Высокая текучесть кадров на предприятии и пути ее сокращения

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Уральский государственный экономический университет» 













	КУРСОВАЯ РАБОТА

	по дисциплине: «Экономический менеджмент»

на тему: «Высокая текучесть кадров на предприятии и пути ее сокращения»







Институт непрерывного образования



Направление: Менеджмент



Профиль: Менеджмент организации

Исполнитель: Ладикова Д.Е

Группа: МО-16

Руководитель: к.э.н., доцент

Черепанова Т.В



	

	

	

	

	

	

	Екатеринбург

	2017

	СОДЕРЖАНИЕ

	

Введение ………………………………………………………………………

3

1.Теоритические аспекты состояния трудовых ресурсов и эффективности их использования на предприятии…………………………………………. 



5

1.1.Понятие о трудовых ресурсах предприятия и показатели их использования………………………………………………………………..



5

1.2.Формирование трудовых ресурсов. Организация труда на предприятии, нормирование и методы нормирования…………………..



7

1.3.Регулирование текучести кадров………………………………………. 

10

1.4.Мотивация и материальное стимулирование трудовых ресурсов….. 

16

2. Эффективность использования трудовых ресурсов ООО «Сибирский деликатес»…………………………………………………………………….

2.1.Экономическая характеристика предприятия………………………….



21

21

2.2.Обеспеченность предприятия ООО «Сибирский деликатес» трудовыми ресурсами………………………………………………………..



23

2.3.Использование фонда рабочего времени на предприятии…………..

27

3.Практическая часть: метод удержания профессионалов в компании…

Заключение…………………………………………………………………….

Список использованных источников………………………………............

29

35

38

 



















ВВЕДЕНИЕ



        Трудовые ресурсы на предприятии – это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

         Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

На сегодняшний день текучесть персонала влечет за собой снижение производственных показателей, эффективности работы, и, как следствие, немалые финансовые потери. Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Поэтому лояльность становится, сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

         Актуальность данной курсовой работы - в настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед российскими компаниями, является значительный уровень текучести персонала. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности, негативно влияет на моральное состояние оставшихся работников, на их трудовую мотивацию и преданность организации. Поэтому мониторинг текучести очень важен для предприятия.

        Целью курсовой работы является изучение текучести кадров на предприятии.

Исходя из цели, были поставлены следующие задачи:

- Изучить понятие текучести персонала, методы ее регулирования, показатели текучести кадров;

- Рассмотреть текучесть кадров;

- Предложить меры по снижению текучести персонала.

Предметом данной работы является текучесть кадров на предприятии.

Объектом исследования является ООО «Сибирский деликатес».











































1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОСТОЯНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 



ПОНЯТИЕ О ТРУДОВЫХ РЕСУРСАХ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПОКАЗАТЕЛИ ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ



          Трудовые ресурсы - это совокупность людей, обладающих способностью трудиться. Они включают, прежде всего, население в трудоспособном возрасте. В эту группу входят мужчины в возрасте от 18 до 60 лет и женщины от 18 до 55 лет.

На предприятии трудовые ресурсы являются важнейшим элементом производительных сил, определяют темпы роста производства и производительности труда, качество продукции и успешную работу предприятия. Все работники, в зависимости от степени их участия в производственной деятельности, подразделяются на промышленно - производственный и непромышленный персонал.

К промышленно - производственному персоналу (ППП) относятся работники основных и вспомогательных цехов, отделов, служб, т.е. все те, кто непосредственно связан с основной деятельностью предприятия. В состав непромышленного персонала входят работники подразделений, не связанных с основной производственной деятельностью предприятия: жилищно-коммунального хозяйства, детских, культурно - бытовых, медицинских подразделений, и т.п.

Промышленно - производственный персонал, в зависимости от выполняемых в производстве функций, традиционно делится на следующие категории: рабочие, инженерно - технические работники, служащие. Младший обслуживающий персонал, ученики и охрана.

