ним можно отнести тип корпоративной культуры предприятия, политические условия, в которых оно функционирует, общественные нормы и ценности, социальная значимость предприятия в обществе, личные ценности каждого сотрудника коллектива и их профессионализм, ценности региона и конкретно той местности, где расположено предприятие, а также нормы и установки лидеров и сотрудников. Большое значение имеет история организации и её основателей. 
	Основными носителями корпоративной культуры являются люди, сотрудники предприятия. Элементы корпоративной культуры могут быть внешними и внутренними (номы и правила, структурирование времени и пространства). Однако только их совокупность может дать желаемый результат – повышение эффективности функционирования предприятия за счет создания сильной корпоративной культуры.
	
 1.2 Принципы управления корпоративной культурой на предприятиях

     Принцип управления - это характеристика того, как принимаются и за счёт какого метода внедряются те или иные управленческие решения относительно корпоративной культуры. Типы управления должны в полной мере соответствовать организационной культуре на предприятии, и, соответственно, особенностям сотрудников, которые в ней работают. Одной из существенных причин низкой эффективности менеджмента на предприятии является отсутствие согласия между данными параметрами10.
     	Можно выделить следующие типы управления (Рис.2)
    

    Рис. 2. Типы управления корпоративной культурой на предприятии
    
     Рассмотрим каждый тип управления корпоративной культурой более подробно, а также выделим основные принципы управления при каждом типе.
    	1) Коллективистская управленческая форма предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива.
     Основные принципы управления заключаются в следующем:
* все сотрудники являются исполнителями, включенными в семейный тип отношений;
* главный рычаг управления - авторитет руководителя. 
     Авторитетный руководитель располагает практически беспрекословным подчинением, основанным на принятии его мнения как единого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как «правильный», а также эффективный руководитель, который пользуется доверием подчиненных. Если руководитель нарушает установленные нормы, а также традиции, то он, может быть «свергнут»11. 
    	2) Рыночная управленческая форма предусматривает то, что решения на предприятии принимаются в соответствии с законами рынка. Также рынок выступает механизмом, позволяющим определить их эффективность.
     Основные принципы управления заключаются в следующем:
* главный рычаг воздействия на сотрудников – деньги;
* руководитель должен обеспечивать сотрудникам надлежащее вознаграждение.
     Данная управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой присущи активные сотрудники, которые ориентированы на повышение в должности, и, соответственно, увеличения денежного вознаграждения.12
    	3) Бюрократическая форма управления характеризуются следующими принципами управления:
* все решения принимаются вышестоящим руководителем;
* главный рычаг воздействия на сотрудников – силовое, посредством приказов и наказаний.
     При такой форме управления главным показателем эффективности и успешности руководителя является степень его воздействия на подчиненных. 
     Данная форма является характерной для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, которые строго выполняют свои функции, а также приказы начальства.
    	4) Демократическая форма управления является относительно новым типом управления. Ее особенности заключаются в следующем:
* главный рычаг управления – закон;
* целеустремлённость и карьерный рост – основные приоритеты сотрудников предприятия.
     Достижение основных приоритетов в группе, включающих разно ориентированных, активных личностей, крайне сложно, если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Однако данные законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов большинства сотрудников, так и соблюдение законных прав меньшинства.
    	5) Диалоговая форма управления характеризуется следующими принципами управления:
* распределение управленческих функций;
* главный рычаг – управление знаниями13.
     В данном подходе целостное представление о предприятии, его состоянии, а также путях изменения и этапов достижения целей не будет полным при отсутствии хотя бы одного видения сотрудников. Примером такого управления может служить работа управленческой команды на уровне страны, в которую выходят профессионалы, которые способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.
     Корпоративная культура является важным стратегическим инструментом, который дает возможность ориентировать сотрудников на реализацию общих целей.  Современные сотрудники стремятся не только преуспевать материально, но также психологически комфортно себя ощущать на предприятии, корпоративные ценности которого соответствуют их личным ценностным ориентациям. Идентификация же с корпоративными ценностями дает возможность сотрудникам примириться с теми жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами коллектива14.
     Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура на предприятии может выступать эффективным рычагом воздействия на сотрудников предприятия, которое впоследствии отражается на деятельности предприятия.
     Формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей, а также организационных норм. Под нормами подразумевают управляющие поведением сотрудников, а также обобщенные правила, которые приводят к достижению целей предприятия. 


 Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «Про Город»
 2.1. Общая характеристика ООО «Про Город»

     Про Город» - это общество с ограниченной ответственностью, которое предоставляет информационно-новостные услуги в электронном формате (электронный новостной портал), а также в печатном формате (газеты). Организация представлена в 10-ти городах, среди которых Киров, Ярославль, Пермь, Владимир и других.
     Издание «Pro Город» — это межрегиональная рекламно-информационная газета, которая принадлежит медиахолдингу RNTI Media Group.
     Генеральным директором холдинга является Вячеслав Комаров. Холдинг RNTI Media Group включает в себя более 30 СМИ по всей России. Это крупнейший медиахолдинг в регионе с управляющим офисом в Кирове и филиалами в 14 городах нашей страны. Основанная в 1994 году компания RNTI Media Group, сегодня представлена брендами всех видов СМИ: городские газеты, телеканалы, радио, глянцевые каталоги, деловые журналы, справочники, интернет-порталы. Основные услуги холдинга - это медиапланирование и размещение рекламы в средствах массовой информации. RNTI Media Group вошел в десятку лучших компаний страны, заняв девятое место в рейтинге интернет-проекта Allаdvertising.ru. В компаниях холдинга работают свыше 1500 человек. Общий тираж печатных СМИ холдинга составляет порядка 7 млн. экземпляров. Общая аудитория СМИ холдинга составляет 6500000 человек, по оценкам PR-директора холдинга, это составляет 3,5% населения России.
      Газета «Pro Город» основана 19 февраля 2004 года. Сегодня имеет свои филиалы в 14 городах России. Tип издания - еженедельная рекламно-информационная газета. Распространяется бесплатно каждый четверг среди всех жителей города и районов.
     Формат издания A3, количество полос 40. Главный офис располагается в г. Кирове, Октябрьский проспект, д.120, оф. 608. Также существует электронная версия газеты на сайте http://www.pgorod.ru/. 
     Миссия предприятия: «Создание для каждого и совместно с каждым жителем города Кирова общественно-значимой газеты и интернет-портала: интересно, качественно, достоверно оперативно и объективно освещающих все сферы жизнедеятельности города». Слоган газеты: «Газету «Pro Город» читает весь город». На рисунке, изображенном ниже, представлен портрет читателя газеты: его социальный статус, возрастная категория и пол в процентном соотношении. 
     Виды нормативно-методических документов, используемых в системе управления в ООО «Про город»: нормативно-справочные (Гражданский кодекс РФ); организационно-распорядительные (штатное расписание); организационно-регламентирующие (должностные инструкции); организационно-методические (инструкция по технике безопасности); экономические (положение о премирование заработной платы).
     За счет динамичного развития предприятия происходит постоянный рост количества сотрудников. Так в июне 2015 года структура в газете была создана NEWS ROOM, в ней объединились журналисты газет «Округа+», «Что? Где? Почем?», «Pro Город» и «Pro Город Сыктывкар». Они принимают новости от жителей города, обрабатывают их и распределяют между изданиями. Также в феврале 2015 года появилась районная вкладка газеты, это еще расширило штат сотрудников газеты на 4 человека. 
     Электронный информационный портал дублирует новости газеты и является дочерним предприятием издания. В его штат входят менеджеры по продаже рекламных мест, контент-менеджеры, журналисты, главный и коммерческий директор. Их функции в целом идентичны обязанностям сотрудников газеты. 
     Таким образом, газета «Pro Город» является рекламно-информационным изданием с линейно-функциональной структурой управления. Массовый цветной еженедельник сочетает полноценное информационное содержание, бесплатное распространение по почтовым ящикам и имеет электронную версию.
     
