Выявление особенностей применения эталонных стратегий на примере сотовой компании

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1.
Теоретические

аспекты
разработки
и

реализации
стратегии организации..6

1.1
Сущность
и
содержание

понятия
«стратегия»…………………………..6


1.2
Виды
и характеристика корпоративных (эталонных)

стратегий





развития……………………………………………………………………
………8




1.3
Роль финансовых стратегий в деятельности организаций……………13
2.
Условия
применения и риски эталонной стратегии на рынке

сотовых компаний (на примере сотового лидера ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

(МТС))……………………………………………………………………………17

2.1	Организационно-экономическая характеристика организации ОАО

«Мобильные ТелеСистемы»…………………………………………………….17

2.2
Анализ
рынка
сотовых
услуг……………………………………………23
2.3
Выявление особенностей
реализации эталонных

стратегий
на
рынке услуг связи на примере компании
ОАО «Мобильные ТелеСистемы»………26
2.4
Анализ финансовой стратегии компании ОАО «Мобильные

ТелеСистемы»……………………………………………………………………30

Заключение……………………………………………………………………….40

Список использованной литературы…………………………………………...42









2

ВВЕДЕНИЕ

     Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Практика	бизнеса показала,	что не



существует



стратегии,



единой	для всех	компаний,	как и не



существует



единого универсального



стратегического управления.	Каждая	фирма уникальна в своем роде,




3

и



процесс



стратегии	для



позиции



на



рынке,



ее



развития,



ее



потенциала,



поведения



производимого



ею



или



ею











каждой











фирмы	уникален,





































конкурентов,











так











как











он






выработки



зависит	от



фирмы








динамики






















характеристик








товара



оказываемых



услуг,




4

состояния	экономики,	культурной



среды



и



еще



многого другого.

     Современная динамично развивающаяся рыночная экономика не может существовать без над?жной системы связи и телекоммуникаций, которая является важным фактором инвестиционного климата и непременным условием развития бизнеса. В связи с этим на современном этапе перед отечественной экономикой встают задачи скорейшего перехода

к информационному обществу путем внедрения и развития современных услуг связи.

     Прослеживающиеся в последние годы тенденции развития рынка мобильной связи показывает его относительную независимость от конъюнктуры на сырьевых рынках, что позволяет считать его вполне развитым потребительским рынком услуг связи. Подобные особенности рынка вкупе с его, быстро растущей емкостью, создают предпосылки для острой конкурентной борьбы, в которой в России уже сформировались основные конкурентные силы – так называемые операторы «большой тройки». Очевидно, что в условиях сохраняющейся привлекательности,

специфики отраслевых барьеров, затрат входа и выхода, вопросы эффективной стратегической конкурентной борьбы операторов как на региональном, так и на федеральном рынках представляются крайне актуальными.

     При развитии услуг сотовой связи на федеральном уровне необходимо учитывать социально-демографические и экономические аспекты развития
5

каждого отдельного региона, разделяя их на донорские и дотационные в рамках сети одного оператора.

     Цель исследования является выявление особенностей применения эталонных стратегий на примере сотовой компании ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС).

     Для достижения поставленной цели в работе были поставлены следующие задачи:

     • изучить теоретические исследования зарубежных и российских ученых по вопросам эталонных стратегий услуг сотовой связи;

• раскрыть понятие «стратегия»;

• проанализировать основные эталонные стратегии;

• охарактеризовать рынок сотовых услуг;

     • проанализировать особенности применения эталонной стратегии на примере компании МТС.

     Объектом исследования в соответствии с поставленной целью и сформулированными задачами является предприятие, предоставляющее сотовые услуги, ОАО «Мобильные ТелеСистемы», лидер «большой тройки».

     Предметом исследования является особенности эталонной стратегии ОАО «МТС» на рынке услуг сотовой связи Оренбургской области.

     Теоретической и методической основой стали работы отечественных и зарубежных исследователей в области теории мировой экономики, теории отраслевой экономики, теории рынка, теории услуг, стратегического управления, планирования М. Портера, А. Томпсона, И. Ансоффа, Ф. Перу, Ф. Котлера, Р. Рассела, А. Маршалл, В.И. Андрианова, В.Б. Булгака, Б.П. Бутейко, Л.Е. Варанкина, Е.В. Демина, Н.П. Резникова, Е.П. Голубкова, Б. Дятлова и других.

