Анализ конкурентоспособности МП «КПАТП-2»

3

50

ТЕМА: Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности муниципального предприятия (на примере «КПАТП-2»)

СОДЕРЖАНИЕ



ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….....3

1. Теоретические основы исследования конкурентоспособности 

предприятия……………………………………………………………………....... 6        

     1.1 Сущность конкурентоспособности предприятия..………………………....6

     1.2 Виды конкуренции в сфере услуг……………………………………….....12

     1.3 Методики расчета и показатели конкурентоспособности предприятия ..18



2. Анализ конкурентоспособности МП «КПАТП-2» ………………………....25                                                                                              

     2.1 Общая характеристика предприятия …………..………………………….25

     2.2 Анализ финансовых показателей предприятия …………………….….....36

     2.3 Оценка конкурентоспособности автотранспортного предприятия.…......56



3. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности 

муниципального предприятия на примере «КПАТП-2» …………………....73

     3.1 Обоснование рекомендаций по повышению конкурентоспособности МП «КПАТП-2»………………………………………………………….……..............73

     3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий…………………...73

     

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………..84

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ  ЛИТЕРАТУРЫ……………………….....88






ВВЕДЕНИЕ



	Проблема качества и конкурентоспособности продукции и услуг носит в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя.

	 Конкурентоспособность  – концентрированное выражение всей совокупности возможностей страны, любого производителя создавать, выпускать и сбывать товары и услуги. Фактор конкуренции заставляет производителя под угрозой вытеснения с рынка непрестанно заниматься системой качества и в целом конкурентоспособностью своих товаров и услуг, а рынок объективно и строго оценивает результаты их деятельности [12, с.10].

Конкурентоспособность продукции и услуг и конкурентоспособность предприятия-производителя продукции соотносятся между собой как часть и целое. Возможность предприятия конкурировать на определённом рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара или услуги и совокупности экономических методов деятельности предприятия, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы [22, с.36]. 

Конкурентоспособность предприятия – это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данного предприятия от развития предприятий-конкурентов по степени удовлетворения своими товарами и услугами потребности. 

Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции [21, с.54]. 

В условиях нарастающей конкурентной борьбы предприятиям необходимо приумножать свои конкурентные преимущества, т.е. разрабатывать такие мероприятия, которые будут способствовать их росту. Это, в свою очередь позволит более полно удовлетворять запросы потребителей, а, следовательно, повысит уровень конкурентоспособности, улучшит позицию предприятия на рынке товаров и услуг [25, с.33].

Объектом исследования является Муниципальное предприятие МП «КПАТП-2».

 Предметом исследования являются методы и условия повышения конкурентоспособности предприятия, занятого в сфере пассажирских автоперевозок.

 Целью выпускной квалификационной работы (далее - ВКР) является разработка мероприятий по повышения конкурентоспособности предприятия, занятого в сфере пассажирских автоперевозок, и оценка эффективности их применения. 

Задачи ВКР: 

Определить сущность конкурентоспособности предприятия;

Рассмотреть виды конкуренции в сфере услуг;

Проанализировать методики расчета и показатели конкурентоспособности предприятия;

Дать общую характеристику предприятия МП «КПАТП-2»;

Рассмотреть финансово-хозяйственную деятельность предприятия;

5. Исследовать конкурентов на рынке  услуг пассажирского автотранспорта в г. Красноярске;

6. Проанализировать потребителей на рынке  услуг пассажирского автотранспорта в г. Красноярске;

7. Провести оценку конкурентоспособности пассажирского автотранспортного предприятия;

8. Разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности исследуемого предприятия;

9. Оценить эффективность предложенных мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия.

При выполнении ВКР применяются методы логического, статистического анализа, сравнения, содержательного анализа, маркетингового, финансового и экономического анализа.

Информационной базой работы являются данные статистических оценок рынка пассажирских автоперевозок в г. Красноярске, утвержденные муниципалитетом стандарты пассажирских автоперевозок, управленческие стандарты, учредительные документы, финансово-экономическая отчетность предприятия в период с 2014 по 2016 гг., монографии и статьи зарубежных экономистов.

