Анализ и разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии

Содержание.



1. Теоретические основы системы мотивации труда на предприятии

1.1. Сущность, значение и функции системы мотивации в условиях рынка

1.2.  Модели системы мотивации труда 

1.3. Методы и подходы оценки системы мотивации

2. Оценка системы мотивации труда и ее влияние на эффективную работу персонала ООО «Дорисс-Сервис»

2.1. Краткая экономическая характеристика ООО «Дорисс-Сервис

2.2. Оценка состава и структуры персонала предприятия 

2.3. Организация управления персоналом

2.4. Анализ системы мотивации труда ООО «Дорисс-Сервис»

3. Пути повышения эффективной работы персонала  ООО «Дорисс-Сервис»

3.1. Совершенствование системы мотивации труда ООО «Дорисс-Сервис»

3.2.  Эффективность предложенных мероприятий по мотивации труда

Заключение

Список использованных источников

























Введение



В современной системе управления персоналом огромное значение занимают мотивационные аспекты. Процесс мотивации и стимулирования труда  влияет на  эффективную работу персонала организации. 

Главной целью системы мотивации труда служит получение  максимальной пользы  от располагаемых человеческих ресурсов, что разрешает поднять  общую отдачу и прибыльность деятельности предприятия.

Проблема мотивации и стимулирования труда не обошла и нашу страну. Во времена Советского Союза периодически проходили эксперименты в данной сфере, и результаты наиболее успешных предприятий передавались по всей стране. Изучалась западная и американская классика - труды Маслоу, Герцберга, Аргириса, МакГрегора.  В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века наибольшее  внимание приковано анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - EmployeeStokOwnershipPlan.

Однако, в 90-е годы в СССР над изучением системы мотивации и стимулирования труда почти никто не работал. В наше время вместе с экономическим ростом в России снова вспомнили о системе стимулирования работников. Государственные, частные, корпоративные организации  на практике ощутили, что совершенствование и достижение в сфере деловых отношений нереален без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных моделей мотивации и стимулирования труда. В это же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом организаций и фирм получили большое значение, и данные методы и опыт мотивации могут быть отправлены в Россию.

В наше время особенностью управления персоналом является возрастающая роль личности работника. Отсюда следует, что изменяется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования труда. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Сегодня, для эффективной деятельности организации требуются ответственные, инициативные работники, которые будут стремиться к трудовой самореализации личности. Главной задачей в управлении персоналом являются сотрудники, которые работают для достижения целей предприятия. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента, смысл которой в построении мотивации работников. Поэтому, мотивация работников в нынешнее время занимает приоритетное  место в управлении персоналом, т.к. она выступает непосредственной причиной их поведения.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования одного исполнителя или группы людей к деятельности, которая направлена на достижение целей предприятия, к продуктивному выполнению принятых решений.

Неэффективная система мотивации труда может вызвать у работников неудовлетворенность, что влияет на снижение производительности труда. А если смотреть с другой стороны, то эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, также обеспечивает достижение основных целей системы мотивации труда.

Актуальность данной выпускной квалификационной работы определяется сложностью создания рациональной системы мотивации труда персонала на практике, поскольку попытки приспособить классические теории мотивации к реальным условиям деятельности работников организаций во многом не систематизированы, что затрудняет использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала также определяется слабой изученностью мотивационных аспектов работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Целью выпускной квалификационной работы является анализ и разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии. В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы системы мотивации труда ООО «Дорисс-Сервис».

2. Провести анализ системы мотивации труда ООО «Дорисс-Сервис».

3.Разработать проект мероприятий для совершенствования системы мотивации труда ООО «Дорисс-Сервис»

Предметом исследования являются мотивационные аспекты работы с персоналом предприятия.

Объектом исследования является компания ООО «Дорисс-Сервис»

В работе использовались методы системного подхода, сравнительно-сопоставительные методы – анализ, синтез, аналогия, классификация, а также статистические методы количественных показателей.