     При написании работы использовались общенаучные методы, метод экономического анализа, системный подход к объекту исследования, статистические методы, наблюдение, библиографический метод, табличный.

Информационной	базой	исследования	являются	материалы

6

федерального и территориальных органов государственной статистики Российской Федерации, данные первичного учета и годовых отчетов предприятий Мегафон, Билайн и МТС, наблюдения, информационные ресурсы Интернет-порталов, официальные веб-сайты компаний сотовых лидеров.




























































7

1. Теоретические аспекты разработки и реализации стратегии

организации

1.1 Сущность и содержание понятия «стратегия»



     Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к е? конкурентам. Стратегия организации, по существу, набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Обычно фирма имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни, которые образовывать гармоничную систему и трудно поддаваться воспроизведению конкурентами. Применение той или иной стратегии зависит от ситуации и целей процесса изменений, его желательной скорости и сложности. Для достижения успеха часто одновременно используются несколько стратегий, но, поскольку их реализация связана с риском, считается необходимым ограничивать их число [3, c.45].


Задачи стратегии заключаются в следующем:

• создание конкурентного преимущества фирмы;

• устранение   негативного  эффекта   нестабильности  окружающей

среды;

     • обеспечение доходности и уравновешенности внешних требований и внутренних возможностей [1, c. 94]

     Способность организации проводить самостоятельную стратегию во всех областях делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет адаптироваться

к требованиям среды и обстоятельствам. Стратегия формируется под воздействием внутренней и внешней среды, постоянно развивается, так как всегда возникает что-то новое, на что нужно реагировать.

К любой стратегии предъявляются следующие требования:

• реальность,   предполагается   ее   соответствие   ситуации,  целям

бизнеса,  техническому	и  экономическому	потенциалу фирмы,  опыту	и

8

навыкам работников и менеджеров, менталитету, культуре, существенной системе управления;

     • логичность, внутренняя целостность, гибкость, непротиворечивость отдельных элементов и поддержка ими друг друга;

     • этичность, нравственность (реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия);

     • совместность со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находиться под влиянием изменений в окружении фирмы и может сама формировать эти изменения);

• оправданная рискованность;

• направленность   на  формирование  конкурентных   преимуществ,

достижение успеха;

     • учет интересов общества, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиции фирмы в ней;

     • альтернативность (стратегия разрабатывается в нескольких вариантах) [7, c. 123-125].

Стратегия дает ответы на следующие вопросы:

• Какой может стать организация в будущем?

• В чем ее предназначение (миссия)?

• Что конкретно может достичь (цели)?

• Что   и  как  для  этого   необходимо   сделать  (задачи,   правила,

процедуры)?

Стратегия позволяет:

• сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные;

     • определить будущие пути развития и мобилизации всех ресурсов для того, чтобы обеспечить себе первенство в сферах, где имеются наибольшие шансы на успехи;

     • наметить и скоординировать действия по реализации миссии и основных целей организации, пути ее потребления в новое состояние,

способы использования необходимых для этого ресурсов;

9

• отыскать пути нейтрализации соперников;

     • сформировать стратегический потенциал в виде совокупности материальных и иных условий [10, c 156-159].

     Формируя стратегию, нельзя учесть всех возможностей, поскольку ее разработка часто основывается на недостоверной или неполной информации. При осуществлении миссии организации, достижении ее целей или коренном изменении ситуации стратегия полностью обновляется, так как перестают существовать те объективные внешние и внутренние условия, реакцией на которые она была. Таким образом, стратегия представляет собой фундамент практической деятельности организации, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде. Стратегия - это не только рассчитанная на перспективу концепция действий, но и способ мышления управленцев.


1.2 Виды и характеристика корпоративных (эталонных) стратегий развития


     Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии бизнеса, обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

     Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего
10

положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок [6, c.145].

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

     ? стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

     ? стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

     ? стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке [6, c. 158-160].

     Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли [3, c. 178]

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

     • стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над

поставщиками,а   также   засчетсоздания   дочернихструктур,

осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов
11

поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

     • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы [4, c. 197-198]

     Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

     • стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

     • Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии
12

является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

• Стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том,

что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п [6, c. 190-193].

     Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

     Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

     • стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
13

•	стратегия	"сбора	урожая",	предполагающая	отказ	от

долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов

в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая"

рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

     • стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того,

чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более

перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

     • стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности,

сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей [8, 204-210].
14

     В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.


1.3 Роль финансовых стратегий в деятельности организаций

     Финансовая стратегия - это генеральный план действий по обеспечению АО денежными средствами. Она охватывает вопросы теории и практики формирования финансов, их планирования и обеспечения, решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость АО в рыночных

условиях	хозяйствования.	Теория	финансовой	стратегии	исследует

объективные	закономерности	рыночных	условий	хозяйствования,

разрабатывает способы и формы выживания в новых условиях, подготовки и ведения стратегических финансовых операций [9, c. 167].

     Финансовая стратегия охватывает все стороны деятельности АО, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политику, политику в области ценных бумаг.

Всесторонне	учитывая	финансовые	возможности,	объективно

рассматривая	характер	внутренних	и	внешних	факторов,	финансовая

стратегия	обеспечивает	соответствие	финансово-экономических

возможностей	АО	условиям,	сложившимся	на	рынке	продукции.	В

противном случае АО может обанкротиться.

Различают	генеральную	финансовую	стратегию,	оперативную

финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных стратегических задач (достижение частных стратегических целей).

     Генеральная финансовая стратегия определяет деятельность АО (взаимоотношения с бюджетами всех уровней, образование и использование

15

дохода, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования) на год [12, c. 158].

Оперативная	финансовая	стратегия	-	это	стратегия	текущего

маневрирования финансовыми ресурсами (стратегия контроля за расходованием средств и мобилизацией внутренних резервов, что особенно актуально в современных условиях экономической нестабильности), разрабатывается на квартал, месяц. Оперативная финансовая стратегия охватывает валовые доходы и поступления средств (расчеты с покупателями за проданную продукцию, поступления по кредитным операциям, доходы по ценным бумагам) и валовые расходы (платежи поставщикам, заработная плата, погашение обязательств перед бюджетами всех уровней и банками), что создает возможность предусмотреть все предстоящие в планируемый период обороты по денежным поступлениям и расходам. Нормальным положением считается равенство расходов и доходов или небольшое превышение доходов над расходами. Оперативная финансовая стратегия разрабатывается в рамках генеральной финансовой стратегии, детализирует ее на конкретном промежутке времени [13, c. 189]

     Стратегия достижения частных целей заключается в умелом исполнении финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной стратегической цели.

     Главной стратегической целью финансов является обеспечение АО необходимыми и достаточными финансовыми ресурсами.

     Финансовая стратегия АО в соответствии с главной стратегической целью обеспечивает:

     - формирование финансовых ресурсов и централизованное стратегическое руководство ими;

     - выявление решающих направлений и сосредоточение на их выпол-нении усилий, маневренности в использовании резервов финансовым руководством;

- ранжирование и поэтапное достижение задач;

16

     - соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям;

     - объективный учет финансово-экономической обстановки и реального финансового положения АО в году, квартале, месяце;

- создание и подготовку стратегических резервов;

     - учет экономических и финансовых возможностей АО и его конкурентов;

     - определение главной угрозы со стороны конкурентов, мобилизацию сил на ее устранение и умелый выбор направлений финансовых действий;

     - маневрирование и борьбу за инициативу для достижения решающего превосходства над конкурентами [16, c. 190-193].

     Для достижения главной стратегической цели в соответствии с требованиями рынка и возможностями АО разрабатывается генеральная финансовая стратегия.

Задачи финансовой стратегии:

- исследование характера и закономерностей формирования финансов

в рыночных условиях хозяйствования;

     - разработка условий подготовки возможных вариантов формирования финансовых ресурсов и действий финансового руководства в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния АО;

     - определение финансовых взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, банками и другими финансовыми институтами;

     - выявление резервов и мобилизация ресурсов для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;

     - обеспечение АО финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно-хозяйственной деятельности;

     - обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств с целью получения максимальной прибыли;
17

     - определение способов проведения успешной финансовой стратегии и стратегического использования финансовых возможностей, новых видов продукции и всесторонней подготовки кадров к работе в рыночных условиях хозяйствования, их организационной структуры и технического оснащения;