 2.2 Анализ организационной структуры ООО «Про Город»
     
     Организационная структура ООО «Про Город» - линейно-функциональная. Структура управления представлена на рис. 3.

     Рис. 3. Структура управления предприятия ООО "Про город"
     
     При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. 
     Структура управления предприятием ООО «Про город» имеет несколько уровней управления. Высший уровень включает в себя генерального директора холдинга и совет директоров, представленный руководителями всех предприятий холдинга. Низший уровень включает непосредственных исполнителей.
     На высшем уровне управления решаются стратегические задачи и вопросы, контролируются все нижестоящие отделы и происходит общее руководство компанией. На уровне отделов решаются повседневные задачи: прогнозирование развития рынка, увеличение доли продаж, изучение деятельности конкурентов, предоставление отчетов по итогам работы руководителю и т.д. 
     Всего в компании работает около 90 человек. В состав директоров газеты «Pro Город» входят: генеральный директор (Анна Викторовна Ламбринаки), коммерческий директор (Ирина Морозова), главный редактор (Елена Сиянович), руководитель доставки (Андрей Арасланов), PR директор (Наталья Касаткина), главный бухгалтер, руководитель производственного отдела, директор интернет-портала газеты, коммерческий директор портала. Каждый из перечисленных руководителей имеет в подчинении штат сотрудников. Руководящий состав газеты и портала несут материальную и административную ответственность за достоверность бухгалтерской отчетности. Отвечают за составление бюджета для организации. 
     Коммерческий директор возглавляет рекламный отдел, отвечает за продажи рекламных площадей, планирование продаж, составление системы мотивации работников рекламного отдела, строит ценовую политику предприятия. Заместители коммерческого директора 1 и 2 занимаются управлением группы менеджеров, составлением планов продаж рекламных площадей, мотивацией и развитием работников. Заместитель коммерческого директора 3 занимается набором персонала в рекламный отдел, ведет отбор претендентов, проводит тренинги для ввода новых кадров в работу. Начальник службы доставки отвечает за доставку и распространения всего тиража газеты по всем домам Кирова и Кировской области. Следит за качеством работы курьеров: своевременной доставкой газеты и документов рекламодателям. Главный редактор отвечает за концепцию издания «Pro Город», за четкое следование этой концепции, за формат издания. Отвечает за работу журналистов и корректоров, за мотивацию редакционного отдела. Начальник производственного отдела осуществляет руководство по выпуску газеты, отвечает за работу дизайнеров и верстальщиков. Отвечает за качество выпускаемого макета.
     Главный бухгалтер составляет документальные отчеты предприятия. Заработная плата на предприятии сдельная.
     


 Глава 3. Анализ корпоративной культуры и разработка рекомендаций по ее совершенствованию
 3.1 Анализ текущей корпоративной культуры на ООО «Про Город»
     
     Корпоративная культура ООО «Про Город» нацелена на то, чтобы сотрудники компании стали патриотами, гордились ей и являлись носителями ее идеологии и миссии. 
     При первичном знакомстве с организацией было выявлено следующее. Примерное число сотрудников предприятия 90 человек. Коллектив преимущественно женского пола (95% из 100% составляют женщины). Средний возраст коллектива от 20 до 26 лет, образование сотрудников средне-специальное, высшее и неполное высшее в равном соотношении. Отношения между сотрудниками построены на дружелюбности, взаимопомощи и лояльности. На первый взгляд не существует коммуникативных барьеров и рамок. Все обращаются друг к другу исключительно по имени и на «ты». Отношения между руководителями и подчиненными выстроены на демократическом уровне, и соответствуют политике управления всего холдинга в целом. Средний возраст руководящего состава 35-40 лет, образование высшее.
     Оценка организации рабочего места. Как известно, от правильности организации рабочего места зависит самочувствие и продуктивность работников. Организация рабочих мест в компании в целом отвечает всем требованиям и нормам безопасности, персональные столы, компьютеры, телефоны, зонирование рабочего пространства, за счет перегородок.
     На предприятии существует система внутреннего обучения. Для сотрудников постоянно проводятся тренинги, ролевые игры и круглые столы по обмену опытом. Многие клиенты компании отмечают, что сотрудники холдинга всегда выгодно отличаются на фоне работников других предприятий города грамотностью речи и знанием своего продукта. Благодаря обратной связи с рекламодателями, путем телефонных звонков, определяется, насколько нравится предпринимателю работа менеджера, дизайнера и какие у него есть пожелания. После анализа обратной связи проводятся необходимые меры по совершенствованию работы сотрудников предприятия. 
     Имидж и «лицо» компании средствами внутреннего PR формируется за счет фирменной атрибутики, с которой менеджеры и журналисты выезжают на встречи (ручки с логотипом газеты, полный набор документов с фирменной символикой предприятия). Также у газеты существует талисман, который был выявлен по итогам проведения городского конкурса среди детей «Талисман газеты «Pro Город». Им стал Прохор (Про Хорошие новости). По макету талисмана была изготовлена ростовая кукла, которая теперь неизменно принимает участие во всех мероприятиях и уже легко узнается жителями городов (рис. 4)
     
