Пути усовершенствования применения используемых активов компании за счет более оптимального применения запасов и дебиторской задолженности

ВВЕДЕНИЕ



Значимость курсовой работы на тему «стратегическое управление оборотными средствами предприятия малого бизнеса»» весьма велика, так как используемые средства считаются одной из ключевых экономических категорий, что оказывает существенное воздействие на область производства, область обращения, положение расчетов в народном хозяйстве и, тем самым, на валютное обращение в государстве.

Важность результативного управления активами трудно переоценить. Многим главам компаний известны проблемы, связанные с недостатком используемых активов. Нехватка используемого капитала может парализовать деятельность компании или усугубить его ликвидность, а излишек будет означать, что доля денежных средств не функционирует и не дает доход. Решить задачу нехватки используемого капитала возможно с помощью привлечения, к примеру, краткосрочного займа банка или товарного кредита поставщиков. Однако данное станет только временным выходом и активизирует вспомогательные расходы. Более продуктивный способ - обнаружение и применение резервов в оборотном капитале своего предприятия.

Эффективное управление активами решает целый комплекс трудностей стратегического формирования компании и гарантирует высокие окончательные результаты всей текущей хозяйственной его деятельности. С учетом данной высокой роли, менеджмент активов в любом предприятии обязан основываться на просторном диапазоне уже собранных системных познаний в данной сфере и результативном фактическом применении современных экономических механизмов и инструментов.

Управление активами компании предполагает собой систему принципов и методов разработки и реализации административных решений, сопряженных с их формированием, результативным применением в разных видах работы компании и организацией их оборота.

Цель работы - предложить пути усовершенствования применения используемых активов компании за счет более оптимального применения запасов и дебиторской задолженности

Задачи этой курсовой работы следующие:

1. Рассмотреть и оценить финансовое положение ООО «НАДЕЖДА» МПЗ «РОДНИК»;

2. Дать оценку и рассмотреть способы управления резервами и дебиторской задолженности;

3. Изложить систему управления оборотными активами предприятия;

4. Предложить пути усовершенствования управления запасами и дебиторской задолженности.

Первоочередной задачей считается - достижение более прибыльного ведения дела за счет результативного применения ресурсов компании. Данная цель может быть наилучшим способом завоевана посредством оптимизации использования оборотных активов.

Для постановления определенных вопросов умозаключительного изучения используются несколько специализированных систем и методов анализа активов, позволяющих получить прогнозный баланс уже после внедрения предложенных событий по модернизированию применения используемых активов.




Глава 1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ОСНОВА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Теоретические основы стратегического управления



Стратегическое руководство можно определить как такое руководство организацией, которое основывается на человеческий потенциал как основу компании, направляет производственную деятельность на требования покупателей, реализовывает эластичное регулирование и своевременные перемены в компании, соответствующие вызову со стороны общества и позволяющие достигать конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность компании оставаться в живых и добиваться собственной цели в долгосрочной перспективе [1].

Содержанием стратегического менеджмента считаются:

— установление назначения и основных целей бизнеса компании,

— исследование внешней среды компании,

— исследование её внутренней обстановки,

— подбор и создание стратегии на уровне компании,

— исследование портфеля диверсифицированной компании,

— планирование её организационной структуры,

— подбор степени интеграции и систем управления,

— руководство комплексом «стратегия — структура — контроль»,

— установление нормативов поведения и политик компании в отдельных областях её работы,

— предоставление обратной взаимосвязи результатов и стратегии компании,

— усовершенствование стратегии, структуры, управления.

Отсутствие стратегического управления выражается, прежде всего, в последующих 2-ух формах.

Во-первых, компании расчитывают собственную деятельность, отталкиваясь из того, что общество или не станет вообще изменяться, или в нем не будет осуществляться качественных изменений. При нестратегическом управлении оформляется проект определенных операций, как в настоящем, так и в будущем, заранее основанный на том, что четко установлено конечное положение и что общество по сути не станет меняться. Формирование долговременных проектов, в каковых предписывается, что и когда выполнять и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, стремление создавать «на века» или же приобретать «на длительные годы» — все это черты нестратегического управления.