-изучение	финансовых	стратегических	взглядов	вероятных

конкурентов, их экономических и финансовых возможностей, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости;

- разработка  способов  подготовки выхода  из кризисной  ситуации,

методов управления кадрами в условиях неустойчивого или кризисного финансового состояния и координация усилий всего коллектива на его преодоление [24, c. 205-208]

     Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется полноте выявления денежных доходов, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, правильному распределению и использованию прибыли, определению потребности в оборотных средствах, рациональному использованию капитала. Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, скачков инфляции и других форсмажорных обстоятельств. Она должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться. Контроль за реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступлений доходов, экономное и рациональное их использование, так как хорошо налаженный финансовый контроль помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая денежные накопления.

     Таким образом, успех финансовой стратегии АО гарантируется при взаимоуравновешивании теории и практики финансовой стратегии; при соответствии финансовых стратегических целей реальным экономическим и финансовым возможностям через жесткую централизацию финансового стратегического руководства и гибкость его методов по мере изменения финансово-экономической ситуации.
18







































































19

 2. Условия применения и риски эталонной стратегии на рынке сотовых компаний (на примере сотового лидера ОАО «Мобильные ТелеСистемы

(МТС))

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации ОАО «Мобильные ТелеСистемы»


     Компания «Мобильные ТелеСистемы» была образована Московской Городской Телефонной Сетью (МГТС), Deutсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами в виде закрытого акционерного общества в октябре 1993 года. Четыре российских компании владели 53% акций, две немецкие компании - 47%. В начале 1995 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а DeTeMobil выкупил акции компании Siemens. В 1998 году МТС купила «Русскую телефонную компанию» и вместе с ней приобрела лицензии на строительство сети

в Смоленской, Псковской, Калужской, Тульской, Владимирской и Рязанской областях. Заключенное соглашение с компанией «Росико» позволило МТС

развить
стандарт  GSM-1800 еще  в 17 регионах
Центральной
России
и 11 регионах  на Урале. В апреле 2002 года МТС
приобрела крупнейшего
оператора
Юга
России —  компанию
«Кубань
GSM»,  что
позволило
включить
в сеть
«Мобильных  ТелеСистем»
главные  курорты
страны.
В октябре
МТС
объявила  о покупке
еще
одного  оператора
в Южном
федеральном  округе —  «Донтелеком»,
усилив,
таким  образом,   свое

присутствие в этом стратегически важном регионе. В июне 2002 года МТС запустила сеть в Республике Беларусь. В августе 2003 года МТС завершила приобретение 100% акций UMC, лидера рынка мобильной связи на Украине.

В соответствии со стратегией консолидации, компания увеличила свое участие до 100% в компании «Кубань GSM», до 88,5% в компании

«Сибирские  Сотовые  Системы-900»  (Новосибирская  область,  Республика

Алтай),	до 99,85%	в «Уралтел»	(Свердловская	область).	Наряду

с приобретением региональных операторов сотовой связи, МТС продолжила

20

строительство собственных сетей и в 2003 году осуществила коммерческий запуск в Оренбургской и Саратовской областях, Алтайском крае. На сегодняшний день ОАО «Мобильные ТелеСистемы» является крупнейшим оператором сотовой связи в Восточной и Центральной Европе [23].

     На сегодняшний день ОАО «Мобильные ТелеСистемы» является крупнейшим российским оператором цифровой сотовой связи стандарта GSM 900/1800. Компания имеет лицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM 900/1800 в 34 регионах России, в которых проживают 45% населения страны, и активно работает в 21-м регионе, где проживают более 41 миллиона человек. Квартальный прирост абонентской базы компании МТС составил 2,86 млн. пользователей; 1,84 млн. новых абонентов присоединились к сети в апреле-мае, и таким образом консолидированная абонентская база на октябрь 20010 года составила:

1. МТС - 68 911 104.

И других лидеров:

2. Билайн - 50 969 225.

3. Мегафон - 48 833 318 [21].