Теоретические основы системы мотивации труда на предприятии



Сущность, значение и функции системы мотивации в условиях рынка



Система мотивации персонала (система мотивирования) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии, - так определяет систему вознаграждений автор классического труда «Компенсационный менеджмент» Р. И. Хендерсон

Некоторое количество авторов принципиально разделяют понятия «мотивация персонала в организации» и «стимулирование персонала в организации» при этом понимаются внутренние мотивы, определяемые потребностями человека и побуждающие его к действию. Под «стимулированием» - все внешние воздействия, которые работодатель оказывает на работника с целью побудить его к выполнению поставленных задач. С этой точки зрения то, что обычно принято называть «системой мотивации», является «системой стимулирования». Поскольку в практике в большинстве случаев не делается существенного разграничения между этими понятиями, мы будем употреблять их  как синонимы. 

Мотивация – это комплекс условий или мотивов, которые оказывают непосредственное воздействие на поведение человека, которые направляют работу в нужную для организации сторону, регулирующих интенсивность труда, трудозатраты, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении целей. [5, 173 с.]

С помощью мотивации менеджер может побудить других людей работать для достижения целей предприятия, тем самым, удовлетворить их личные желания.

Мотивация влияет на поведение человека от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Существует три аспекта мотивации:

1. Каково соотношение внутренних и внешних сил;

2. Что в деятельности человека находиться без мотивационного воздействия.

3.Как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.[4,c.133]

Функции системы мотивации в организационной структуре:

Интеграционная, разрешающая работать различным людям в рамках одной организации.

- Обучающая, которая формирует у работников организации навыки наиболее эффективного труда.

- Адаптирующая, помогает быстрому включению новых работников в организационные процессы.

Главными признаками системы мотивации персонала являются то, что она определяется целями бизнеса организации и задачами, которые перед организацией стоят, а также ее взаимосвязь с другими системами, определяющими функционирование предприятия – системой финансового планирования и учета, системой продаж и др. [19, c. 218]. 

В системе мотивации  персонала в организации обозначают компенсационные и не компенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников. В подсистему компенсации входят все вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату.  К монетарной оплате относят все денежные и эквивалентные денежные (например чеки, кредитные карты) формы оплаты. 

Натуральная оплата – это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все иные вознаграждения образуют не компенсационную систему.

К измерениям компенсационной системы Р. И. Хендерсон относит:

1. Плату за работу и производительность.

2. Продолжение выплат при нетрудоспособности.

3. Отсроченный доход.

4. Охрану здоровья от несчастного случая.

5. Плату за нерабочее время.

6. Продолжение выплат при утрате работы.

7. Продолжение выплат на супруга (семью).

8. Оплата, эквивалентная доходу.

К измерениям не компенсационной системы относятся:

-  Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы.

- Улучшении физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование.

- Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе.

- Конструктирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий.

- Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ.

- Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов.

- Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента.

Повышение мотивации сотрудников одна из самых сложных задач менеджмента организации. Поэтому внедрение системы мотивации персонала фирмы – это тяжелый и долгий проект, который требует значимых временных и финансовых инвестиций. Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, есть существенный рост финансовых показателей организации (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала предприятия. 

Основными этапами внедрения системы мотивации персонала в организации являются:

1. Пояснение целей бизнеса, 

2. Формирование рабочей группы, 

3. Формирование плана разработки и внедрения системы мотивации,

4. Презентация плана топ - менеджерам, его утверждение,

5. Создание системы фиксированного вознаграждения (тарифная сетка, система грейдов и пр.),

6. Создание системы премирования,

7. Создание не компенсационной системы мотивации, 

8. Подготовка регламентирующих документов,

9. Презентация системы руководителям и сотрудникам, 

10. Внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок, 

11. Внедрение системы мотивации в компании,

12. Мониторинг результатов, внесение изменений.

На практике целесообразно внедрять составляющие системы мотивации персонала последовательно, а не все сразу. Поскольку мотивационный аспект является одним из самых значимых для сотрудников компании, его изменения всегда являются для них стрессом и требуют системной работы по разъяснению механизмов действия новой системы оплаты и нематериальной мотивации. 



Модели системы мотивации труда



При анализе мирового опыта организации стимулирования труда выделяют три модели: американскую, японскую и западноевропейскую. Очень полезно ознакомление с опытом организации материального стимулирования за рубежом, также это необходимо специалистам, разрабатывающим соответствующие системы на отечественных предприятиях.