Видение долгосрочной перспективы — весьма существенная составная часть управления. Но это ни в коей мере не должно обозначать экстраполяции имеющейся практики и имеющегося состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в любой этот период закрепляется, что организация обязана выполнять в настоящее время, для того чтобы достигнуть нужных целей в будущем, отталкиваясь при этом из того, что общество и условия существования компании будут меняться, т.е. при стратегическом управлении как бы исполняется взгляд из будущего в наше время. Формируются и исполняются действия компании в настоящее время, обеспечивающие ей конкретное будущее, а не вырабатывается проект либо описание того, что организация обязана будет выполнять в будущем. При этом для стратегического управления свойственно, что не только фиксируется нужное в будущем положение компании, однако и это считается важной задачей стратегического управления, производится умение реагировать на перемены в окружении, позволяющие достигнуть желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении формирование программы действий наступает с анализа внутренних способностей и ресурсов компании. При этом раскладе все, что предприятие может определить на основе анализа собственных внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может осуществить и которые расходы при этом она может осуществить. Размер производства и размер издержек не дают ответа на вопрос о том, в какой степени, созданный компанией продукт будет принят рынком — какое количество будет приобретено и по какой стоимости, установит рынок.
Наравне с очевидными достоинствами стратегическое руководство имеет несколько минусов и ограничений по его применению, какие показывают на то, что и данный вид управления, равно как и все прочие, не обладает универсальностью использования в различных ситуациях для постановления различных задач1.

Во-первых, стратегическое руководство в силу собственной сущности не предоставляет, безусловно и не может предоставить четкой и подробной картины предстоящего. Создаваемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние компании — это не подробное представление её внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна быть организация в будущем. Какую позицию занимать на торге и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые категории и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет либо нет предприятие в будущем в конкурентной войне.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору обыденных операций и методик. У него не имеется схематичной теории, которая указывает, что и как выполнять при постановлении конкретных вопросов или же в определенных моментах. Стратегическое управление — это, скорее, конкретная идеология либо идеология бизнеса и менеджмента. Любым отдельным менеджером оно понимается и реализуетcя в существенной грани по-своему. Безусловно, имеется несколько советов, правил и логических методик рассмотрения проблем и подбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Но в целом стратегическое управление — это сосуществование интуиции и искусства высочайшего управления вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие взаимосвязь компании со средой. Развитие компании, и её продукта, а кроме того реализацию текущих проектов и, наконец, интенсивное включение всех сотрудников в реализацию задач компании, в поиск лучших путей свершения её целей.

В-третьих, необходимы большие старания и крупные расходы времени и ресурсов для того, чтобы в компании стал реализоваться процесс стратегического управления. Необходимо формирование и реализация стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долговременных проектов, к выполнению неотъемлемых в любых обстоятельствах. Стратегический проект обязан быть эластичным, он обязан отвечать на перемены изнутри и за пределами компании, а для данного необходимы весьма крупные усилия и крупные расходы. Необходимо кроме того формирование служб, исполняющих отслеживание окружения и введение организации в среду.

В-четвертых, стремительно обостряются негативные результаты ошибок стратегического предвидения. В обстоятельствах, когда в короткие сроки формируются абсолютно новые продукты, когда в малые сроки существенно изменяются тенденции вложений, если внезапно появляются новые возможности для бизнеса и на глазах пропадают возможности, существовавшие большое количество лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится нередко роковой для компании. Особенно трагическими бывают результаты неправильного прогноза для учреждений, исполняющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при исполнении стратегического управления нередко основной акцент совершается на стратегическое составление плана. На самом же деле важнейшей элементом стратегического управления считается осуществление стратегического проекта. Это предполагает в первую очередь формирование организационной культуры, дозволяющей осуществить стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание конкретной эластичности в компании и т.п.1

При этом при стратегическом управлении процедура выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает важность фазы выполнения. По этой причине предприятие в принципе не может переключиться к стратегическому управлению, в случае если у нее создана, пусть даже и весьма оптимальная, система стратегического планирования.



Перспективные основы стратегического управления



В обстоятельствах переходной экономики, когда совершается ус­коряющийся процесс развития институтов рынка и рыночных взаимоотношений, руководители большин­ства российских компаний поняли потребность кон­центрации внимания на выработке долгосрочной стратегии работы.

Разработка многообещающих основ стратегического управления организациями обусловлена рядом внешних объективных факторов.