     МТС занимает лидирующие позиции в Российской Федерации, Узбекистане, Туркменистане и в Республике Беларусь. Со дня основания МТС является не только пионером сотовой связи в России, но и флагманом развития телекоммуникационной отрасли, воплощающей в жизнь все самые смелые и интересные технологические решения. За 13 лет успешной работы на российском рынке компания приобрела огромный опыт в области обеспечения населения сотовой связью, построения сети, разработки удобных и функциональных тарифных планов, дополнительных услуг. Видение компании: «быть лидером везде, где мы работаем, всегда предоставляя нашим клиентам телекоммуникационные услуги мирового уровня - наиболее удобные и эффективные решения для сложных

телекоммуникационных задач». Миссия: «дать нашим клиентам возможность получать от жизни больше».
21

В настоящий   момент  МТС  -  лидер   сотового   рынка  СНГ,

представленный в 87 регионах России, на Украине, в Беларуси, Туркменистане и Узбекистане. Компания обслуживает 67,59 миллионов абонентов, и по этому показателю входит в десятку крупнейших мировых телекоммуникационных компаний.

Основная	услуга	компании	–	предоставление	доступа	в	сеть

и обеспечение высококачественной связи. Но поскольку на рынке сотовой связи огромное значение имеет весь спектр услуг, который может получить абонент, МТС стремится их предоставить своим клиентам в максимальном объеме, используя новейшие технологии. Сегодня абоненты МТС могут воспользоваться разнообразными сетевыми, сервисными и дополнительными услугами. Однако спектр услуг не ограничен только этим. Стандарт GSM

необычайно перспективен с точки зрения развития обслуживания абонента, в особенности с использованием интеллектуальных сетей. В планах компании - добиваться максимального комфорта для клиента, сделать так, чтобы мобильный телефон стал для него практичным, полезным

и привычным спутником жизни [23].

     К основным характеристикам новой системы тарифных планов МТС можно отнести:

•общенациональный характер;

•четкое сегментирование абонентской базы;

•снижение стоимости минуты по мере роста трафика;

     • возможность значительного сокращения расходов за счет использования дополнительных опций;

• звонки в область по стоимости местного вызова.

     В целом с вводом единой системы тарифных планов МТС ежемесячные затраты абонентов на сотовую связь существенно сократились. Это означает,

что высококачественной мобильной связью смогут воспользоваться и те, кто раньше считал ее недоступной.

В	соответствии	с	этим	компания	«Мобильные	ТелеСистемы»

22

позиционирует себя на рынке как предоставляющая услуги качественной сотовой связи по достаточно приемлемым ценам.

Компания ориентируется на предоставление услуг сотовой связи как

индивидуальным, так и корпоративным клиентам. Что касается индивидуальных пользователей, то компания ставит свои задачи в соответствии с различными целевыми группами индивидуальных потребителей (таблица 1).

Таблица 1

Задачи, реализуемые компанией в соответствии с различными целевыми группами индивидуальных потребителей
Целевые
ано
Задачи











рынки

































Молодежь

•
расширение  е? спектра  дополнительных  услуг  (SMS,



голосовая почтаан
, переадресацияон
вызова);




•
развитие
доп собственных
WAP-ресурсов,  е? используя



которые, оп абонент тор получает е? не только зи наиболее оге полную он



информацию о деятельности доги услугах МТС, огено ими доступ



к ресурсамто
ведущих информационныхкев
агентствно;




•
ввод им новых более дифференцированных тарифных он



планов;













•
эффективная рекламнаяно
кампания.











Взрослые

•
улучшение качества связидоп
;






•
расширение
оп
спектра

дополнительных    услуг



(конференц-связь, запись сообщениядан
в почтовыйтор
ящик);



•
ввод
тарифов
для
корпоративных
клиентов



(предусмотреть льготы идог скидкидоп
);






•
эффективная рекламнаято
кампания.








Пожилые

ввод
тарифа  без
дан абонентской  отэ платы  ан с  ан посекундной



тарификацией.
































23








     Рассматриваемая компания имеет линейную структуру управления. Во главе организации стоит генеральный директор, у которого в подчинении находятся:

• заместитель генерального директора по экономике;

• коммерческий директор;

• кадровая служба;

• секретариат.

     Генеральный директор наделен полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему подразделениями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Так, каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.


     Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. В данной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

Каждый	из	руководителей	обладает	всей	полнотой	власти,	но

24

относительно	небольшими	возможностями	решения	функциональных

проблем, требующих узких, специальных знаний. Основными отрицательными моментами использования линейной организационной структуры явл.......................