| Аннотация: |
ВВЕДЕНИЕ
Любое предприятие осуществляет свою деятельность на рынке. Основным стимулом и движущей силой его экономического развития в условиях рынка является конкуренция. Успех в конкурентной борьбе в большей степени определяется тем, насколько удачно выбран тип конкурентного поведения и насколько он соответствует типу рынка. Изучение рынка и выработка конкурентной стратегии - это составная часть определения стратегии экономического развития любого предприятия. В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры. Процесс распределения ресурсов включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры — управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы.
Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности — альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Внутренняя координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования.
Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, чрезвычайно велико. Выработанные на ее основе цели служат в качестве ориентиров и критериев для всех последующих управленческих решений и деятельности всего персонала. Формулировка миссии должна содержать следующие положения:
1) потребности общества, которые должно удовлетворять предприятие, основные целевые рынки, продукты и технологии;
2) среда, в которой предстоит действовать предприятию и которая определяет основные принципы работы предприятия;
3) основные особенности культуры предприятия, которые определяют рабочий климат внутри предприятия и требования к персоналу.
Выбор миссии очень важен для любой организации. Некоторые предприниматели, руководители, экономисты считают, что миссия предприятия, представляющего собой коммерческую организацию, — это получение прибыли. Сразу следует отметить, что такое понимание миссии не характерно для успешной деятельности в условиях рынка, оно рано или поздно ведет к банкротству.
Цель учебной практики – оценка и анализ экономического развития предприятия. Объект исследования – предприятие «Шок». Предмет исследования – совокупность теоретических, методических и практических аспектов, связанных с экономическим развитием предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Исходя из проведенного анализа фирмы «Шок», можно сделать следующие выводы:
1) компания «Шок» ведет на рынке продажи автозапчастей агрессивную политику, старается увеличить свою долю рынка;
2) активно привлекает заемные средства, в частности, коммерческий кредит;
3) проведена сегментация рынка, компания хорошо знает своих клиентов;
4) ставка делается на крупных и средних клиентов компании.
Таким образом, в результате проведенного анализа финансовой отчетности ООО «Шок» можно сделать следующие выводы: в течение 2005 года валюта баланса увеличилась на 21 %. В 2003 году сумма средств возросла в 2,7 раза (78920/29899). Можно сделать вывод о росте предприятия, наращивании его потенциала. Основную долю в составе имущества занимают оборотные активы. Продолжается тенденция роста удельного веса оборотного капитала в составе средств предприятия: с 89,09 % на 01.01.2004 до 94,03 % на 01.01.2005. Однако, несмотря на их рост в течение 2004 года, началась тенденция к снижению удельного веса оборотного капитала с 94,03 % на 01.01.2005 до 89,86 % на 01.01.2006. Этот факт носит положительный характер, так как предприятие занимается закупкой и продажей автозапчастей, и основная доля его средств должна находиться в обороте. В составе самих оборотных активов так же произошли сдвиги: продолжилась тенденция к увеличению удельного веса запасов (основную долю в которых составляют товары для перепродажи: 2003 год — 72,3 %, 2004 год — 94,5 %, 2005 год — 88,3 %). Так, против 17,34 % на 01.01.2004 и 41,96 % на 01.01.2005 на 01.01.2006 его величина составляет 49,81 % от суммы имущества предприятия.
Фирма «Шок» в своей работе делает ставку, в основном, на продажу запчастей к иномаркам в таких городах, как Санкт-Петербург (доля филиала составляет чуть больше 40%) и Москва (доля филиала несколько меньше 40%). Доли же остальных филиалов значительно меньше и составляют соответственно: в Екатеринбурге – около 8%, в Нижнем Новгороде – около 7%, в Ростове-на-Дону – около 5 %. При этом за 2005 год произошли следующие изменения: доли Москвы и Санкт-Петербурга несколько уменьшились, доли же остальных филиалов – увеличились. То есть фирма «Шок» решила сделать упор на расширение своей деятельности в Екатеринбурге, Ростове-на-Дону и Нижнем Новгороде.
Невзирая на то, что компания «Шок» проработала на рынке автозапчастей с 1994 года, имеет свою долю рынка, произведена сегментация рынка и ориентация на клиента, открыты и работают филиалы в Екатеринбурге, Ростове-на-Дону и Нижнем Новгороде, из-за разногласий между основателями компании она распалась на две зеркальные компании. При этом Московская часть оказалась меньшей. При разделе имущества компаниям досталось по 20 локомотивных брендов, что, может быть и справедливо при разделе имущества, но невыгодно ни для одной компании, так как привело к потере клиентов и завоеванной доли рынка.
Основная стратегия, на которую ориентируется компания «Группа Альянс» - это «стратегия лидера по издержкам». В компании на начало 2006 года всего 4 человека, расширение по персоналу может произойти не ранее лета. К конкурентным преимуществам компании «Группа Альянс» относятся:
1. Компания существовала на рынке запчастей с 1994г, имеет накопленный опыт работы на данном рынке, имеет деловые связи с поставщиками и клиентами.
2. Использование стратегии «лидера по издержкам» по отношению к основным конкурентам.
|