Наиболее многочисленной категорией работников предприятия, принимающих непосредственное участие в производственном процессе, являются рабочие. Они подразделяются на основных рабочих, которые непосредственно производят продукцию предприятия, и вспомогательных рабочих, занимающихся изготовлением продукции вспомогательного назначения или обслуживающих производственный процесс (наладчики, ремонтники, уборщицы, кладовщики, контролеры, транспортные рабочие и др.).

К инженерно - техническим работникам (ИТР) относятся лица, которые ведут и осуществляют на предприятии организационное, техническое и экономическое руководство и управление [1].

К служащим относятся работники, выполняющие функции делопроизводства, учета, снабжения, сбыта, технического обслуживания. Младший обслуживающий персонал (МОП) - это лица, занимающиеся бытовым обслуживанием работающих.

В зависимости от характера трудовой деятельности трудовые ресурсы предприятия подразделяются по профессиям и специальностям.

Профессия - это особый род трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков [1].

Специальность - это вид деятельности в пределах данной профессии, который имеет специфические особенности и требует от работника дополнительных (специальных) знаний и навыков.

Работники каждой профессии и специальности различаются по квалификации. Уровень квалификации рабочих определяется разрядами, которые им присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки.

Выявление внутрипроизводственных резервов труда осуществляется на основе комплексного изучения трудовых ресурсов на предприятии и включает следующие основные вопросы: 

1) состояние обеспечения производства кадрами и их профессионально - квалификационный состав; 

2) динамика производительности труда и основные факторы ее роста; 

3) использование рабочего времени; 

4) уровень занятости ручным, малоквалифицированным и тяжелым физическим трудом;

5) текучесть кадров и мероприятия по их закреплению.

Изучение использования трудовых ресурсов начинают с выявления изменения численности работающих по категориям в отчетном году по сравнению с прошлыми годами. Выявляются также изменения в структуре и профессионально - квалификационном составе кадров, использование работников в соответствии с их квалификацией.



1.2. ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ. ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ, НОРМИРОВАНИЕ И МЕТОДЫ НОРМИРОВАНИЯ



          При определении целей своего предприятия руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной.

          Потребность в кадрах планируется раздельно по группам и категориям работающих. Наиболее распространенными методами расчета потребности в рабочих кадрах являются:

- по трудоемкости производственной программы;

- по нормам обслуживания.

          Первый метод используется при определении численности рабочих, занятых на нормируемых работах. Для этого рассчитывается их явочный и среднесписочный составы.

          Явочное число рабочих в смену-это нормативная численность рабочих для выполнения сменного производственного задания. Среднесписочное число рабочих рассчитывается либо по коэффициенту среднесписочного состава, либо по планируемому проценту невыходов на работу.

Численность рабочих, занятых на ненормируемых работах, определяется по нормам обслуживания, численность ИТР и служащих - по штатному расписанию.

          Норма обслуживания – количество производственных объектов, которое работник соответствующей квалификации должен обслужить в течение единицы рабочего времени [6].

          Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. Движение работников характеризуется показателями оборота кадров и показателем постоянства кадров.

Оборот кадров – совокупность принятых на работу и выбывших работников в соответствии со среднесписочной численностью работников за определенный период [2].

          Улучшение использования трудового потенциала - основной источник социально - экономического роста. Отсюда очевидно значение изучения основных факторов, определяющих как формирование состава работающих на предприятии, их профессиональную структуру и квалификацию, уровень общей и специальной подготовки, так и пути повышения эффективности труда. В решении этих проблем необходим системный подход, предполагающий рассмотрение проблем труда в тесном единстве с развитием производства, совершенствованием общественных отношений, осуществлением преобразований в системе хозяйствования и управления [4].

          Организация труда – это методы наиболее рационального соединения рабочей силы со средствами производства, обеспечивающие рост производительности труда и способствующие сохранению здоровья работников [10].

Организация труда на предприятии призвана создавать нормальные для человека условия труда и одновременно системы труда, повышающие доход предприятия. В основе формирования оптимальных условий применения труда лежит изучение трудового процесса, которое развивается на основе исследований динамики производительности труда и затрат рабочего времени.