Главными, из каковых выступают следующие1:

- развитие с помощью Сети интернет глобальной сети коммуникаций, что ведет к глобализации мировой экономики и вовлечению национальных экономик во все более тесные двусторонние и многосторонние деловые контакты;

- проникновение на государственные рынки ТНК (транснациональных корпораций), МНК (международных корпораций), ФПГ (финансово-промышленных групп), крупных концернов, что значительно влияет на деятельность субъектов хозяйствования;

- формирование еврорегионов и независимых экономических полос, а кроме того единого таможенного и экономического пространства на местности стран СНГ, что объясняет ускорение процессов конкурентной борьбы, перемещения всех видов ресурсов, капитала и рабочей силы;

- снижение временных циклов формирования научно-технической революции, что ведет к стремительной перемене технологий, а значит, возникновению опасностей, сопряженных с пропажей старых сфер бизнеса, товаров, услуг и стремительным увеличением запросов и потребностей все большего числа разных социальных групп населения; 

- увеличение научной информации в обществе каждые 18 месяцев, а вообще всей циркулирующей на торге информации через 8-9 месяцев, что порождает высокую степень неопределенности во внешней сфере организаций и потребует стремительных ответных управленческих реакций;

- интеллектуализация многих областей человеческой деятельности, если 60 % всех продуктов и услуг в обществе считаются информационными и становятся основным ресурсом организаций, что требует реализовывать перспективное составление плана их формирования с учетом данных реалий;

- перемещение конкуренции в область управления основными ресурсами организаций, главными из которых выступают время, люди, информация, финансы, а значит, необходимость закладывать в стратегических планах формирования компании их наилучшее соответствие;

- все большая доступность государственной экономики и её направленность на интенсивное содействие в международном разделении труда, что объясняет повышение конкурентной борьбы на внутреннем рынке;

- ухудшение природоохранной ситуации и внезапное снижение существенного количества естественных природных ресурсов, что в обстоятельствах ужесточающегося государственного и международного экологического законодательства потребует экологизации изготовления в рамках перспективного планирования работы орга­низаций;

- нарастающая общемировая направленность изменения экономики, производящей продукты, к экономике, изготовляющей услуги, что ранее выражается в доминировании среди занятого населения экономически занятых государств доли тех, кто работает в области услуг.

Данное потребует от учреждений формирования соответственной стратегии действия на динамичном рынке продуктов и услуг в рамках диверсификации (ведения одновременно многих течений бизнеса) собственной деятельности.

Кроме упомянутых внешних объективных факторов, вынуждающих компании все большее значение придавать проблемам стратегического управления, не меньше важными считаются внутриорганизационные факторы. Более существенное значение имеют среди них следующие1.

Примерно 80 % всех опасностей для организаций исходит из наружной сферы. Обнаружить их и осуществить нужные мероприятия по управлению рисками с целью их минимизации — задача менеджеров и в целом трудящегося персонала. Только лишь они способны правильно среагировать на наружные опасности. Таким образом, политика управления людьми в организациях выходит на сегодняшний день на первый план.

Со значительным отставанием от иных государств, однако все более стремительными темпами субъекты хозяйствования государственной экономики переключаются к организации модульного принципа организации собственной работы, если основные движения — поставка, переработка, управление, маркетинг, сбыт — рассредоточены в пространстве, будучи объединенными между собою в единое целое передовыми орудиями коммуникаций. Это подразумевает потребность в рамках стратегического управления эластично планировать размещение и формирование собственных структурных подразделений и персонала в них.

Переход от узкоспециализированных действий к органичному синтезу работ, направленных на весь процесс в целом, требовал пересмотра основных бизнес-процессов в компании, что повлекло кардинальные перемены в структуре научно-технических циклов, занятости персонала, его подготовке и спровоцировало необходимость все более частой корректировки стра­тегии работы организаций.

Потребность в значительной внутриорганизационной динамике как адекватной реакции на стремительные перемены во внешней сфере объясняет потребность исследования стратегии формирования корпоративной культуры в качестве важного условия реализации всех проектов компании.

Внутренняя мобильность учреждений на сегодняшний день — это умение их персонала регулярно увеличивать собственную квалификацию, изучать с интервалом в 3 — 5 лет новейшие профессии и специальности в рамках стратегии управления должностной и профессиональной карьерой работников.

