Анализ конкурентоспособности ТОО «R.T.C. Group»

Оглавление 

Введение	6

Глава 1. Теоретические аспекты разработки проекта повышения

конкурентоспособности предприятия	8

1.1. Понятие конкурентоспособности предприятия и направления ее развития	8

1.2. Подходы к разработке проекта по повышению конкурентоспособности предприятия	18

1.3. Методы оценки эффективности проекта по повышению конкурентоспособности предприятия	28

Глава 2. Анализ конкурентоспособности ТОО «R.T.C. Group»	35

2.1. Характеристика деятельности предприятия	35

2.2. Оценка конкурентоспособности ТОО «R. T. C. Group»	40

Глава 3.  Процесс  разработки  проекта повышения конкурентоспособности

ТОО «R.T.Group»	49

3.1. Резюме проекта повышения конкурентоспособности

ТОО «R.T.C. Group»	49

3.2. Организационный план и сетевой график проекта	58

3.3. Оценка эффективности проекта	59

Заключение	64

Список литературы	66

Приложение 	70

		
Введение

	Актуальность. Трудности, возникающие перед компаниями в связи с приходом на рынок, во многом связаны с тем, что менеджмент компаний не знает законов рынка и механизмов его действия. Ситуация ставит перед предприятием новые задачи: рационально планировать свою деятельность, поднять качество и конкурентоспособность товаров и фирмы, как обеспечить эффективный сбыт продукции.

Актуальность разработки проектов повышения конкурентоспособности предприятия обусловлена тем, что рост конкурентоспособности в значительной степени  определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии. Рост конкурентоспособности – характерная тенденция работы всех наиболее успешных предприятий страны. Следует отметить, что подходы к обеспечению конкурентоспособности меняются в процессе перехода предприятия от одной стадии своего развития - к другой. Отсутствие внимания к этой проблеме со стороны руководства предприятия приводит к неадекватности применяемых методов поддержания конкурентоспособности состоянию предприятия и рыночным условиям.  

Цель работы – разработка проекта повышения конкурентоспособности ТОО «R.T.Group».

	Задачи работы обусловлены его целью: 

		исследовать понятие конкурентоспособности предприятия и направления ее развития; 

		рассмотреть подходы к разработке проекта по повышению конкурентоспособности предприятия; 

		исследовать методы оценки эффективности проекта по повышению конкурентоспособности предприятия; 

		представить характеристику деятельности ТОО «R.T.C. Group»; 

		дать оценку конкурентоспособности ТОО «R.T.C. Group»; 

		разработать резюме проекта повышения конкурентоспособности ТОО «R.T.C. Group»; 

		составить Организационный план и сетевой график проекта; 

		оценить эффективность проекта.

Объектом исследования является ТОО «R.T.Group». 

Предметом исследования являются подходы к разработке проекта повышения конкурентоспособности предприятия. 

	Теоретической и методологической основой проведенных исследований стали научные концепции и  теоретические разработки ведущих отечественных и зарубежных  учёных в области конкуренции, конкурентоспособности предприятий. В процессе исследований применялись такие методы: теоретического обобщения и сравнения – для уточнения научных понятий, касающихся проблем определения конкурентоспособности предприятия; статистический анализ – для изучения, группировки, сравнения, оценки и интерпретации фактических данных о результативности хозяйственной деятельности предприятия; системный подход к анализу показателей характеристик деятельности предприятий, используемых для оценки конкурентоспособности и др. 

	Информационной базой исследования являются оперативная и финансовая отчетность ТОО «R.T.Group». 

	Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы и приложение. 

		
Глава 1. Теоретические аспекты разработки проекта повышения конкурентоспособности предприятия





1.1. Понятие конкурентоспособности предприятия и направления ее развития



В условиях рыночной экономики предприятиям необходимо стремиться к динамичному, эффективному и рациональному развитию, что невозможно без управления деловой активностью, конечной целью которого является повышение конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. 

Для того чтобы подойти к вопросу рассмотрения понятия «конкурентоспособность», прежде всего необходимо раскрыть сущность понятия «конкуренция». 

Федеральный закон «О защите конкуренции» от 26.07.2006 № 135-Ф3 дает нам определение: «Конкуренция - соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке». 