В качестве необходимого составляющего элемента организация труда включает в себя нормирование труда. Целью нормирования является определение необходимых затрат и результатов труда, установление соотношений между численностью работников различных групп и количеством единиц оборудования. Для нормирования труда используются нормативы и единые нормы. На предприятиях рассчитываются и устанавливаются нормы времени, нормы выработки, обслуживания, численности, управляемости. Основное место в нормированных материалах по труду отводится нормам времени.

Норма времени – продолжительность рабочего времени, необходимого для изготовления единицы продукции или выполнения определенного объема работ [11].

         Норма выработки определяет количество единиц продукции, которое должно быть изготовлено одним работником за определенное время.

          Норма обслуживания – количество производственных объектов, которое работник должен обслужить в течение единицы рабочего времени [11].

          Норма численности определяет численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимого для выполнения данного объема работ.

          Норма управляемости определяет количество работников, которые должны быть непосредственно подчинены одному руководителю.

Основное требование к нормам состоит в том, что все они должны соответствовать наиболее эффективным для условий данного участка вариантам технологического процесса, организации труда, производства и управления.

           В нормировании труда применяются аналитические и суммарные методы. Аналитический метод базируется на предварительном анализе производственных возможностей рабочего места и определении необходимых затрат на каждый элемент и операцию в целом, его подразделяют на:

- аналитически-расчетный;

- аналитически-исследовательский.

           При установлении норм аналитически-исследовательским методом основная часть исходной информации получается в результате исследования трудового процесса. Для исследования трудового процесса применяют хронометраж – фиксируется длительность исследуемых элементов оперативного времени по конкретному виду продукции; фотография рабочего дня - устанавливаются затраты времени на все виды работ и перерывы в течение определенного времени; фотохронометраж – одновременно определяется структура затрат времени и длительность производственной операции.

             При суммарных методах нормы устанавливаются без анализа трудового процесса – на основе опыта нормировщика (опытный метод) или на основе статистических данных (статистический метод). Нормы, установленные с помощью суммарных методов, обычно называются опытно-статистическими [5].



1.3 РЕГУЛИРОВАНИЕ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ



Текучесть кадров по-разному может отразиться на работе предприятия. В зависимости от сферы деятельности компании и должностей, постоянно меняющихся сотрудников это влияние может быть благотворным, практически незаметным, а может привести к потере конкурентоспособности и спаду производства.

Тяжелее всего «текучка» может ударить по предприятиям со сложными технологическими процессами, в том числе строительным и промышленным. Текучесть приводит к снижению объемов производства, сказывается на качестве продукции. Впрочем, только в том случае, если она превышает норму.

Вполне допустимо, если на предприятии с численностью сотрудников до 300 человек ротация кадров держится в пределах 20% от численного состава в год. Это объясняется многими факторами. Например, за год сотрудник набирает необходимый опыт, а получить повышение в должности затруднительно, так как позиция, на которую он претендует, занята.

Если это крупное предприятие, то количество увольняющихся не должно превышать 10–15%. Более вялая «текучка» здесь объясняется тем, что на крупных заводах и строительных холдингах больше внимания уделяют управлению персоналом. У них обычно есть кадровые службы, внимательно следящие за происходящими в трудовом коллективе процессами. Тем не менее, и они не застрахованы от массового перехода сотрудников в конкурирующую компанию. Если количество уволившихся увеличивается из квартала в квартал – это сигнал о том, что пора принимать меры.