Повышение конкурентоспособности организаций считается результатом их большей полезности клиентам, партнерам, общественному окружению в целом. По этой причине политика улучшения и формирования коллективной культуры в рамках оптимизации системы деловых и межличностных коммуникаций выс­тупает важным обстоятельством их результативной работы.

С учетом всех данных условий возможно сказать о всевозрастающем смысле стратегического менеджмента в организациях. По мере перехода государственной экономики от индустриальной к постиндустриальной (информационной стадии развития1).

Стратегическое управление считается системным процессом, какой возможно представить в варианте динамической связи пяти управленческих процессов, выступающих структурными составляющими данной системы.

Анализ среды считается начальным фактором стратегического управления, обеспечивающим требуемую информативную основу для определения миссии целей фирмы, а также для формирования стратегии операций на изученных рынках.

Анализ макроокружения подразумевает исследование современного и будущего (построение прогнозной моде­ли) состояния экономики государства или региона, в коем функционирует предприятие, особенности правового регулирования, особенностей политических действий, оказывающих большое влияние на предпринимательство, состояния окружающей природной среды и ресурсов, а также культурной среды научно-технического, технологического формирования, развитости инфраструктуры рынка и т.д.

Анализ непосредственного окружения — это исследование отличительных черт поведения и покупательной способности разных социальных групп жителей, наличия и возможностей деятельности на интересующих нас рынках генпоставщиков, партнеров, конкурентов, а также характерные черты рынков рабочей силы в интересующих областях бизнеса.

Исследование внутренней среды ориентирован на исследование внутренних возможностей, а также перспективного потенциала компании и проводится по последующим основным направлениям:

кадры компании — их круг интересов, потребности, квалификация, возможности;

специфика компании управления и системы де­ловых коммуникаций;

наличие и возможности системы маркетинга;

уровень формирования корпоративной культуры;

основные компоненты технологии в рамках эргономических требований, предъявляемых к организации и оснащению рабочих зон;

финансы компании (существующие и те, какие возможно привлечь), обеспечивающие реализацию предстоящих планов.

Определение миссии и целей считается сложным компонентом стратегического управления и содержит исследование миссии, т.е. окончательного смысла существо­вания (предназначения) компании, а также определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей, дозволяющих понять то, к чему она стремится. А это в свою очередь база выбора стратегии поведения на рынке.

Анализ и выбор стратегии — главной момент стра­тегического управления, исполняемый при помощи специализированных способов и операций.

Выполнение стратегии — это критический момент стратегического управления, когда становится ясно, в состоянии ли предприятие, используя все свои ресурсы, осуществить запланированные проекты.

Рассмотренная последовательность операций в области перспективного стратегического управления считается безупречно	 схемой, своего рода технологическим ориентиром в ходе формирования стратегии деятельности организации. Зачастую в практике бизнеса, в особенности это касается работы мелких и средних фирм, основной руководитель создает стратегию на базе интуиции, а уже потом создает анализ по пересмотренным направ­лениям или же его часть, к примеру финансовый ана­лиз. Уже после этого устанавливается политика на перспективу с учетом возможных ограничений во внешней среде, способных значительно воздействовать на реализацию запланированных проектов. Невзирая на то что каждые 6 из 10 результативных управленческих решений (согласно современной американской статистике) берутся на базе интуиции, в основной массе подобных случаев менеджеры превосходно осведомлены о той среде, в кото­рой они трудятся, имеют огромный навык работы в своей области бизнеса и довольно высокую профессиональную подготовку. По этой причине стратегическое планирование, управление проектами, стратегический менеджмент в целом считается важным условием работы организаций и способствуют их устойчивости на рынке в протяжение продолжительного времени.










Глава 2 СТАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «НАДЕЖДА» МПЗ «РОДНИК»

2.1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «НАДЕЖДА» МПЗ «РОДНИК»

Организация расположена в Алтайском крае в г. Камень-на-Оби.

Полное название организации общество с ограниченной ответственностью «Надежда» малый пивоваренный завод «Родник», сокращенное название ООО «Надежда» МПЗ «Родник».

Почтовый адрес организации:

658700 Алтайский край,

г. Камень-на-Оби

ул. Карла Маркса, д. 118

Тел. (38514) 4-14-55

Предприятие создано с целью более полного удовлетворения спроса на пиво, безалкогольные напитки, минеральную воду жителей г. Камень-на Оби, Каменского района и близлежащих районов.