ВКР состоит из трех глав. 

В первой главе ВКР раскрыта сущность конкурентоспособности предприятия. Определены и проанализированы показатели конкурентоспособности.

Во второй главе ВКР дана общая характеристика предприятия. Проведен анализ хозяйственной деятельности предприятия: анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия; анализ финансовых результатов. Осуществлен анализ финансового состояния предприятия: анализ имущества и капитала предприятия; анализ рентабельности и деловой активности; анализ финансовой устойчивости и платежеспособности.

В проектной части проведена оценка конкурентоспособности предприятия МП «КПАТП-2». Определены мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности предприятия. Проанализирована оценка эффективности применения предложенных мероприятий.

ВКР содержит 89 страниц, 25 таблиц, 7 рисунков, 10 формул.


1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ



1.1 Сущность конкурентоспособности предприятия



Конкуренция – (от лат. Concurrere – сталкиваться) – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.              [6, с.11]

Сегментация рынка по конкурентам позволит фирме более четко представить свои сравнительные преимущества, определить сильные и слабые стороны.

Если Ваш товар (услуга) наряду с товарами (услугами) других фирм удовлетворяет конкурентную потребность, то говорят о функциональной конкуренции, а подобные товары (услуги) называются товарно-родовыми конкурентами.

Видовая конкуренция возникает между различными разновидностями товара, в принципе удовлетворяющими одну и ту же потребность. При этом имеется, по крайней мере, один параметр, по которому они различаются.

Предметная конкуренция ведется по различным маркам одного и того же товара, выпускаемого разными фирмами. Подобная конкуренция наиболее часто встречается в пищевой промышленности.

Таким образом, конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.

Внешняя или окружающая среда является неотъемлемым условием существования любого предприятия и является по отношению к нему неконтролируемым фактором, т.е. элементом, воздействующим на предприятие, но степень воздействия которого не может быть изменена самим предприятием. Все воздействие внешней среды можно разделить на следующие отдельные факторы: экономические, политические, рыночные, технологические, конкурентные, международные и социальные [9, с.61].

Анализ внешней среды дает возможности организации для прогнозирования ее возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и для разработки стратегий, которые могли бы превратить внешние угрозы в любые выгодные возможности. Анализ внешней среды необходим в процессе стратегического планирования и, по сути, заключается в получении ответов на три основных вопроса:

- где сейчас находится организация;

- где должна находиться организация в будущем;

- что необходимо сделать, чтобы организация переместилась из сегодняшнего положения в будущее [9, с.101].

	Среди рассмотренных выше факторов внешней среды конкурентные факторы занимают особое место. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические или возможные реакции своих конкурентов. Суть анализ этого фактора коротко можно сформулировать следующим образом:

		удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением;

		какие вероятные изменения в стратегии предпримет конкурент;

		в чем уязвимость конкурента;

		что вызывает самые крупные ответные меры со стороны конкурента.

Несвоевременная реакция компании на изменения внешней среды несет ей реальный финансовый ущерб. Для того, чтобы реакция компании на внешние изменения была синхронной или опережающей, необходимо подстраивать свою структуру в сторону увеличения ее динамичности и управляемости. Настройке также подвергается система управления предприятием и внутренними связями, которые играют важнейшую роль в поддержании высокой конкурентоспособности компании. Для иллюстрации зависимости конкурентоспособности компании от ее внутренней структуры рассмотрим две граничные модели управления. Будем считать, что все многообразие форм управления современными компаниями укладывается в диапазон, образуемый двумя предлагаемыми вариантами [13, с.12].

Первый вариант управления компанией (А).