Японская система пожизненного найма, метод "соковыжималки" - получения максимума от нового сотрудника, пока он полон энтузиазма, и постоянная смена кадров для поддержания уровня работы в организации в чистом виде встречаются довольно редко. С тем, что политика работы с персоналом должна быть четко определена, руководители сегодня вряд ли будут спорить. Одни утвердились в этом мнении, увидев результаты своего труда, превысившие самые смелые ожидания. Других заставил согласиться с этим собственный горький опыт и мучительные размышления на руинах предприятия. Выбор стратегии работы с персоналом, принципов планирования карьеры и установление показателей кадрооборота зависят от ситуации на рынке, общей культуры в организации и, что очень важно, от специфики деятельности конкретных подразделений. Рассмотрим несколько случаев, заставляющих руководителя задуматься и определить свою позицию, которые представлены в виде наиболее часто задаваемых вопросов консультантам по работе с персоналом.

Должны ли принципы обучения, развития и увольнения быть едиными для всех сотрудников компании?

Целесообразно разделить сотрудников на три группы (в каждом функциональном подразделении компании):

1. Ядро лучших, самых талантливых и инициативных сотрудников, которые будут проводить стратегическую линию компании, формировать примеры, работать на самых ответственных участках.

2. Группа обеспечения и поддержки.

3. Группа исполнителей.

Почему такая практика считается успешной? История показывает, что успех всех армий мира до XX века зависел от сочетания тяжелой, средней и легкой конницы. Подготовка тяжелой конницы стоила дорого, и поэтому она была немногочисленна. Легкая конница - легкость набора, сегодня набрал - завтра в бой. Легко и уволить. Так и среди сотрудников необходимо поддерживать определенный баланс. Если сильные не будут везде успевать, наступление фирмы на рынке провалится. Закрыть все щели должна "легкая конница" - лучше иметь хоть какого-то специалиста, чем оставить участок неприкрытым. А если внутрифирменное обучение будет для всех, но поверхностным, конкуренты подавят компанию "тяжелой конницей".

Имея три группы, компания может быстро отреагировать на изменения внешней среды численностью персонала и перестановкой кадров. В трудные для фирмы времена или в период организационной перестройки сокращение "легковооруженных" бойцов осуществляется практически безболезненно. "Средневооруженных", для которых характерно хорошее сочетание цена - качество, можно переместить в другой отдел, обеспечив тем самым стабильность. О лучших бойцах забота начальства должна быть максимальной. Если сменяемость сотрудников первой группы происходит так же часто, как третьей, это сигнал опасности. В большинстве случаев начинают увеличиваться затраты и прямые финансовые потери.

Существует ли оптимальное соотношение набираемых извне менеджеров и руководителей, взращенных компанией?

Лучшее решение в данном случае - конкурс, в котором принимают участие кандидаты на продвижение по службе и внешние соискатели. Эффективно в рамках такого конкурса применять метод ассесмент-центра. 

Для заимствования передового опыта, методов и идей можно опрашивать новичков по всем интересующим темам, предложить им сравнить положительные и отрицательные стороны нынешнего и предшествующего мест работы. При планировании карьеры сотрудников следует помнить, что выслуга лет и высокая квалификация специалиста являются условиями необходимыми, но не достаточными для назначения на руководящую должность. Сотрудник может подняться выше своего уровня компетентности. Если специалисты на своем рабочем месте получают признание и должное вознаграждение, нет причин опасаться ухудшения климата в коллективе из-за того, что большой процент менеджеров среднего и высшего звена приходит со стороны.

Где та граница, которая отделяет регенерацию сил, приток свежей крови в организацию от ее вымывания? Общеизвестны отрицательные стороны продолжительной высокой текучести - упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, низкий уровень организационной культуры, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат - падение эффективности работы. Менеджеры при принятии решений отдают предпочтение краткосрочной выгоде, часто решая свои проблемы за счет фирмы.

При анализе сменяемости кадров важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять, является ли существующий уровень сменяемости положительным или отрицательным явлением. Если уходят именно те кадры, от которых необходимо избавиться, значит, организация находится на верном пути. Если же она теряет лучших бойцов, то вопрос текучести необходимо вынести на повестку дня. Не обнадеживает и ситуация, когда сменяемость и ротация (большая или маленькая) не способствуют улучшению качества работы. 