Основной задачей является увеличение объема производства, расширение ассортимента выпускаемой продукции и улучшение ее качества.

Основными видами деятельности ООО «Надежда» МПЗ «Родник» являются производство, розлив и реализация пива, безалкогольных напитков и минеральной воды.

Организационно-правовая форма организации - ООО. Форма собственности - частная.

Высшим органом управления является общее собрание участников.











2.2 SWOT –АНАЛИЗ В ООО «НАДЕЖДА» МПЗ «РОДНИК»

Изучение поставщиков, посредников, конкурентов и окружающих условий позволяет определить возможности фирмы для достижения маркетинговых целей. На основе анализа производства, финансов, кадров фирма определяет, какие ресурсы у нее есть в наличии, какие требуется приобрести, а также сможет ли производство обеспечить надлежащее количество и качество товара. 

Изучение возможностей организации направлено на раскрытие ее потенциала, сильных и слабых сторон деятельности. (Таблица 1).

Данные, полученные при исследовании, используются в дальнейшем при разработке стратегии.



Таблица 1-SWOT-матрица 

Сильные стороны предприятия

Возможности предприятия

Возможность завоевания новых покупателей за счет имеющейся возможности выхода на новые рынки (в данном случае - более приближенные к производителю) и за счет такой сильной стороны, как сравнительно низкие цены;

У организации есть возможность сотрудничества с новыми организациями (в данном случае сельскохозяйственными) с целью реализации им сырья собственного производства - солода;

Такие преимущества, как качество продукции и сравнительно низкие цены с использованием рекламных технологий могут создать благоприятный образ организации и тем самым завоевать рынок.



При учете вкусов потребителей отсутствие рекламы не удержит покупателей, при изменении их предпочтений, так как они просто не будут информированы;

Усиление конкуренции;

Несоответствие вкусовых характеристик пива может увеличить недоверие покупателей к марке;

Изменение предпочтений покупателей потребует больших денежных средств для изменения производства, которыми организация не обладает;

Налаженные связи с поставщиками могут оборваться, а поиск новых приведет к дополнительным расходам;

Тяжелое положение организации может быть ухудшено низким уровнем доходов населения.

Слабые стороны предприятия

Угрозы предприятия

Своевременность поставок материалов может быть подорвана разорением поставщиков;

Усиление конкуренции может привести к дальнейшему снижению цен, что повлияет на получаемую прибыль;

Наличие в организации современного оборудования убережет дорогостоящей покупки нового или от дорогого ремонта;

Наличие собственного солода убережет организацию цен на него (в настоящее время в крае остро встал вопрос обеспеченности пивоваренных заводов солодом).

Выход на новые рынки (близлежащие) приведет к росту прибыльности производства, за счет экономии на транспортных расходах;

Повысить квалификацию персонала можно за счет курсов по повышению квалификации. Повышение квалификации персоналов приведет к налаженной работе всех отделов;

Рост безработицы (в данном случае) может способствовать найму более квалифицированного персонала;

Привлечь новых клиентов можно с помощью открытия собственных торговых точек с элементами развлечения (спортивный канал). этому способствует наличие пустующих помещений, пригодных для этого;

Модернизация бутылки (0,5 или 0,8 л.- для напитков, воды и изменение формы - для пива) помогут привлечь внимание покупателей;

Использование недорогих способов стимулирования (проведение промо-акций) поможет быстро повысить спрос на продукцию. 



Итак, анализ внутренней среды по ООО «Надежда» МПЗ «Родник» показал, что у организации больше слабых сторон нежели сильных. Положение фирмы считается тяжелым, так как к ее слабым сторонам относится тяжелое финансовое положение организации, финансовая неустойчивость, большая кредиторская задолженность, являющиеся основополагающими показателями при оценке фирмы. 

Кроме того, такая сильная сторона как постоянный контроль качества, развитая сертификация и стандартизация теряет свою силу из-за несоответствия вкусовых качеств пива потребностям потребителей. 

Большим минусом для организации является отсутствие отдела маркетинга, отсутствие рекламной компании, выполняющей информационную, идентифицирующую, стимулирующую функции.