Рассмотрим крупную вертикально интегрированную компанию, организованную по дивизиональному принципу. Предположим, что главный менеджер (штаб или управляющий дивизион) полностью отслеживает складывающуюся рыночную ситуацию, непрерывно информирован о технологических новациях в сфере деятельности компании, распределяет ресурсные потоки, генерирует управленческие распоряжения для подчиненных подразделений и жестко контролирует их исполнение. Взаимодействие между подразделениями компании строго регламентировано. Подразделения не обременены контактами с внешней средой. Они только исполняют свое функциональное (технологическое) предназначение.

Предлагаемая модель представляется оптимальной с точки зрения управляемой структуры, где есть только один управляющий элемент, а остальные структурные блоки компании заняты непосредственным производством.

Практики современного менеджмента отмечают, что жесткие управленческие структуры приводят к возникновению острой внутрифирменной конкуренции между подразделениями компании, что вовсе не является целью организации управленческой структуры компании, а, наоборот, ослабляет конкурентные позиции по отношению к внешним соперникам. Явление конкуренции подразделениями хорошо объясняется при использовании результатов исследований социальной психологии, которая рассматривает компанию как социальную группу индивидов, объединенных общей целью, но где индивиды принадлежат группе не всей своей личностью, а только теми ее аспектами, которые связаны с социальными ролями, выполняемыми в данной группе [13, с.34].

В условиях единоначалия в социальной группе особую роль приобретает личность лидера. Вокруг него образуется доминирующий актив, который определяет характер функционирования всей группы. Очевидно, что именно актив становится инициатором возникновения жесткой конкуренции в социальной группе за право занять наиболее доминирующее положение в активе. В данном случае явление конкуренции внутри компании будет проявляться в отношении к ограниченности распределяемых руководителем ресурсов, в виде борьбы за доступ к сверхнормативным ресурсным квотам, что влечет за собой появление производственных подразделений, работающих на условиях льготных режимов, и подразделений - «золушек», испытывающих постоянные трудности в производственном обеспечении. Если рассматривать компанию как совокупность первичных социальных групп, т.е. отдельных дивизионов, то при рассмотрении межгрупповых взаимоотношений отмечено, что доминирующей в этом случае является стратегия соперничества между группами. Это еще раз подтверждает негативную тенденцию дифференциации в развитии компании. Таким образом, жесткая структура управления, при столкновении с быстроизменяющейся внешней средой, в целях сохранения конкурентоспособности, стремится видоизмениться в сторону децентрализованной системы управления бизнесом [13, с.66].

Второй вариант управления компанией (В).

Рассмотрим вариант управления корпорацией, созданной исходя из целей удержания занимаемого рыночного сектора, построенной (для упрощения понимания процессов оптимизации управления) по принципу технологической зависимости подразделений. Пусть все подразделения компании имеют неограниченную степень свободы в выборе путей диверсификации производства и ориентируются на мгновенную рыночную конъюнктуру. В этом случае, на первый взгляд, мы имеем очень демократическую систему управления производством, когда менеджмент каждого из подразделений непосредственно контактирует с рыночной сферой, воспринимает сигналы, приходящие из внешней среды, производит оптимизацию всех сторон деятельности своего производства. Таким образом, во втором варианте происходит автоматическая подстройка деятельности под изменяющуюся внешнюю среду [12, с.72].

Однако в данном случае мы будем наблюдать адаптацию всех отдельных элементов системы, но не компании как единой системы. В случае неограниченной свободы маневра любого из элементов системы рыночная конъюнктура может сделать выгодным уход на производство продукта, не имеющего ценности для смежника компании. Такой уход будет означать разрыв единой технологической цепочки производства, необходимость перехода на обходные технологии, расходы на поиск новых партнеров и т.д., потерю позиций на занимаемом секторе рынка. Для страхования от подобных эксцессов, в целях предупреждения снижения конкурентоспособности всей компании, руководство по необходимости вынуждено строить рамочные ограничения внутри компании как единого экономического комплекса, что означает возникновение управляющей иерархической надстройки, наделенной контрольными и управляющими функциями. 