Важной характеристикой привлекательности фирмы служит уровень конкурса на получение в ней работы. Как учил Конфуций, "хорошее правление - когда довольны те, кто рядом, и приходят те, кто далеко". Но полезно также следить за карьерой ушедших сотрудников и интересоваться у специалистов их котировкой на рынке труда. Например, если сотрудник нарасхват, возможно, организация стала трамплином, кузницей кадров для других предприятий. Значит, имеются упущения в планировании карьеры и необходимо сделать профессиональную подготовку кадров более быстрой и менее дорогостоящей. Насторожить должен и низкий спрос на своих работников. Это может быть симптомом отставания фирмы либо негативных процессов, происходящих в отрасли.

Декларируя принцип частичной занятости, некоторые компании практикуют найм сотрудников на проект. Есть ли польза от таких «фигаро»?
Существуют агентства, специализирующиеся на подборе сотрудников для временной работы или выполнения определенного объема работ. Не стоит бояться низкой квалификации - она как раз очень высокая. Как правило, на объем нанимают людей, отличающихся нестандартным мышлением и высокой степенью ориентации на задачу. Плюсы для фирмы: очень свежая кровь и отсутствие проблем, связанных с характерными особенностями лидера. Когда определено, что делать, и в общих чертах намечен план, лидеру бывает неинтересно увязать в технических деталях, он стремится дальше, генерирует новые идеи. Такой склад натуры менеджера среднего звена может привести к конфликту с начальством. В случае частичной занятости работу прекрасно доведут до конца постоянные сотрудники, что, кстати, может дешевле обойтись.

Как обеспечить бесперебойность работы, избежать проблем, связанных с неожиданным уходом сотрудников? Можно рассчитывать, а можно и в буквальном смысле слова рассчитать, сколько человек проработает. Причем с определенной долей вероятности. Еще в процессе переговоров и собеседований изучают даты приема и увольнения в трудовой книжке кандидата. Полезно обработать их на компьютере и получить результат в графическом виде. Сразу становится очевидной степень лояльности кандидата к предыдущим работодателям и тенденции изменения отношения. Кадровик может попросить прокомментировать графики и понаблюдать за искренностью и логичностью ответов, а также настроем претендента, его конструктивностью, интеллектуальными способностями и манерой общения.

У каждой компании по подбору персонала обязательно существует своя база компаний-клиентов, которые постоянно заказывают ей одни и те же позиции, несмотря на достаточно высокие цены по подбору персонала. Причем наиболее распространенный тип заказа заключается в том, что нужно найти самого трудолюбивого работника, который согласится работать за самую низкую заработную плату. Возникает вопрос: «Зачем такая компания платит рекрутинговому агентству бешеные деньги за подбор сотрудника, которому впоследствии она будет платить копейки, и который, недолго поработав на новом месте, создаст эту самую текучесть кадров?»

Можно показать на примере одной модели, что в описанной ситуации есть своя внутренняя логика. Эта логика очень выгодна всем трем сторонам: и компании-заказчику персонала, и рекрутинговому агентству и сотруднику, который скорее согласится работать за небольшие деньги, чем быть безработным.

В рамках этой логики высокая текучесть кадров является естественным процессом, а вопрос о том, сколько нужно платить персоналу, получает свой четкий ответ.

Таким образом, у «текучки» есть и положительные качества. Например, на освободившееся место может прийти человек намного профессиональнее уволившегося сотрудника. В любом случае у него будет свой уникальный опыт и новые идеи. Возможно, благодаря им компания откроет новое прибыльное направление деятельности. Есть категория сотрудников, которых время от времени менять необходимо. Например, менеджеров по закупкам.

Во-первых, долгая работа на одном месте чревата возникновением «откатов». Деньги при этом теряет предприятие. Во-вторых, даже будучи кристально честным, наладив контакты, снабженец далеко не всегда станет искать новые места, где необходимое для осуществления производственной деятельности предприятия можно приобрести дешевле. Таким образом, хорошо налаженные связи приведут к переплатам. Новый снабженец будет искать других поставщиков. Тех, кто продает товар дешевле и доставляет его быстрее.