Благодаря таким возможностям как возможность выхода на новые рынки и сегменты, и развитие рекламных технологий в г. Камень-на-Оби, помогут пивоваренному заводу улучшить свое положение на рынке.

Большим плюсом является низкая цена продукции по сравнению с конкурентами, что обеспечивается за счет собственного сырья - солода. Это позволяет в значительной степени экономить на затратах. Но следует не забывать и об угрозах. Наиболее опасными для ООО «Надежда» МПЗ «Родник» является недоверие покупателей к марке, усиление конкуренции и появление товаров-субститутов.





























2.3 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА В ООО «НАДЕЖДА» МПЗ «РОДНИК»



Основным смыслом SWOT-анализа является правильное определение, чем именно является для организации та или иная характеристика, сильная или слабая сторона, возможность это или угроза. Заключительным, четвертым, этапом является обобщение данных о фирме и о рынке, и формулирование выводов. 

Как показал анализ матрицы SWOT у ООО «Надежда» МПЗ «Родник» больше слабых сторон, нежели сильных, что вызвано как тяжелым финансовым положением, так и отсутствием маркетингового отдела. 

Положение осложняется тем, что если маркетинговую деятельность организации можно наладить, то финансовое положение можно лишь несколько стабилизировать.

Так учитывая сложившуюся ситуацию в ООО «Надежда» МПЗ «Родник» можно сделать следующие выводы.

Учитывая, имеющиеся сильные стороны у организации и возможности рынка организация имеет следующие преимущества (поле силы и возможностей):

Возможность завоевания новых покупателей за счет имеющейся возможности выхода на новые рынки (в данном случае - более приближенные к производителю) и за счет такой сильной стороны, как сравнительно низкие цены;

У организации есть возможность сотрудничества с новыми организациями (в данном случае сельскохозяйственными) с целью реализации им сырья собственного производства - солода;

Такие преимущества, как качество продукции и сравнительно низкие цены с использованием рекламных технологий могут создать благоприятный образ организации и тем самым завоевать рынок.

      Из вышеперечисленных сочетаний сильных сторон организации и возможностей рынка приемлемыми для ООО «Надежда» МПЗ «Родник» все полученные альтернативы могут быть развиты, причем реализация солода сельскохозяйственным предприятиям района уже получила свое развитие. Выход за пределы района дадут организации дополнительных клиентов для реализации солода и расширение рынка сбыта для основной продукции.

Вторым полем матрицы SWOT-анализа является поле силы и угрозы. На данном этапе определяются те угрозы, которые могут сломать или уменьшить сильные стороны организации. И, наоборот, с помощью сильных сторон организация может преодолеть угрозы. К таким ситуациям в ООО «Надежда» МПЗ «Родник» относятся:

Своевременность поставок материалов может быть подорвана разорением поставщиков;

Усиление конкуренции может привести к дальнейшему снижению цен, что повлияет на получаемую прибыль;

Наличие в организации современного оборудования убережет дорогостоящей покупки нового или от дорогого ремонта;

Наличие собственного солода убережет организацию цен на него (в настоящее время в крае остро встал вопрос обеспеченности пивоваренных заводов солодом).

Самая низкая вероятность возникновения имеет угроза усиления конкуренции, так как по статистике в Алтайском крае из 24 пивоваренных заводов всего четыре пивзавода имеют собственные солодовни (Барнаульский пивзавод, Немецкого района, Родинский и Каменский), что позволило снизить издержки на приобретение сырья, у остальных настолько маленькие мощности, что они работают только на свой район. 

Основными лидерами в крае являются Барнаульский и Волчихинский районы. Основной причиной усиления конкуренции может стать наращение мощностей лидеров и объединение юго-западных производителей края.

Самым опасным полем для любой организации является поле слабостей и угроз. Это же касается и ООО «Надежда» МПЗ «Родник» так как у данной организации очень много слабых сторон, пагубность которых подкрепляется угрозами со стороны рынка. Это поле для Каменского пивоваренного завода характеризуется следующим:

При учете вкусов потребителей отсутствие рекламы не удержит покупателей, при изменении их предпочтений, так как они просто не будут информированы;

Усиление конкуренции может еще больше уменьшить долю ООО «Надежда» МПЗ «Родник» на рынке, или может привести к выходу из отрасли;

Несоответствие вкусовых характеристик пива может увеличить недоверие покупателей к марке;

Изменение предпочтений покупателей потребует больших денежных средств для изменения производства, которыми организация не обладает;

Налаженные связи с поставщиками могут оборваться, а поиск новых приведет к дополнительным расходам;

Тяжелое положение организации может быть ухудшено низким уровнем доходов населения.

