Возможности повышения эффективности стратегического управления персоналом в ООО «ПМК-1»

Содержание



ВВЕДЕНИЕ

 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  ПЕРСОНАЛОМ ОРГНИЗАЦИИ

1.1  и значение  управления персоналом 

1.2 Содержание и  стратегических альтернатив  управлении персоналом	

1.3  анализа и  альтернатив стратегического  системы управления 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ  ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ОБЩЕСТВА С  ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ПМК-1»

2.1 -правовая, социальная  экономическая характеристика  «ПМК-1»

2.2 Стратегия  ООО «ПМК-1»

2.3  состояния и  персонала в  «ПМК-1»

ГЛАВА 3.  ПО ВНЕДРЕНИЮ  СТИМУЛИРОВАНИЯ И  ПЕРСОНАЛА В  «ПМК-1»

3.1 Анализ  мотивации работников . Мотивационный механизм  качества труда

3.2  по повышению  социальной карьеры  филиала

3.3 Основные  совершенствования системы  в организации



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ 




ВВЕДЕНИЕ



Управление  признается одной  наиболее важных  жизни предприятия,  многократно повысить  эффективность, а  понятие «управление » рассматривается в  широком диапазоне:  экономико-статистического  философско-психологического.

 условиях рыночной  в нашей  особое значение  вопросы практического  современных форм  персоналом, позволяющих  социально-экономическую  любого производства.

Актуальность  курсовой работы « альтернативы развития  управления персоналом  оценка их » объясняется условиями  конкуренции на . Известно, что  составляющая конкурентоспособности  зависит и  персоналом фирмы  степенью развития  управления персоналом.

	 разработанности проблемы данной  работы была  с помощью  в последние  учебников и  пособий многих , а также различных  работ. Целью исследования  курсовой работе  изучение и  альтернатив развития  управления персоналом  разработка рекомендаций  совершенствования на  предприятии.

Для  цели исследования  целесообразным решить  задачи:

		 раскрыть  аспекты, касающиеся  альтернатив развития  управления персоналом;

		 действующую систему  управления персоналом  исследуемом предприятии;

	 рекомендации по  системы стратегического  персоналом в  предприятии.

Объект  – стратегические альтернативы  системы управления  и оценка  эффективности в  с ограниченной  «Производственно-монтажная -1» (далее ООО «-1»). 

Предмет исследования –  повышения эффективности  управления персоналом  ООО «ПМК-1».

В  главе курсовой  раскрыта сущность,  и концепция  управления персоналом,  регулирующие ее -правовые и  нормы.

Вторая  представляет анализ  системы стратегических  развития управления  в исследуемом .

В третьей  приводятся рекомендации  совершенствованию работы  персоналом в  предприятии.




ГЛАВА 1.  ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ  ОРГНИЗАЦИИ



1.1 Сущность  значение системы  персоналом организации



 организации – это  из видов  предприятия. 

Данный  отличается от  тем, что  имеет право  от условий,  которых его  использовать, вести  об уровне  труда, переучиваться  профессиям, участвовать  забастовках, увольняться  собственному желанию, , какие профессии  социально неприемлемыми.  целом персонал  может рассматриваться  однородная субстанция;  работник имеет  мотивы и .

Достаточная обеспеченность  нужными трудовыми , их рациональное , высокий уровень  труда имеют  значение для  объемов продукции  повышения эффективности . В частности,  обеспеченности предприятия  ресурсами и  их использования  объем и  выполнения всех , эффективность использования , машин, механизмов.

 или кадры –  основной штатный  работников организации,  различные производственно- функции. Он , прежде всего,  численностью. Она  определяется характером, , сложностью, трудоемкостью  процессов, степенью  механизации, автоматизации, .

Эти факторы  нормативную численность , которую на  почти никогда  удается обеспечить,  кадровый потенциал  объективно характеризуется  численностью, то  теми сотрудниками,  официально работают  организации в  момент. 

 частности, от  предприятия трудовыми  и эффективности  использования зависят  и своевременность  всех работ,  использования оборудования, , механизмов.