В общих чертах конкуренцию можно охарактеризовать как борьбу между производителями за предпочтения потребителя. Если это борьба за выбор потребителя, то первопричиной возникновения конкуренции можно считать эру рыночной экономики, в основе которой лежит свобода выбора для потребителя (что именно приобрести) и свобода выбора для производителя (что именно производить, продавать) наряду с их личной ответственностью за последствия этого выбора. 

В переводе с латинского термин «конкуренция» (concurrere) означает «столкновение», «состязание». Впервые теорию конкуренции обобщил в 1776 г. шотландский экономист, философ, основоположник современной экономической теории Адам Смит (1723-1790) в одном из своих главных трудов «Исследование о природе и причинах богатства народов». А. Смит связывал конкуренцию с честным соперничеством (без сговора) в целях поиска наиболее выгодных условий покупки и продажи продукции между субъектами рынка. В его понимании основным способом конкурентной борьбы являлось изменение цен. Именно эти правила обусловливали то, что конкуренция - это некая движущая сила, обеспечивающая взаимодействие спроса и предложения. То есть благодаря конкуренции происходит перераспределение капиталов между отраслями, кроме того, конкуренция позволяет обеспечить функционирование рыночного механизма ценообразования. 

Исходя из вышесказанного, конкуренция - это соперничество (конфликт) между хозяйствующими субъектами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Стоит отметить, что конкуренция также подразумевает ограниченность ресурсов, которые способствуют достижению этой цели. Если конкретизировать цель с позиции рыночной экономики, то конкуренция - это борьба хозяйствующих единиц за получение прибыли. 

Основным способом получения прибыли в условиях рыночной экономики является реализация продукции (производимой пред приятием или приобретаемой с целью дальнейшей перепродажи) и заложенной в ней добавочной стоимости (маржа). Иными словами, предприятия (поставщики, производители, продавцы) соперничают между собой за выбор покупателя. При этом деятельность хозяйствующих субъектов осуществляется не только в условиях ограниченности спроса на продукцию со стороны потребителей, но и в условиях ограниченности ресурсов, требующихся для производства данной продукции. 

Термин «конкуренция» порождает такое понятие, как «конкурентоспособность». Одни исследователи рассматривают проблемы конкурентоспособности лишь с одной стороны - стороны продукта. Другие - со стороны предприятия. 

По нашему мнению, конкурентоспособность продукции должна рассматриваться без отрыва от конкурентоспособности предприятия. Рассматривая термин «конкуренция», отмечалась его рыночная принадлежность - это же относится и к термину «конкурентоспособность». Таким образом, конкурентоспособность проявляется только в процессе соперничества в условиях рыночных отношений и характеризуется наличием конкурентных преимуществ. 

Е. А. Иванова предлагает определять конкурентоспособность как «обладание свойствами, создающими преимущества для субъектов экономического соревнования». На наш взгляд, это определение достаточно узкое и не раскрывает сущности данного понятия. 

В научной работе Ю. Т. Бубнова предложено следующее определение: «Конкурентоспособность - это характеристика товара, отражающая его отличие от товара конкурента по степени соответствия конкретной общественной потребности и по затратам на ее удовлетворение». При этом Ю. Т. Бубнов не делает акцент на соответствие то вара определенному рынку, в то время как конкурентоспособность объекта определяется именно по отношению к конкретному рынку или к конкретной группе потребителей. 

Немного другой подход предлагает Г. А. Краюхин: «Конкурентоспособность - сравнительная характеристика товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара». В определении, предложенном П. В. Забелиным и Н. К. Моисеевой, внимание уделяется лишь показателям прибыльности: «Конкурентоспособность - способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как повышение над сред нестатистической прибылью в соответствующей сфере бизнеса». А. Селезнев предлагает следующее определение: «Конкурентоспособность - это обусловленное экономическими, социальными, политическими факторами положение страны или товаропроизводителя на внутреннем и внешнем рынках, отражаемое через показатели (индикаторы), адекватно характеризующие такое состояние и его динамику». Анализируя данное определение, отметим, что конкурентоспособность не формируется автоматически, а является результатом определенной деятельности. По мнению Р. А. Фатхутдинова, «конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциально го удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке». 

Вышерассмотренные определения конкурентоспособности рассматривают данное понятие в общем, без систематизации по объекту оценки. 

А. В. Гугелев и Н. С. Яшин считают, что «успех в деле обеспечения конкурентоспособности может принести лишь стратегия, основанная на учете условий конкретной отрасли промышленности, бизнес-среды региона и потенциала конкретного предприятия».