     Рис. 4. Талисман организации «Про Город»
     
     Внутренние коммуникации издания. Один из путей взаимодействия коллектива газеты и портала — это планерки. 
     Ежедневные: формулируются основные задачи и цели коллектива на день. В каждом подразделении такую планерку проводит свой руководитель. Раз в две недели на такой планерке в одном из подразделений присутствует главный директор предприятия Анна Ламбринаки. 
     Еженедельные: каждая неделя начинается с общей планерки всех подразделений, где проводится мониторинг и обсуждение всех конкурентов газеты, зачитываются лучшие новости и фоторепортажи. В обязательном порядке каждый из сотрудников газеты и портала должен прочитать свежий номер газеты. На планерке руководитель, как правило, задает вопросы, проверяя тем самым, знание материала свежего номера. Каждый сотрудник должен досконально знать свой продукт. Также определяется лучшая новость портала и газеты, выявляется лучший журналист номера. Формируются планы по продажам на неделю для рекламного отдела и показатели эксклюзива для редакционного отдела. 
     Итоговые: проводится в начале каждого месяца. На такой планерке все подразделения предприятия собираются в пресс-центре холдинга. Данная планерка включает в себя подробный отчет каждого руководителя о достижениях, показателях отдела, новичках и ротациях. В итоге выступления каждый руководитель объявляет лучшего сотрудника месяца, ему вручается кубок и символический подарок (например, билеты в кино). Также на каждой итоговой планерке поздравляют всех детей сотрудников, у которых было День рождения в данном месяце и им вручаются подарки.
     Экскурсии на соседние предприятия холдинга. Позволяют знакомиться с особенностями деятельности соседних предприятий и обмениваться опытом.
     В 2015 году в компании был создан Профкомитет, в который вошли руководители и директора всех подразделений издания. Ежемесячно проводятся собрания Профкомитета, на котором обсуждаются собранные от сотрудников предложения по улучшению рабочего пространства, развитию корпоративной жизни, отзывы по работе руководящего состава и т.п.
     Еще одним каналом средством корпоративной культуры является корпоративная газета – это ежемесячное издание, распространяемое среди всех предприятий холдинга. В ней освещаются самые интересные и значимые мероприятия, события, достижения, акции и т.п. Сообщается о новичках и ротациях внутри холдинга. В каждом номере обязательно присутствует история успеха одного из сотрудников холдинга. Обзор корпоративной газеты проводится каждый второй четверг месяца PR - менеджером предприятия. Таким образом, происходит своеобразный обмен опытом среди региональных предприятий холдинга.
     Информационная доска включает в себя новости о планируемых и прошедших мероприятиях холдинга в целом и газеты в частности, сведения о праздниках и Днях рождениях сотрудников, о победах и достижениях коллектива.
     Ежедневное общение сотрудников компании помимо личных бесед, происходит через социальные сети Вконтакте, Skype, twitter, e-mail, телефонные звонки и официальный сайт холдинга www.rntmedia.ru.
     Индивидуальные коммуникации руководителя с подчинённым. Беседа выявляет существующие вопросы и проблемы сотрудника, принимаются решения с руководителем, после чего совместно идет поиск путей решения. 
     С каждым сотрудником рекламного, PR и редакционного отдела руководитель проводит превью, т.е. беседа по поставленным задачам, совместно составляется экшен-план - план работы на месяц, из которого сотрудник четко понимает: что он должен сделать и по какой системе это будет оцениваться. Также на таких индивидуальных встречах руководителя и подчиненного проговаривается план его обучения, тренингов, тайм-менеджмента. Определяется рабочее время, время обеденного перерыва и штрафные санкции, применяемые руководством к опаздывающим на работу. Предоставляется помощь в грамотном и эффективном планировании дел на день. Данный вариант взаимодействия преследует цель повышения мотивации персонала.