Развитые страны с рыночной экономикой накопили большой и разнообразный опыт организации заработной платы и других форм мотивации труда на предприятиях, в учреждениях и организациях, который в определенной мере можно использовать в России. Надо иметь в виду, что у нас есть свои традиции и, как отмечалось, свой опыт организации заработной платы, который нельзя полностью игнорировать и не учитывать при этом особенности переходного периода. Поэтому нужно говорить о сочетании и дополнении отечественного и зарубежного опыта, что сейчас, например, и происходит с оплатой труда в Японии и США. Попытки перенести в Японию и внедрить чисто американские методы закончились неудачей.

Изучая мировой опыт организации и стимулирования труда условно можно выделить три модели - американскую, японскую и западноевропейскую. Рассмотрим их подробнее.

В Японии системы оплаты труда имеют свои явно выраженные особенности и во многом определяются спецификой технологий по работе с персоналом.

Можно выделить пять основополагающих систем по работе с персоналом:

- систему пожизненного найма;

- систему подготовки на рабочем месте;

- систему кадровой ротации;

- систему репутаций;

- систему оплаты труда [1, с. 83].

В основе кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами. Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.

Суть системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее квалификации и конкурентоспособности.

Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе через два-три года на новое место за ними закрепилась репутация инициативных и порядочных работников.

Решающая роль в обеспечении эффективности работы предприятий и организаций отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение.

Действенная система мотивации персонала (и прежде всего оплаты труда) обеспечивает высокую результативность труда. Раньше размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.

Особенности японских моделей оплаты труда следующие:

- зависимость оплаты труда от стажа (квалификации) работника;

- зависимость оплаты труда от конечных результатов работы предприятия;

- зависимость от "жизненных пиков" персонала;

- зависимость оплаты труда от фактической результативности труда работников;

- супернизкая дифференциация в оплате труда [1, с. 83].

Для японских моделей стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда; связь оплаты труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система "плавающих окладов", в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер).

В кризисных ситуациях, в первую очередь снижаются оклады топ-менеджеров и главы компании, а заработки рабочих увеличиваются. Такая корректировка способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит "дух семьи", предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих.

Последние десятилетия прогнозируемое развитие во всем мире характеризуется возникновением целого ряда факторов, определяющих необходимость кардинальных преобразований в электроэнергетике.

В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит прежде всего от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:

- дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

- дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников).

Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности на долговременную эффективность, что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний.

В американских корпорациях обычно действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

В части материального вознаграждения американские компании прежде всего уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему "набору" выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система "оплаты за квалификацию" охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие "единицы квалификации", которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат. Американские корпорации обычно применяют комплекс систем оценок. Система сравнения факторов используется для оценки содержания деятельности работников, занятых в сфере управления. При этом рассматриваются объемы работ и сфера влияния, требования к работнику и сложность выполняемой функции. Выясняются характеристики, общие для всех должностей, но свойственные им в разной степени. Оценка прямо пропорциональна сложности и важности работы. О "ценности" каждого вида деятельности судят по вкладу в конечный результат работы компании в целом. Общие характеристики составляют базу для сравнения всех должностей и выступают в качестве факторов и под факторов, по которым оценивается определенная должность по отношению к другим должностям. По мнению американских специалистов, это позволяет определить круг профессиональных знаний и умений, необходимых работнику для замещения той или иной должности.

В последние годы в штатах, а также во Франции и многих других странах получила широкое распространение индивидуализация заработной платы, основанная на оценке заслуг. [6, c. 33]

Смысл оценки заслуг сводится к следующему: работники, имеющие одинаковую квалификацию, которые занимают одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям, могут добиться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в заработной плате, что достигается с помощью дифференциации окладов в рамках разряда (или должности).

Анализ практики использования оценки заслуг показывает, что расширился контингент работников, на которых она распространяется. В начале оценка заслуг применялась при организации заработной платы специалистов - ИТР, руководящих работников и служащих, результаты труда которых трудно выразить с помощью каких-либо точных показателей. Однако по мере объективного процесса сближения содержания труда работников, занятых преимущественно умственным и физическим трудом, происходит сближение и методов их оплаты. В США оценку заслуг ИТР проводит 80% компаний, а рабочих - приблизительно 50%.

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

- беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);

- премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

- премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуют путем привлечения работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене).[13, c. 56].

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью. [15, c. 98] 

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производят оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.

Во Франции индивидуализация заработной платы используется преимущественно для управленческих работников и специалистов. В отношении рабочих этот принцип применяется меньше. Вместе с тем есть фирмы, которые применяют индивидуализацию заработной платы в отношении всех категорий работников.