 На основе анализа рассмотренных дефиниций понятия «конкурентоспособность» предлагается следующее определение данного понятия: «Конкурентоспособность - это способность объекта (продукта, компании, региона, страны) быть активным участником конкурентной борьбы благодаря формированию преимуществ по удовлетворению определенных общественных потребностей». В предложенном определении сделан акцент на активности объекта в процессе конкурентной борьбы; также поясняется, что активное участие в конкуренции достигается путем формирования преимуществ по удовлетворению определенных общественных потребностей.

Можно выделить следующие этапы повышения предприятием уровня  конкурентоспособности (рис.1): установление основы конкурентного преимущества; выявление возможностей для преимуществ в конкуренции; разработка конкурентных стратегий; предвидение реакции конкурентов. 

М. Портер разработал типовые варианты стратегий обеспечения конкурентного преимущества, которые зависят не только от вида конкурентного преимущества, но и от сферы, в которой оно достигается. Сфера конкуренции, или широта рыночного сегмента, на который ориентируется предприятие, важна потому, что производители могут получить конкурентное преимущество за счёт масштабности поставленных целей. Но они могут выигрывать и за счёт узкого определения цели, завоевав высочайшую репутацию у избранной группы потребителей.



Рисунок 1. Схема процесса формирования стратегии для достижения  конкурентного преимущества

При выборе стратегии предприятию необходимо определить сферу конкуренции или широту своей цели, то есть решить для себя, сколько разновидностей товаров оно будет выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать, в каких районах продавать свою продукцию, в каких отраслях конкурировать, учесть сегментацию рынка.

Типовые стратегии достижения конкурентного преимущества представлены на рис. 2. 







КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО





Низкие издержки



Дифференциация

СФЕРА

КОНКУРЕНЦИИ

Широкая цель

ЛИДЕРСТВО НА ИЗДЕРЖКАХ

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ



Узкая цель



ФОКУСИРОВАНИЕ





НА ИЗДЕРЖКАХ

НА ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ



Рисунок 2. Типовые стратегии достижения конкурентного 

преимущества 

	

	Отметим, что нет отрасли, в которой успех может принести только одна стратегия, всё зависит от конкретного предприятия, а также от ряда факторов, от которых зависит выбор стратегии: структуры стратегического потенциала, возможностей расширения ресурсов предприятия, особенностей (структуры) отрасли и национальной экономики в целом. Если использовать все стратегии одновременно, это приведёт к низким показателям конкурентоспособности, так как предприятие при этом не сможет использовать ни одну из стратегий из-за их «встроенных» противоречий. На основе типовых стратегий  каждое предприятие выбирает свою индивидуальную стратегию, зависящую от конкретных целей деятельности. 

	К основным принципам концепции повышения конкурентоспособности  предприятия можно отнести:

			задача обеспечения конкурентоспособности предприятия включает обеспечение конкурентоспособности продукции, товаров и услуг и конкурентоспособность предприятия;

			следует выделять разные критерии конкурентоспособности предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии:

			основным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель конкурентоспособности продукции, товаров и услуг; 

			на тактическом уровне конкурентоспособность предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием; 

			на стратегическом уровне конкурентоспособность предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.

	Повышение конкурентоспособности предприятия обеспечивается совокупностью мероприятий, разработанных с учетом влияния внешних и внутренних факторов, и способствующих формированию оптимального функционирования, развития, а также достижению сбалансированности интересов потребителей и предприятия.

	Процесс повышения конкурентоспособности  предприятия связан с необходимостью согласования содержания связей систем управления качеством продукции, товаров, услуг на уровне предприятий с экономической и конкурентной политикой на федеральном и региональном уровнях. Вместе с тем важно учитывать, что успех деятельности предприятий зависит от усилий всех работников, направленных на достижение общей цели. В настоящее время обеспечение конкурентоспособности предприятия, его способности стойко держаться на рынке товаров и услуг, главным образом, зависит от деловой восприимчивости ею сотрудников к малейшим изменениям предпочтений потребителей и их способности своевременно удовлетворять их потребности. Однако надо помнить, что вектор обеспечения конкурентоспособности все более смещается в сторону повышения эффективности использования интеллектуальных ресурсов предприятия, способных решить не только вопросы повышения качества или снижения издержек и цен. Не менее ответственной является и организация успешной борьбы за рынки сбыта со значительным расширением использования неценовых факторов (дизайна изделий и упаковки, политики «раскрутки» брэнда, имиджа, деловой репутации) .