Вообще, смена любого руководителя среднего звена чревата сбоем работы отдела. На компании также негативно отразится увольнение сотрудников, отвечающих за качество работ, производящих расчеты, чертежи, планирование. Менять их стоит только, если на примете есть человек, чей профессиональный уровень выше. Если же таковых нет, лучше повысить зарплату имеющимся, заняться сплочением коллектива и подумать о беспроцентных кредитах для особо ценных сотрудников. 



1.4. МОТИВАЦИЯ И МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ



Мотивация труда – один из основных факторов, определяющих эффективность использования трудовых ресурсов.

Мотивация – это побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, с возможностью реализовать себя, а также развивать свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе и т.п. [11].

Высокая мотивация трудовых ресурсов предприятия характеризуется следующими показателями:

1. Работа должна быть интересной;

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда;

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу;

6. На предприятии должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания;

Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы по продвижению по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры обеспечат людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии [8].

Система материального стимулирования включает заработную плату, денежные премии. Иногда в качестве инструмента материального стимулирования используется система участия работников в прибыли предприятия.

На рынке труда происходит продажа рабочей силы с установлением "ставки заработной платы", объективной основой которой и является стоимость рабочей силы. На предприятии происходит потребление рабочей силы и оплата этого потребления в соответствии со ставкой заработной платы и проделанной работником работой. В результате этого потребления формируется заработная плата работника, его заработок, т.е. сумма денежных средств, которую работник получает за выполненную работу. Поскольку заработная плата есть продукт взаимодействия работодателя и работника, она должна быть рассмотрена и с точки зрения интересов соответствующих сторон.

Для работника заработная плата есть доход, который он получает в обмен на свой труд. Естественно, что работник заинтересован в увеличении этого дохода за счет как роста цены рабочей силы на рынке труда, так и приложения больших трудовых усилий для получения большего заработка. Определенный интерес у работника имеется также и к тому, чтобы добиваться менее жестких норм трудовых затрат в процессе потребления рабочей силы под управлением и контролем работодателя, с тем чтобы при прочих равных условиях добиваться большего заработка при тех же трудовых усилиях или того же заработка при относительно меньших трудовых усилиях. Как доход заработная плата должна гарантировать воспроизводство рабочей силы, поэтому эту функцию заработной платы нередко называют воспроизводственной.

Для работодателя заработная плата всегда есть расход, и он стремится к его минимизации в расчете на единицу продукции путем как более рациональной загруженности работника в течение рабочего времени, так и более эффективной организации труда и производства, повышения его технического уровня, а также более жесткого нормирования труда. Как расход заработная плата должна гарантировать получение нужного работодателю результата, побуждая работника к определенной активности. Эту функцию заработной платы принято называть стимулирующей. При покупке рабочей силы работодатель также стремится достигнуть более выгодных для себя "ставок заработной платы". Поскольку в современных условиях "цена рабочей силы" стала сложным понятием, работодатель стремится минимизировать в расчете на единицу продукции все виды издержек на рабочую силу, а не только заработную плату.

Организация оплаты труда основывается на следующих принципах:

1) вознаграждение работников в размерах, объективно отражающих количество и качество затраченного труда, и результаты работы коллектива;

2) предоставление предприятиям и организациям, функционирующим на основе различных форм собственности, максимальной самостоятельности в вопросах оплаты труда;

3) государственная регламентация размеров минимальной заработной платы [9].

Отдельными элементами организации оплаты труда являются формирование фонда оплаты труда, тарифная система, формы и системы заработной платы, коллективные договоры и отраслевые соглашения.

Фонд оплаты труда включает все денежные выплаты работникам предприятия. Руководство имеет право выбирать вид, систему оплаты труда, условия премирования, но в пределах, заработанных на эти цели средств.

Тарифная система организации оплаты труда предназначена для дифференцирования оплаты труда по отраслям и категориям работников.