Хорошее осуществление индивидуализации оплаты труда требует совершенствования методов оценки труда для лучшей мотивации и установления определенного соотношения между постоянной и переменной частями заработной платы с учетом "психологического порога", ниже которого заработная плата утрачивает свою стимулирующую роль и не воспринимается как адекватное вознаграждение за труд [25, с. 318].

Лучший эффект, достигается там, где надбавка к заработной плате составляет не менее 1/7 заработной платы. Хотя это и не является общим правилом, однако большинство французских предприятий придерживаются именно такой системы.

Зарубежный опыт показывает, что устойчивое развитие компании зависит от заинтересованности непосредственного работника в высокопроизводительном труде на основе обеспечения органической зависимости размеров дохода от фактического личного трудового вклада, доли его участия в собственности, а также от конечных результатов работы предприятия и достижения макроэкономических показателей.[ 16, c. 76]



1.3. Методы и подходы оценки системы мотивации



В последнее время усилилось внимание к проблеме мотивации профессионально-должностного продвижения персонала в современных производственных системах, которая имеет свои особенности, изучение и оценка которых необходима и очень важна, это подтверждается ростом числа населения занятого в данной отрасли, сложностью производственных процессов, территориальной рассосредоточенностью структурных подразделений.

Первым этапом в формировании мотивации профессионально-должностного продвижения персонала является система оценки (измерения, диагностики) уровня мотивации профессионально-должностного продвижения персонала в организации. Эта система  нужна для принятия решений менеджментом компании о «направленности» управленческих действий в системе материального и нематериального стимулировании персонала организации.

Оценка (диагностика, измерение) уровня мотивации — это сложная методическая проблема. Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и многие другие о чем свидетельствует, возникновение множества теорий и методик. Каждый подход предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания - измерение мотивации это сложная методическая проблема. Практики и теоретики вынуждены признать, что измеряют «неизмеримое». [15, с. 318].

Многие авторы утверждают, что мотивация измерима.                       Так, Крутицкая Е.А. в работе «Комплексная оценка персонала - это как?» утверждает, что измерение мотивации основывается на следующих заключениях:

- организация умеет делать только то, что умеет делать ее персонал;

- результат деятельности организации - это совокупный результат деятельности всего персонала.

Систему оценки персонала автор методики предлагает осуществлять с помощью ключевых показателей KPI's. Структура этой системы оценки персонала, состоит из:

- оценки результатов деятельности сотрудников. Одной из эффективных методик построения подобной системы является использование ключевых показателей эффективности (KPI's).

В рамках данной системы каждый сотрудник должен иметь бонусную карту, включающую все значимые показатели, которые дадут наглядную картину того, насколько сотрудник выполняет те задачи, которые предписаны занимаемой им должности. Исполнение бонусной карты (%) является тем самым коэффициентом, который должен быть применен к величине его базового переменного вознаграждения, в целях расчета его бонуса.

- оценки компетенций сотрудников на предмет их соответствия 

- требованиям должностей, включающей в себя такие структурные элементы:

а) Консолидированная оценка сотрудника формируется по итогам года на основании двух оценок:

- оценки его результативности;

- оценки его компетентности (на предмет соответствия требованиям, предъявляемым к компетенциям по его должности);

Значение консолидированной оценки (%) рассчитывается с учётом весового распределения между указанными выше оценками.  Например, в целях расчёта комплексной/консолидированной оценки сотрудников, может быть установлено, что:

- 60% - доля оценки результатов деятельности;

- 40% - доля оценки по компетенциям.

Применение данной комплексной оценки персонала на практике возможно при выполнении следующих компонентов: 

- Комплексная оценка сотрудника;

- Комплексная оценка подразделения;

- Комплексная оценка персонала, всего.

Комплексная оценка сотрудника (КОС). Это оценка, формирующаяся на основе оценки компетенций сотрудника и оценки результатов его деятельности:

КОС = ОК * ВесОК + ОР * ВесОР,                              (1)

где ОК - оценка по компетенциям (% соответствия требованиям, предъявляемым должностным функционалом);

ОР - оценка результатов деятельности (% исполнения показателей оценки эффективности - KPI's);

ВесОК - вес оценки по компетенциями;

ВесОР - вес оценки результатов деятельности.