	Повышение конкурентоспособности  предприятия как элемента системы управления развитием предприятия состоит в удовлетворении определенных потребностей общества в товарах и услугах. Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами: источником преимущества: количеством источников преимущества предприятия и возможностями у предприятия находить новые источники конкурентного преимущества. Формирование и поддержание конкурентного преимущества затрагивает весь механизм деятельности предприятия. Основными принципами формирования и поддержания конкурентных преимуществ являются:

			стремление руководства предприятия к улучшениям, новшествам и переменам во всех аспектах хозяйственной деятельности предприятия;

			совершенствование и увеличение количества источников конкурентного преимущества, способствующее сохранению ею деятельности и устойчивости;

			применение системного подхода к формированию конкурентного преимущества, охватывающего весь механизм деятельности предприятия.

	В настоящее время в конкуренции «выигрывают» неценовые характеристики, из которых важнейшее значение приобретают качество товара, его новизна и наукоемкость. Обеспечение высоких темпов роста экономики предприятия возможно только на базе развития высоких технологий, основанных на современных инновационных решениях. Они призваны стать не только решающим фактором завоевания новых «ниш» на рынках, но и генератором достижения наиболее актуальных перспективных целей. Следовательно, основным направлением повышения конкурентоспособности предприятия является разработка и использование инноваций. 

	Стратегии конкурентоспособности предприятия необходимо определять исходя из имеющихся возможностей предприятия, его целей и конкретных условий деятельности, постоянно проводить комплексные исследования по определению путей повышения его конкурентоспособности и укрепления конкурентного статуса.



1.2. Подходы к разработке проекта по повышению 

конкурентоспособности предприятия



Деятельность предприятий постоянно происходит путем изменений и приспособления к условиям сложной и адаптивной внешней среды, множественные факторы которой в равной степени влияют на обеспечение предприятия конкурентными преимуществами. Соответственно каждый раз имеет место переход предприятия от одного состояния к другому, качественно новому, который в большей мере соответствует существующей на данный момент ситуации на рынке. Именно качественные изменения результативности деятельности предприятия, технологии и организации труда персонала, повышение качества услуг и уровня удовлетворения потребителей, инновационной политики обусловливают повышение его конкурентоспособности.

Определяя основные концептуальные подходы к повышению конкурентоспособности предприятий необходимо учесть, что повышение – это развитие, а развитие – есть система инновационных процессов, направленных на решение задач управления, запуск механизмов самоорганизации, которые обеспечивают количественные и качественные изменения во всех сферах деятельности предприятия.

Развитие путем реализации указанных изменений направлено не просто на переход от одного состояния в другое, а на создание новой системы, которая имеет свои специфические и уникальные характеристики и свойства. Это обусловливает необходимость применения нетрадиционных, неординарных подходов к управлению, которые способны обеспечить создание уникальных конкурентных преимуществ.

Изменение правил функционирования предприятий, которое является следствием трансформационных процессов в экономике, а именно: изменение условий конкуренции в определенном временном периоде, необходимость постоянного поиска источников конкурентных преимуществ, требуют смены классической парадигмы управления, новой, которая проявляется в использовании инновационных технологий не только в производстве, но и в целостном обновлении всех процессов на предприятии.

Чтобы потенциал использовался наиболее эффективно необходимо придерживаться определенной модели управления процессами повышения конкурентоспособности предприятия, которая должна охватить все сферы его деятельности для достижения стратегических целей, создать связь между элементами взаимодействия и условия для эффективного привлечения исполнителей к ее функционированию, предоставить возможность непрерывно регулировать степень реализации конкурентных преимуществ в сравнении со степенью реализации конкурентной стратегии.

Комплексный подход к формированию новых систем управления поддерживают ученые И. А. Игнатьева, Р. В. Янковой, которые отмечают, что новая парадигма стратегического управления предприятием комплексная, развивается одновременно по таким направлениям, как: обновление процессов предоставления услуг с изменением отношений между людьми, изменения организационных структур, переформирование отношений между организацией и внешней средой.

В целом, ученые сходятся во мнении о том, что если развитие рынка повышает требования к конкурентным стратегиям, профессионализму персонала, используемым информационным технологиям, перспективное долгосрочное развитие предприятия не может быть реализовано без использования новейших методов, в том числе проектного управления.