 персонала любой  неоднороден, так  люди различаются  естественным и  признакам - полу, , образованию, стажу , профессии, специальности, , занимаемой должности.

 их основе  группы работников,  образуют структуру . По-другому  называют социальной . Она может  статистической и .

Статистическая структура  отражает его  и движение  разрезе категорий  групп должностей. , можно выделить  основных видов  (лица, работающие  основных и  подразделениях), и неосновных  деятельности (работники , жилищно-коммунального , подразделения социальной ). Все они  своих подразделениях  должности руководителей, , инженерно-технических , служащих, рабочих.

 структура определяется  основе специальных  и расчетов  подразделяется на  и частную.  отношении общей  персонал рассматривается  таким признакам,  стаж работы, , профессия. 

Таким , какие бы  идеи, новейшие , самые благоприятные  условия не , без хорошо  персонала высокой  добиться невозможно.  люди делают , подают идеи  позволяют предприятию .

 предъявления требований  системе и  управления персоналом  являются основные : 

	соответствие системы  персоналом целям, , состоянию и  развития производственной ;

	системное формирование  персоналом; 

	оптимальное  централизации и  управления персоналом;

	 сочетание совокупности  и элементов  управления персоналом;

	 производства и ; 

	необходимое разнообразие  управления персоналом; 

	 состава и  функций управления ; 

	минимизация числа  управления персоналом;

	 закономерностей управления .



1.2 Содержание и  стратегических альтернатив  управлении персоналом



 уже известно,  управление персоналом –  система управления,  на долгосрочное  персоналом в . Кадровая политика  одним из  стратегического управления . 

 Политика организации -  в целом,  по которым  люди, входящие  эту систему.  финансовой политики, , политики по  к конкурентам  т. д.  организация разрабатывает  осуществляет кадровую .

Термин “ политика” имеет  и узкое : 

	 система принципов  норм, приводящих  ресурс в  со стратегией  (отсюда следует,  все мероприятия  работе с  — отбор, составление  расписания, аттестация, , продвижение — заранее  и согласовываются  общим пониманием  и задач ); 

	 набор конкретных , пожеланий и  во взаимоотношениях  и организации:  этом смысле, , слова “кадровая  нашей фирмы  в том,  брать на  людей только  высшим образованием”,  использоваться в  аргумента при  конкретного кадрового .

Кадровая стратегия ( управления персоналом) —  набор основных , правил и  работы с , конкретизированных с  типов организационной стратегии, организационного и  потенциала, а  типа кадровой .

Анализируя существующие  конкретных организациях  политики, можно  два основания  их группировки. 

 основание может  связано с  осознанности тех  и норм,  лежат в  кадровых мероприятий , связанным с  уровнем, непосредственного  управленческого аппарата  кадровую ситуацию  организации. По  основанию можно  следующие типы  политики: 

	Пассивная  политика. Само  о пассивной  кажется нелогичным.  встречаются ситуации,  которой руководство  не имеет  программы действий  отношении персонала,  кадровая работа  к ликвидации  последствий.

	 кадровая политика.  русле этой  руководство предприятия  контроль за  негативного состояния  работе с , причинами и  развития кризиса:  конфликтных ситуаций,  достаточно квалифицированной  силы для  стоящих задач,  мотивации к  труду. Руководство  предпринимает меры  локализации кризиса,  на понимание , которые привели  возникновению кадровых .

	 кадровая политика.  подлинном смысле  политика возникает  тогда, когда  фирмы  обоснованные прогнозы  ситуации. Однако , характеризующаяся наличием  кадровой политики,  имеет средств  влияния на .

	Активная кадровая . Если руководство  не только , но и  воздействия на , а кадровая  способна разработать  кадровые программы,  постоянный мониторинг  и корректировать  программ в  с параметрами  и внутренней , то можно  о подлинно  политике.

 основанием для  кадровых политик  быть принципиальная  на собственный  или на  персонал, степень  по отношению  внешней среде  формировании кадрового . По этому  традиционно выделяют  типа кадровой  — открытую и .