Веса задаются на определённый период (желательно, не менее года) руководством компании. Распределение весов по оценкам зависит от стоящих приоритетов:

- если нужно, чтобы сотрудники интенсивно развивались 

- увеличивается вес оценки по компетенции (ее значимость повышается);

- если нужно сосредоточиться на результате (агрессивный рост компании, или отстаиваем завоёванные рубежи);

- растёт вес оценки результативности.

Оценка формируется по итогам года, по факту проведения всех процедур оценки по компетенциям и расчёта годовой оценки результативности.

Результирующая комплексная оценка сотрудника является: 

- основным фактором, определяющим изменение его окладного вознаграждения (движение в окладной вилке);

-поводом для принятия решения о переводе сотрудника на другую должность;

-поводом для расставания с сотрудником. 

Комплексная оценка подразделения (КОД). Формируется на основе комплексной оценки по компетенциям сотрудников подразделения и оценки результатов деятельности подразделения. Для ее формирования необходимо проранжировать (определить веса) должности подразделения.

КОД = ОК подразделения * ВесОК + ОР подразделения * ВесОР,      (2)

где ОК подразделения = Сумма по всем должностям (ОК средняя по должности * Вес должности);

ОР подразделения может рассчитываться двумя способами:

- Способ 1:
ОР подразделения = Сумма по всем должностям (ОР средняя по должности * Вес должности);                                                                                           (3)

- Способ 2:
ОР подразделения = ОР руководителя подразделения                                    (4)

Комплексная оценка подразделения используется: 

- для формирования комплексной оценки персонала;

- как повод изменения оклада руководителя подразделения.

Комплексная оценка персонала (КОП). Для формирования этой оценки потребуется проранжировать (определить веса) подразделения. Ранжировать их нужно с учётом значимости влияния каждого подразделения на общую эффективность компании. Формируется оценка двумя способами:

- Способ 1.
     КОП = Сумма по всем подразделениям (КОД * Вес подразделения)         (5)                                                                                 

- Способ 2.
       КОП = ОК персонала * Весок + ОР персонала * Вес ор,                           (6)                                                                                  

где ОК персонала = Сумма по всем подразделениям (ОК подразделения * Вес подразделения);                                                (7)                                                                                  

ОР персонала = Сумма по всем подразделениям (ОР подразделения * Вес                                           подразделения)                                                                                            (8)

Полученный по данной методике результат является информативным, средним показателем, может входить составляющим показателем в стратегическую карту организации и рассматриваться высшим менеджментом, как некий ориентир. Если топ-менеджеры удовлетворены результатами деятельности компании, то развитие сотрудников можно делегировать и менеджерам среднего звена, тем более, что при предлагаемом подходе они должны быть в этом заинтересованы.[12, c. 43]

Методики оценки мотивации персонала, затронутые в работах таких учёных как В. Антипина, М.А. Лавицкая, А.А. Лобанов представим на рисунке 1.











Рис.1 Методики оценки системы мотивации труда

Мы считаем не совсем корректным в диагностике (оценке) мотивации персонала организации оценивать всех сотрудников при помощи идентичных показателей. Здесь необходим индивидуальный подход и к оценке, и к анализу полученных результатов, и к внедрению или усовершенствованию материальных и нематериальных стимулов. Различия в оценке мотивации  зависят, на наш взгляд, от следующих признаков: гендерный признак; возраст сотрудника; профессия; территориальный и пр. Представим отличительные черты в оценке мотивации профессионально-должностного продвижения персонала в зависимости от признаков в таблице 1.



Таблица 1

Отличительные черты в оценке уровня мотивации профессионально-должностного продвижения персонала



№ п/п

Признак

Суть отличия

1

Пол сотрудника

Уровень мотивации у мужчин и женщин различен, это объясняется периодическим отвлечением женщин из реального сектора национальной экономики в домашний репродуктивный труд

2

Возраст сотрудника

Молодые специалисты более мотивированы на профессионально-должностное продвижение, чем работники с большим стажем работы в организации

3

Престиж организации

Работники крупных градообразующих предприятий мотивированы в большей степени, чем работники малого и среднего бизнеса, причиной этого является  – социальная обеспеченность в крупной организации, карьерный рост.

4

Профессия

Оценка мотивации сотрудников одной профессии отличается от системы мотивации сотрудников другой профессии. Так, например, система мотивации медицинского персонала имеет другие оценочные подходы, нежели сотрудники аппарата управления лечебного учреждения........................