Системы управления проектами - это не только использование инструментальных средств, а и особые формы и технологии управления, которые позволяют вписать проектную деятельность в общий контекст компании.

Существуют аргументированные причины целесообразности использования проектного подхода управления повышения конкурентоспособности предприятия, среди которых стоит выделить следующие: качественная оценка рисков, маркетинговые исследования, стратегический анализ; выполнение планов без падения показателей эффективности деятельности предприятия; наличие internet-сервисов по управлению проектами, которые предлагают бесплатные рекомендации, методики, шаблоны и инструменты управления проектами; повышение качества конечного результата за счет времени потраченного на подготовку операций; поэтапное отслеживание тенденций развития предприятия, с целью регулирование степени реализации конкурентных преимуществ в рамках выбранной конкурентной стратегии; самореализация персонала, обеспечение его профессионального развития за счет организации системы непрерывного обучения.

С учетом указанного рекомендуется в качестве управленческой инновации для повышения конкурентоспособности предприятий использовать адаптированные формы управления проектами, например такую как комплексная интегрированная система управления проектами, которая не требует увеличения численности персонала и функционирует на базе стандартного программного пакета MS Office преимущественно для реализации внутренних проектов предприятия, тем самым обеспечивает непрерывность управления проектами, под которой следует понимать управление конкурентными преимуществами предприятия на основе проектного цикла, когда до своего окончания проект переходит в качественно новый. Тогда, непрерывное управление проектами в качестве метода повышения конкурентоспособности предприятия - это деятельность по применению экономических методов, инструментов, управленческих техник и компетенций в проектах, которая направлена на обеспечение регулируемой степени реализации конкурентных преимуществ, позволяет равномерно распределить ресурсы и возможности в долгосрочном периоде и повысить вероятность успешной реализации стратегии.

Внедрение непрерывного управления проектами через комплексные интегрированные системы управления проектами формализует процессы управления проектами и интегрирует их в систему управления предприятием. При этом, комплексные интегрированные системы управления проектами (КИСУП) - это, с одной стороны, организационно-экономическая, а, с другой стороны, программно-технологическая среда, которые дают проект менеджеру варианты для принятия сбалансированных решений, охватывающих различные стадии жизненного цикла проекта, и позволяют обеспечить успешность реализации конкурентной стратегии.

Организационно-экономическая составляющая объединяет организационные и экономические рычаги, которые влияют на экономические и организационные параметры системы управления, в частности: организационную структуру, организационно-распорядительные документы, описывающие процессы с учетом распределения зон ответственности и экономический инструментарий для поддержки конкурентной стратегии предприятия. А программно-технологическая среда – это единый контур программных продуктов предприятия, целью создания которого является поддержка принятия управленческих решений, координация действий персонала, обеспечение возможности регулирования реализации конкурентной стратегии, равномерности наращивания конкурентных преимуществ и возможности накопления лучшего опыта (рис. 3).



Рисунок 3. Составляющие комплексной интегрированной системы управления проектами



Что касается непосредственно повышения конкурентоспособности предприятий на основе непрерывного управления проектами можно предложить структурно-логическую модель, которая объединяет три последовательных блока: планирование, реализация и контроль и корректировка конкурентной стратегии (рис. 4) .



Рисунок 5. Структурно-логическая модель повышения конкурентоспособности предприятия на основе непрерывного управления проектами 



Согласно модели, процесс управления конкурентоспособностью на основе непрерывного управления проектами начинается с блока «Планирование конкурентной стратегии», в который входят следующие задачи: выбор конкурентной стратегии, поддержка конкурентной стратегии стратегией управления проектами и ее обеспечения конкурентными преимуществами предприятия.

В качестве основы для выбора конкурентной стратегии могут быть использованы базовые конкурентные стратегии М. Портера: стратегия дифференциации, стратегия лидерства по затратам, стратегия фокусирования.

В силу того, что между бизнес-процессами и проектами существуют системные различия уместно при внедрении непрерывного управления проектами выбранную конкурентную стратегию дополнить стратегией управления проектами. По сути, стратегия управления проектами - это организационный ресурс для обеспечения конкурентной стратегии.

Стратегии «дифференциации» характерна стратегия управления проектами «акцент на расписание», которая предполагает способность предприятия предложить клиентам уникальный продукт за менее короткий промежуток времени, чем конкуренты.