Таким образом, «абсолютно демократичная» система взаимодействия внутри крупномасштабного производства продукции и/или услуг посредством ориентации исключительно на рыночные сигналы, воздействующие непосредственно на функциональные элементы структуры, смещается в сторону ослабления «демократии» управления и усиления жесткой иерархии [12, с.139].

В условиях современного рынка в обеих рассмотренных выше граничных моделях управления в целях сохранения конкурентоспособности компании видоизменяются методы взаимодействия внутри нее. Причем движение в изменениях идет во встречном направлении, внутрь диапазона [31, с.46]. 

Модель «А»

Модель «В»

Рис. 1. Взаимодействие моделей управления

Очевидно, что оптимизация системы управления и внутреннего взаимодействия произойдет тогда, когда в результате противодействия двух тенденций – дифференциации и интеграции – во внутренних взаимоотношениях установится относительный баланс двух противоположных тенденций. Этот баланс является закономерностью, обеспечивающей эффективное функционирование и развитие социальной группы. В крупной компании установление баланса во взаимоотношениях и взаимодействии функциональных подразделений, входящих в состав сложной экономической структуры – компании, будет означать установление максимально возможной степени конкурентоспособности с точки зрения управляемости и внутренней устойчивости. Следовательно, конкурентоспособность компании зависит в том числе и от факторов взаимодействия предприятий, входящих в ее состав [31, с.56].

Процесс управления конкурентоспособностью в зависимости от параметров внутреннего состояния компании выстраивается по следующему алгоритму:

- выработка интегрального показателя (шкалы) конкурентоспособности компании;

- определение факторов и зависимостей влияния внутрифирменного взаимодействия на интегральный показатель конкурентоспособности компании;

- выбор желаемого положения компании на рынке через задание планового интегрального показателя конкурентоспособности компании;

- расчет и определение необходимых изменений во внутренней структуре и внутреннем взаимодействии для достижения желаемого интегрального показателя конкурентоспособности компании;

- оценка необходимых затрат на проведение мероприятий по изменению структуры управления и взаимодействия [31, с.78].



			1.2 Виды конкуренции в сфере услуг

			

Особенности рынка услуг определяются специфическими характеристиками самих услуг и в этой связи для выживания в конкурентной борьбе предприятиям необходимо повышение и развитие новых конкурентных преимуществ, которые позволили бы предприятию занимать позицию более выгодную, чем у его конкурентов.

Предприятие сферы услуг, как и реализуемые им услуги, можно рассматривать как совокупность характеристик, имеющих различную степень важности для потребителя. Эти характеристики могут помочь оценить конкурентоспособность организации.

К таким характеристикам относятся:

- ассортимент реализуемых услуг;

- комплекс дополнительных услуг;

- уровень цен и динамика их изменения в соответствии с изменением различных факторов внешней среды;

- место расположения предприятия, его доступность, от которых зависит время его посещения;

- время работы и время пребывания в нем, зависящее от длины очереди;

- уровень обслуживания (квалификация персонала);

- атмосфера, которая зависит от уровня гигиены, того как оформлен интерьер, освещения и другое [32, с.215].

Оценку конкурентоспособности фирмы следует проводить в комплексе, включая анализ ее слабых и сильных сторон. Необходимую комплексную оценку можно получить, используя специальные разработочные таблицы, в которых содержатся данные о фирме и ее основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволит установить истинное положение фирмы на рынке, определить ключевые факторы успеха. Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, поможет фирме лучше уяснить стратегию конкурентов, методы их производственно-сбытовой, торговой, ценовой, рекламной деятельности. Изучение товара конкурента позволяет выявить не только его, но и свои слабые и сильные стороны. Некоторые фирмы используют потребительские панели для оценки собственных товаров и товаров конкурентов, проводят опросы дистрибьюторов, специалистов, покупателей. Поиск собственного отличительного преимущества может, в конечном счете, обернуться увеличением прибыли и продаж, овладением новым сегментом рынка. Отличительное преимущество должно обеспечивать потребителям четкую ориентацию на Ваш товар (услугу) среди множества других [1, с.79].