Коллективный договор заключаются между администрацией и трудовым коллективом. В договоре обозначены условия оплаты труда, размеры тарифных ставок и окладов, форма и система оплаты труда, порядок применения надбавок, премий и других видов вознаграждений, режим труда и отдыха, социальные гарантии, предоставляемые предприятием [5].

Формы и системы заработной платы представляют собой способы установления зависимости величины заработной платы от количества и качества затраченного труда. Основное их назначение – обеспечение правильного соотношения между мерой труда и мерой его оплаты, а также повышение заинтересованности работников в эффективном труде.

Основными формами заработной платы являются повременная и сдельная формы оплаты.

При повременной оплате мерой труда является отработанное время, а заработок начисляется в соответствии с тарифной ставкой работника или окладом за фактически отработанное время.

ЗП = ТС * РВ (1)

где ЗП – заработная плата;

ТС – тарифная ставка присвоенного рабочему квалификационного разряда;

РВ – фактически отработанное время.

При сдельной оплате мерой труда считается выработанная рабочим продукция, и заработок зависит от количества и качества произведенной продукции.

ЗП = СР *ВП (2)

где ЗП – заработная плата;

СР – сдельная расценка за единицу продукции:

ВП – количество изготовленной продукции.

Выбор формы оплаты труда зависит от ряда факторов: особенностей технологического процесса, характера применяемого оборудования, особенностей технологического процесса, от предъявляемых требований к качеству продукции.

Таким образом, высокоэффективный труд возможен при наличии сильных мотивов и при наличии материального стимулирования трудовых ресурсов предприятия. Повышение производительности труда может быть достигнуто лишь при достаточно высоком уровне материального стимулирования работников, проявляющегося через различные формы оплаты труда.

Очень большое значение имеет обеспечение устойчивой зависимости размеров оплаты труда не от промежуточных результатов, т.е. за отработанное время или объем работы, а от количества и качества продукции, величины затрат на ее производство. Более высокий эффект труда может быть достигнут при сочетании материальных стимулов с моральными.

Оплата труда имеет огромное значение в стимулировании работников, их заинтересованности в производственном труде.



2.ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

ООО «СИБИРСКИЙ ДЕЛИКАТЕС»

2.1. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ



Общество с ограниченной ответственностью «Сибирский деликатес» является заготовочным предприятием по производству мясных полуфабрикатов. «Сибирский деликатес» начал свою деятельность весной 2001 года, выкупив здание в селе Москаленки. Здание было реконструировано под производство полуфабрикатов согласно требованиям проекта, нормативной документации и санитарно-гигиеническим нормам, утверждённым в установленном порядке.

 Наряду с реконструкцией здания производился подбор кадров на производство, начали производить экспериментальные партии продукции, которую вскоре сертифицировали в соответствующих органах. После сертификации началась стадия массового производства полуфабрикатов для реализации их в места торговли. Начальная стадия выпуска полуфабрикатов производилась вручную, затем на производство закупили два автомата для производства пельменей и вареников. В 2002 году были приобретены пресс-формы, которые существенно повысили производительность труда, за счёт технологии производства пельменей без долепки, что способствовало повышению доходов предприятия и расширению выпускаемой продукции.

В апреле 2004 года произошло расширение производственных площадей, за счёт покупки здания в г. Омске для производства вареников и блинчиков. В р.п. Москаленках остаётся производство быстрозамороженных мясных полуфабрикатов: пельмени, манты, хинкали, голубцы, перцы фаршированные.

В начале 2006 года в Москаленках производится реконструкция здания, направленная на расширение производственного цеха, что позволило увеличить мощности предприятия.

ООО «Сибирский деликатес» специализируется на выпуске полуфабрикатов широкого ассортимента: пельмени, вареники, блинчики с различными начинками, манты, хинкали, голубцы, перцы фаршированные и многое другое.

ООО «Сибирский деликатес» - одна из немногих компаний России, которая на практике доказывает, что стремление достичь домашнего вкуса пельменей, вареников, блинов и других полуфабрикатов является наиболее перспективным направлением на р.......................