Предприятия, которые выбирают стратегию лидерства по затратам нацелены на достижение устойчивости ценового преимущества по отношению к конкурентам, поэтому в качестве организационного ресурса уместно использование стратегии управления проектами «акцент на стоимость».

Стратегия «фокусирования» может быть поддержана стратегией управления проектами «акцент на соотношение «цена – качество», которая предусматривает определение качественных параметров продукта с ориентацией на индивидуальные потребности и вкусы клиента.

Так как приоритетным стратегическим направлением современного предприятия является индивидуальный подход к клиенту в качестве поддержки конкурентной стратегии уместно предложить стратегиею управления проектами «акцент на соотношение «цена – качество» .

Следующей задачей первого блока модели является обеспечение конкурентной стратегии конкурентными преимуществами, в рамках которой определяется их значимость (например, экспертным методом) в соответствии с соотношением «цена – качество».  Оценка позволяет определить конкурентные преимущества предприятия, которые нуждаются в выравнивании в первую очередь, на основании такого критерия отбора: неравномерно наращиваемые конкурентные преимущества и с низкой степенью реализации. Следует отметить, что конкурентные преимущества одной группы дополняют друг друга. 

Затем составляется план равномерности наращивания конкурентных преимуществ.

После того, как заданны главные параметры наращивания конкурентных преимуществ начинается реализация стратегии (2 блок модели). Непрерывное управление проектами предполагает, что выбранная стратегия реализуется через реализацию проектов, каждый из которых может быть контрольной точкой для определения эффективности регулируемых действий по равномерности наращивания конкурентных преимуществ предприятия и установления степени реализации конкурентной стратегии в соответствии со степенью реализации конкурентных преимуществ.

При реализации проектов проект-менеджер может поэтапно отслеживать изменения показателей, характеризующих конкурентные преимущества предприятия, а именно: динамику уровня цен и уровня квалификации кадров, а также соответствие степени реализации конкурентных преимуществ степени реализации конкурентной стратегии. Положительная динамика (в соответствии с планом равномерности наращивания конкурентных преимуществ) характеризует стратегию, как успешную, и, наоборот, отрицательная динамика - как неуспешную, что требует ее корректировки.

Третий блок модели «Корректировка стратегии» предусматривает установление резервов повышения конкурентоспособности за счет других неравномерных конкурентных преимуществ или преимуществ с низкой степенью реализации и инициацией соответствующих проектов повышения конкурентоспособности предприятий. 

Рассмотренная структурно-логическая модель повышения конкурентоспособности предприятий на основе непрерывного управления проектами позволяет равномерно распределить ресурсы и возможности в долгосрочном периоде и повысить вероятность успешной реализации конкурентной стратегии.





1.3. Методы оценки эффективности проекта по повышению 

конкурентоспособности предприятия



Цель проекта повышения конкурентоспособности предприятия – рост конкурентного статуса. 

Для расчета конкурентного статуса предприятия может быть использована формула, предлагаемая И. Ансоффом: 

									(1)

где IF- уровень стратегических капитальных вложений фирмы;

IK - критическая точка объема капитальных вложений, находящаяся на границе прибылей и убытков и показывающая, что объем капитальных вложений ниже этой точки не приводит к получению дохода;

I0 - точка оптимального объема капитальных вложений, после которой увеличение капитальных вложений приводит к снижению дохода;

SF, S0 - соответственно действующая и «оптимальная» стратегия фирмы; 

CF, C0 - соответственно имеющиеся и оптимальные возможности фирмы. 

Если КСФ=1, то фирма может обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных. Если хотя бы один из показателей равен нулю, то фирма не получит прибыли.

И. Ансоффом предлагаются следующие градации КСФ:

0 < КСФ  0,4 - слабая позиция; 

0,5 < КСФ  0,7 - средняя позиция;

0,8 < КСФ  1,0 - сильная позиция. 

Конкурентный статус фирмы должен характеризовать предпосылки достижения фирмой того или иного уровня конкурентного преимущества. Иначе говоря, конкурентный статус фирмы должен отвечать на вопросы: обеспечены ли ресурсами всех видов способности фирмы для захвата лидирующих позиций в отрасли (на мировом рынке);  достаточно ли благоприятны и в какой мере используются фирмой условия внешней среды для создания и поддержания на высоком уровне конкурентного преимущества фирмы.