	В условиях рыночных отношений изменяются цели предприятия, которые объединяют в себе следующие вопросы: обеспечение выживаемости, максимизация загрузки, максимизация текущей прибыли, завоевание лидерства на сегменте рынка, завоевание лидерства по показателям качества услуги, достижение конкретного объема сбыта, рост продаж, завоевание расположения клиента [9, с.105].

Анализ неудач с выходом многих товаров или услуг на внешний рынок показывает, что основной причиной служит неконкурентоспособность продукции (услуг), которая зависит от степени полезности товара (услуги), уровня качества, затрат на приобретение и эксплуатацию, сроков удовлетворения потребности.

По аналогии с товарным рынком конкуренция в сфере услуг включает функциональную, видовую и маркетинговую конкуренцию. Рассмотрим их подробнее.

Функциональная конкуренция является следствием того, что любую потребность можно удовлетворить различными способами. Организации, удовлетворяющие её, выступают на рынке услуг в качестве функциональных конкурентов и соперничают между собой в области привлечения наибольшего числа клиентов.

Видовая конкуренция характеризует наличие услуг одного назначения и близких друг к другу по многим параметрам, но отличающихся по каким-то существенным свойствам.

Маркетинговая конкуренция, называемая иногда межфирменной или предметной, возникает в случае малосущественных отличий между услугами, предоставляемыми различными предприятиями сферы услуг, или при полной идентичности услуг [35, с.105].

Организация производства большинства услуг не требует столь значительных инвестиций, как на товарном рынке, и может быть осуществлена в более короткие сроки. Поэтому уровень конкуренции на рынке услуг обычно высок, а число конкурирующих предприятий значительно превышает аналогичный показатель по товарному рынку.

Конкурентная среда в сфере услуг имеет мелкодисперсный характер и включает множество небольших предприятий, способных быстро адаптироваться к изменениям спроса и своевременно обновлять свой ассортиментный ряд. Эти обстоятельства необходимо учитывать при выборе методов конкуренции. Принято различать ценовые и неценовые методы конкуренции.

В основе ценовой конкуренции приняты цены на условиях и с помощью цены можно повысить или понизить уровень конкуренции на рынке услуг.

При неценовой конкуренции за основу берется показатель качества, предоставления услуги. И с помощью него можно завоевать конкурентное преимущество в конкурентной борьбе. Однако при неценовой конкуренции не обходится без привлечения дополнительных затрат, которые в основном связаны с высокой оплатой квалифицированного специалиста.

Конкуренция в сфере услуг направлена на повышение имиджа предприятия услуг, которые выступают среди других с целью завоевания потребительского спроса. Имидж такого предприятия услуг может включать: качество оказания услуг, ассортимент, цена, гарантия, рекламная деятельность и методы стимулирования. Конкурентоспособность организации сферы услуг определяется ее потенциалом, достаточным, чтобы удержать или расширить долю на рынке в условиях конкурентной борьбы. Потенциал предприятия — комплекс его возможностей и достижений, обеспечивающих конкурентное преимущество на рынке и достижение стратегических целей.

 Потенциал предприятия сферы услуг складывается из следующих элементов:

- доли, занимаемой организацией на рынке услуг;

- производственных и торгово-сбытовых мощностей;

- качества и конкурентоспособности видов услуг;

- инновационной деятельности и инвестиционного потенциала, времени проектирования новых услуг и окупаемости инвестиций;

- научно-технического потенциала (ноу-хау), состояния НИОКР;

- финансово-кредитных ресурсов;

- трудового потенциала и эффективности труда;

- прибыли и рентабельности за определенный период;

- уровня сервиса;

- имиджа, марки или репутации организации.

Формой оценки возможностей эксплуатационной услуги является характеристика уровня ее качества и конкурентоспособности. Чаще других используются квалиметрические балльные оценки отдельных свойств услуги. Для оценки ее качества и конкурентоспособности осуществляется тестирование - исследование и измерение всех возможных параметров:

- экспертным методом для оценки потребительских свойств услуг, так как услуги не поддаются непосредственному измерению;

- опросным методом для выявления соответствия качества услуг запросам потребителей [32, с.217].