В Каменском районе действительно низкий уровень доходов населения, что сказывается на потребительской корзине.

Четвертое поле является самым большим, так как у организации слабых сторон больше, чем сильных, и имеется много возможностей для их устранения. Данное поле включает в себя:

Выход на новые рынки (близлежащие) приведет к росту прибыльности производства, за счет экономии на транспортных расходах;

Повысить квалификацию персонала можно за счет курсов по повышению квалификации. Повышение квалификации персоналов приведет к налаженной работе всех отделов;

Рост безработицы (в данном случае) может способствовать найму более квалифицированного персонала;

Привлечь новых клиентов можно с помощью открытия собственных торговых точек с элементами развлечения (спортивный канал). этому способствует наличие пустующих помещений, пригодных для этого;

Модернизация бутылки (0,5 или 0,8 л.- для напитков, воды и изменение формы - для пива) помогут привлечь внимание покупателей;

Использование недорогих способов стимулирования (проведение промо-акций) поможет быстро повысить спрос на продукцию. доступность данных акций заключается в их простоте, так что, ООО «Надежда» МПЗ «Родник» сможет сам их провести, а затраты будут составлять лишь приобретение материалов и призов, оплата работы промоутера.

За счет исследования потребностей покупателей и их дальнейший учет при производстве приведут к улучшению конкурентной позиции организации на рынке.

Из предложенных способов наименее затратными являются исследование рынка и проведение акций по стимулированию сбыта, модернизация формы бутылки и этикетки. Больших затрат требует повышение квалификации персонала, так как курсы по обучению находятся в г. Барнауле.

Самым дорогостоящим, но перспективным способом является открытие собственной торговой точки. Для реализации проекта потребуется много денег на ремонт помещения, покупку оборудования и мебели, к тому же это дополнительные налоги. Для реализации этой идеи у ООО «Надежда» МПЗ «Родник» пока нет денежных средств.

Следует отметить, что проведение данных мероприятий возможно лишь при наличии квалифицированного специалиста по маркетингу, при исследовании и анализе рынка.

Первым важным преимуществом использования SWOT-анализа является то, что он служит основой в разработке стратегии развития фирмы. SWOT-анализ занимает следующее положение в разработке стратегии:

Итак, из матрицы SWOT-анализа видно, какими преимуществами и какими недостатками обладает организация, кроме того, для данной организации были выявлены возможности и угрозы на данном рынке. 

Обобщенный анализ данных показателей показал, какое место занимает на рынке ООО «Надежда» МПЗ «Родник» какими преимуществами он обладает, и что может использовать, для дальнейшего развития. Первым положительным моментом использования SWOT-анализа является:

наглядный анализ организации,

анализ возможностей и угроз рынка,

перспективы развития организации на данном рынке.

ООО «Надежда» МПЗ «Родник» выбрала для себя изначально стратегию диверсификации, проявившейся в расширении ассортимента (производство питьевой воды, реализация солода, смещение специализации с пива на напитки). Данная стратегия была правильной, но не получила своего развития в силу определенных обстоятельств:

стратегия не была продумана до конца,

отсутствие рекламной поддержки и информированности потребителей,

недостаток денежных средств ограничил развитие,

отсутствие уникальности.

Вся деятельность маркетинга осуществляется в соответствии с плановыми заданиями, разработанными на основе планирования и соответствующего анализа, и развития фирмы и рынка. Маркетинговое исследование базируется в свою очередь на стратегии фирмы, которая основывается на результатах маркетинговых исследований и необходимости достижения цели. 

Стратегия - комплекс базовых решений и принципов, вытекающих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей и направленных на достижение генеральной цели фирмы. Для определения стратегии развития используется комплексный маркетинг, объединяющий себе анализ спрос на товар, этап ЖЦТ, цели и инструменты маркетинга. Для построения данной стратегии необходим анализ внутренней среды фирмы и внешней, что дал нам SWOT-анализ. Таким образом, при разработке стратегии марк.......................