Таким образом, уровень конкурентного преимущества фирмы (КПФ) предопределяется его конкурентным статусом: 

Укпф  = С (КПФ) 									(2)

В процессе анализа необходимо не только определить уровень конкурентоспособности предприятия и его конкурентный статус, но и дать рейтинговую оценку.  Общий рейтинг предприятий может быть рассчитан по следующей формуле:

Rpsu = 0,68 Rup  + 0,18 Rru ? + 0,14 Rer ,			(3)

где Rup – рейтинговая оценка по группе «Устойчивость внутренней среды предприятия»,

Rru – рейтинговая оценка по группе «Место предприятия на рынке»,

Rer – рейтинговая оценка по группе «Экономическое развитие предприятия».

Для определения отклонений полученных рейтинговых оценок предприятий от минимальных по трём группам может быть использована формула:

   ,    					(4)

где  - стандартизированное значение  j-го рейтинга для  i-го предприятия;

max Zj , min Zj  - соответственно максимальное и минимальное значение  j-го рейтинга за анализируемый период;

Zij  - фактическое значение рейтинга за данный период.

На основе стандартизированных показателей Yij для каждого i-го предприятия  рассчитывается синтетический индекс его рейтинговой оценки:

Rpsu = , 						(5)

где m – это число показателей.

Для оценки этих показателей, характеризующих деятельность предприятия, используют пятибалльную оценочную шкалу (таб. 1).

Таблица 1

Оценочная шкала показателей эффективности работы  предприятий 

Балл

Результат

1

Неприемлемый (отсутствует) 

2

Приемлемый (требует большой доработки) 

3

Хороший (достаточный, средний) 

4

Отличный (высокий) 

5

Выдающийся (превосходит ожидания)



Первая группа «Устойчивость внутренней среды» представляет собой рейтинговую оценку работы руководства и сотрудников предприятия. Оценку устойчивости внутренней среды можно представить как комплексную оценку (Rup), характеризующую деятельность руководства и сотрудников предприятия, состоящую из пяти блоков:

		профессиональные компетенции (P);

		личностно-поведенческие компетенции (L);

		управленческое мастерство руководителя (U);

		коллективные компетенции (K);

		сила взаимодействия (V).

Для расчёта рейтинга устойчивости внутренней среды предприятий используется формула:

,					(6)

где Kr – суммарный показатель эффективности работы руководства,

Kp – суммарный показатель эффективности работы сотрудников,

S – суммарное количество работающих на предприятии.

Критерии оценки силы взаимодействия «Предприятие и сотрудники глазами покупателей, клиентов» представлены в таблице 2.

Таблица 2

	Сила взаимодействия «Предприятие и сотрудники глазами 

	покупателей, клиентов» 

№ п/п

Критерии оценки силы взаимодействия с покупателями, клиентами (Vpj)

Обозначения

А. Коллективные

1

Атмосфера внутренней среды предприятия

Vp1

2

Уровень обслуживания

Vp2

3

Уровень технической оснащённости 

Vp3

Б. Индивидуальные

4

Уровень профессионализма

Vp4

5

Отзывчивость сотрудников 

Vp5

6

Качество продукции, товаров, услуг

Vp6

7

Уровень персонализации продукции, товаров, услуг 

Vp7

8

Уровень владения технологиями

Vp8



Сила взаимодействия предприятия и сотрудников с покупателями и клиентами рассчитывается на основании опроса покупателей, клиентов по следующей формуле:

,					(7)

где Vpj – критерий силы взаимодействия предприятия и сотрудников с покупателями, клиентами; 

w – весовой коэффициент данного критерия.

Система показателей по группе «Устойчивость внутренней среды предприятия», достаточно полно отражает работу руководства и сотрудников предприятий, которые позволяют представить результаты их деятельности в области устойчивого развития внутренней среды и перспективы формирования конкурентоспособности.

Вторая группа «Место предприятия на рынке» может включать показатели как количественные, так и качественные, их оценка также будет производиться экспертами по представленной пятибалльной шкале (см. таб. 3).

Таблица 3

«Место предприятия на рынке»

№ 

Критерии «Место предприятия на рынке» (Rru)

Обозначения

1

Удобство месторасположения

Rru1

2

Гибкость режима (графика) работы предприятия

Rru2

3

Продвижение продукции, товаров, услуг 

Rru3

4

Имидж предприятия

Rru4

5.......................