Правильность результата, полученного в процессе оценки конкурентоспособности, в значительной степени зависит от выбора оценочной базы. В качестве базовых могут быть выбраны следующие параметры: потребность покупателей; конкурирующая услуга; гипотетический образец услуги; группа аналогичных услуг; величина полезного эффекта.

Если в качестве базы сравнения выступает потребность покупателей, необходимо выбрать номенклатуру и установить величины параметров потребности покупателей в отношении оцениваемой и конкурирующей продукции. Перечень данных параметров составляется из тех показателей, которыми потребитель пользуется при оценке продукции на рынке. При этом необходимо учитывать весомость этих параметров в их общем наборе.

Второй вариант оценочной базы — наличие конкурирующей услуги. В этом случае услуга-образец моделирует потребность и выступает в качестве материализованных требований покупателей, которым должна удовлетворять продукция, подлежащая оценке [35, с.110].

Использование в качестве сравнительной базы гипотетического образца, представляющего собой «усредненное» значение для группы изделий, применяется в том случае, когда информации по конкретному образцу-аналогу недостаточно. Фактически, речь идет об анализе несуществующей потребности, поэтому данная оценка обычно рассматривается как ориентировочная и подлежащая дальнейшему уточнению.

На практике за базу принимается группа аналогов, отобранных с точки зрения согласования классификационных параметров образца и оцениваемой продукции. Сначала из них выбираются наиболее представительные, а затем – наиболее прогрессивные изделия, имеющие наилучшие перспективы для последующего расширения объема продаж [35, с.110].

В том случае, когда за базу сравнения принимается величина необходимого потребителю полезного эффекта продукции, в качестве эталона выделяется сам полезный эффект. Оценка конкурентоспособности услуги производится путем сопоставления параметров анализируемой услуги с параметрами базы сравнения. При этом могут использоваться дифференциальный, комплексный и смешанный методы оценки. При смешанном методе оценки конкурентоспособности услуги используется часть параметров, рассчитанных дифференциальным методом, и часть параметров, рассчитанных комплексным методом.

На сегодняшний день столкновение интересов фирм, оказывающих услуги,  в борьбе за получение прибыли – естественный процесс в конкурентной среде. Конкуренция, как основополагающая характеристика рынка, оказывает значительное влияние на хозяйственную деятельность предприятия, заставляет его стремиться к превосходству над конкурентами, следовательно, обладать конкурентоспособностью.

Конкурентоспособность и конкуренция являются сложными, многогранными экономическими понятиями, без изучения которых невозможно существование сколько-нибудь успешного предприятия. Актуальность изучения конкурентоспособности для всех предприятий чрезвычайно высока. С все большим ускорением здесь темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях большинство компаний стремятся перейти от потокового внутрифирменного к стратегическому планированию. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. И одну из главных ролей в стратегических планах успешно функционирующих предприятий играет учет и использование собственных конкурентных преимуществ, а также умение противостоять угрозам со стороны конкурентов.

Наряду с теоретическими исследованиями сущности конкуренции и конкурентоспособности, в экономической литературе давно обсуждается проблема практической оценки конкурентоспособности предприятия. Универсальной и общепризнанной методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия экономистами в настоящее время не выработано.



1.3 Методики расчета и показатели конкурентоспособности предприятия



Определение собственной конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта [4, с.87].

Оценка конкурентной позиции фирмы требуется, для:

- разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности; 

- выбора предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции; 

- привлечения средств инвестора в перспективное производство; 

- составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др. 

В любом случае проведение оценки преследует цель: определить положение предприятия на отраслевом рынке. Достижение этой цели возможно лишь при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности [45, с.216].