      Корпоративные мероприятия. Это все календарные праздники, мероприятия, связанные с самим холдингом и газетой «Pro Город» (День рождения газеты, холдинга, сотрудников), совместные выезды коллектива на отдых (например, речные прогулки), субботники, спартакиады и соревнования, экскурсии и т.п. Во время участия в мероприятиях используют футболки и платки, выполненные в фирменном синем цвете с логотипом "Prо Город". Также у каждого сотрудника холдинга существует значок с логотипом RNTI media group, который они надевают на выездные мероприятия и соревнования.
     У газеты создан свой медиа-кит. Он есть у каждого предприятия холдинга и существует как в электронном варианте, так и в печатном. Там прописаны миссия, контакты, преимущества над конкурентами, выгоды сотрудничества, целевая аудитория, отзывы. Корпоративные ценности негласно существуют, никак не оформлены и не внедрены в коллектив. 
     Анализируя всё вышеперечисленное, можно сделать следующие выводы. Корпоративная культура предприятия вполне благоприятная, сотрудники легко общаются между собой и руководством. Выстраиваемые в коллективе отношения базируются на взаимовыручке и поддержке. Коллектив удовлетворен организацией рабочих мест, активно принимает участие в корпоративных мероприятиях. Отмечается высокий уровень корпоративного духа и идентификации работников с предприятием. Информированность сотрудников о жизни предприятия и холдинга включает в себя множество каналов. Коммуникации руководитель-подчиненный выстраиваются на вполне комфортном, демократичном и доброжелательном уровне. Общение между сотрудниками проходит также легко и не принужденно, задействуются всевозможные и доступные способы взаимодействия на предприятии. Но положительной динамике взаимодействия работников внутри отделов сопутствует и другая особенность. Она выражается в возникающих конфликтах и недопонимания при взаимодействии между подразделениями и отделами предприятия. Сотрудники социально защищены и трудоустроены по трудовому договору РФ, создан Профкомитет. Также персонал предприятия постоянно развивается за счет обучения и тренингов. Личностный рост сотрудников чаще всего сопровождается карьерным. Каждый сотрудник холдинга имеет широкие возможности карьерного роста в рамках предприятий холдинга по России. 
     Для последующего более глубокого и детального исследования социально-психологического климата предприятия, были проведены анкетирование и опросы, проанализированы личные и деловые отношения сотрудников, выявлена степень сплоченности и разобщенности, социометрические позиции лидера и отвергнутого, изучены основные показатели социально-психологического климата.
     Для определения социально-психологической самооценки коллектива была использована анкета на основе методики выявления степени интеграции О. Немова. Методика представляет собой ряд суждений, в которых зафиксированы отношения и формы поведения коллег. (Приложение 1). Оцениваемые показатели: контактность (личные взаимоотношения), сплоченность (единство отношений), стремление к сохранению целостности группы, организованность, открытость, ответственность, информированность. [10, с.179]
     Таблица соответствия показателей вопросам опросного листа изображена в приложении. (Приложение 1). Составленный опросный лист был распространен среди всех работников предприятия. Опрос пров.......................