Существуют известные методики оценки конкурентоспособности [4, с.88-89],  рассмотрим некоторые их них:

	Матричный метод (разработан «Бостонской консалтинговой группой»). 

В основе методики – анализ конкурентоспособности с учетом ЖЦ товара/услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали-темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали - относительная доля товара/услуги на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества метода: при наличии достоверной информации об объёмах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостатки метода: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.

2. Метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара/услуги предприятия. 

Этот метод базируется на рассуждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность товара/услуги используют соотношение двух характеристик: цены и качества. Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик:

КТ = К/Ц

(1.1)

где: К- показатель качества товара;

 Ц- показатель цены товара; 

 Кт - показатель конкурентоспособности товара.

Чем выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара доля потребителя.

Преимущество метода: он учитывает наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность предприятия - конкурентоспособность товара [4, с.88].

Недостатки метода: позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты. 

3. Метод, основанный на теории эффективной конкуренции [45, с.216].

Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов фирмы. 

Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. 

В основе метода лежит оценка четырёх групповых показателей или критериев конкурентоспособности (таблица 1) [4, с.90].



Таблица 1

Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия

Критерии и показатели конкурентоспособности

Роль показателя

в оценке

1

2

1.Эффективность производственной деятельности предприятия

1.1.Издержки производства на единицу продукции, руб.

Отражает эффективность затрат при выпуске продукции

1.2.Фондоотдача, тыс. руб.



Характеризует эффективность использования основных производственных фондов

1.3.Рентабельность товара, %.

Характеризует степень прибыльности производства товара

1.4.Производитель-ность труда, тыс. руб./ чел.

Отражает эффективность организации производства и использования рабочей силы

2.Финансовое положение предприятия

2.1.Коэффициент автономии

Характеризует независимость предприятия от заемных источников



Продолжение таблицы 1

1

2

2.2.Коэффициент платёжеспособности



Отражает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет вероятность банкротства

2.3.Коэффициент абсолютной ликвидности

Отражает качественный состав средств, являющихся источниками покрытия текущих обязательств

2.4.Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

Характеризует эффективность использования оборотных средств. Соответствует времени, в течение которого оборотные средства проходят все стадии производства и обращения





3. Эффективность организации сбыта и продвижения товара

3.1.Рентабельность продаж, %

Характеризует степень прибыльности работы предприятия на рынке, правильность установления цены товара

3.2.Коэффициент затоваренности готовой продукцией



Отражает степень затоваренности готовой продукцией. Рост показателя свидетельствует о снижении спроса

3.3.Коэффициент загрузки производственной мощности

Характеризует деловую активность предприятия, эффективность работы службы быта



3.4.Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта

Характеризует экономическую эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта



Продолжение таблицы 1

1

2

4.Конкурентоспособность товара

4.1.Качество товара



Характеризует способность товара удовлетворять потребности в соответствии с его назначением

4.2.Цена товара





В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организацию труда на производстве.

Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.

В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

И в четвёртую группу - показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена [45, с.217].

В связи с тем, что каждый из этих показателей имеет разную степень важности для расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия (ККП), экспертным путём были разработаны коэффициенты весомости критериев.

Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средней взвешенной арифметической:

ККП=0,15 ЭП + 0,29 ФП + 0,23 ЭС + 0,33 КТ

(1.2)

где: ККП - коэффициент конкурентоспособности предприятия;

ЭП - значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия;

ФП - значение критерия финансового положения предприятия;

ЭС - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;

КТ - значение критерия конкурентоспособности товара;

0,15; 0,29; 0,23; 0,33 - коэффициенты весомости критериев.

ЭП = 0,31И + 0,19Ф + 0,40РТ + 0,10П

(1.3)

где: ЭП - критерий эффективности производственной деятельности предприятия;

И - относительный показатель издержек производства на единицу продукции;

Ф - относительный показатель фондоотдачи;

РТ - относительный показатель рентабельности товара;

П - относительный показатель производительности труда;

0,31; 0,19; 0,40; 0,10 - коэф.......................