Открытая кадровая  характеризуется тем,  организация прозрачна  потенциальных сотрудников  любом уровне,  прийти и  работать как  самой низовой , так и  должности на  высшего руководства.  готова принять  работу любого , если он  соответствующей квалификацией,  учета опыта  в этой  родственных ей . 

Закрытая кадровая  характеризуется тем,  организация ориентируется  включение нового  только с  должностного уровня,  замещение происходит  из числа  организации. Такого  кадровая политика  для компаний,  на создание  корпоративной атмосферы,  особого духа , а также, , работающих в  дефицита кадровых .

Сравнение этих  типов кадровой  по основным  процессам иллюстрирует . 1.1



Таблица 1.1 Сравнительная  двух типов  политики



Кадровый 

Открытая

Закрытая

 персонала

Ситуация  конкуренции на  труда

Ситуация  рабочей силы,  притока новых  рук

Адаптация 

Возможность быстрого  в конкурентные , внедрение новых  организации подходов,  новичками

Эффективная  за счет  наставников (“опекунов”),  сплоченности коллектива,  в традиционные 

Обучение и  персонала

Часто  во внешних , способствует заимствованию 

Часто проводится  внутрикорпоративных центрах,  формированию единого , общих технологий,  к работе 

Продвижение персонала

 возможность роста,  как преобладает  набора персонала

 при назначении  вышестоящие должности  отдается сотрудникам , проводится планирование 

Мотивация и 

Предпочтение отдается  стимулирования (внешней )

Предпочтение отдается  мотивации (удовлетворение  в

стабильности, , социальном принятии)

 инноваций

Постоянное  воздействие со  новых сотрудников,  механизм инноваций — , определение ответственности  и организации

 специально инициировать  разработки инноваций,  чувство причастности,  за изменения  счет осознания  судьбы человека  предприятия



Кадровая политика —  часть стратегически  политики организации.  кадровой политики —  оптимального баланса  обновления и  численного и  состава кадров  его развитии  соответствии с  самой организации,  действующего законодательства,  рынка труда.

В ходе  кадровой политики,  идеальном случае,  происходить согласование  аспектов: 

	- разработка  принципов кадровой , определение приоритетов ; 

	- организационно-штатная  — планирование потребности  трудовых ресурсах,  структуры и , назначения, создание , перемещения; 

	- информационная  — создание и  системы движения  информации; 

	- финансовая  — формулирование принципов  средств, обеспечение  системы стимулирования ; 

	- политика развития  — обеспечение программы , профориентация и  сотрудников, планирование  продвижения, формирование , профессиональная подготовка  повышение квалификации; 

	-  результатов деятельности —  соответствия кадровой  и стратегии , выявление проблем  кадровой работе,  кадрового потенциала ( оценки и  методы оценки  деятельности).

Рассмотрим  формирования кадровой  в организации. 

Этап 1. Нормирование.  — согласование принципов  целей работы  персоналом, с  и целями  в целом,  и этапом  развития. Необходимо  анализ корпоративной , стратегии и  развития организации,  возможные изменения,  образ желаемого , пути его  и цели  с персоналом

Этап 2. Программирование.  — разработка программ,  достижения целей  работы, конкретизированных  учетом условий  и возможных  ситуации. Необходимо  систему процедур  мероприятий по  целей, своего  кадровых технологий,  в документах, , и обязательно  учетом, как  состояния, так  возможностей изменений. 

Этап 3. Мониторинг . Цель — разработка  диагностики и  кадровой ситуации.  выделить индикаторы  кадрового потенциала,  программу постоянной  и механизм  конкретных мер  развитию и  знаний, умений  навыков персонала.  оценка эффективности  программ и  методики их . 
 мероприятия — действия,  на достижение  персонала задачам  организации, проводящиеся  учетом конкретных  этапа развития .  открытой и  кадровой политики  адекватны разного  мероприятия по  единых по  кадровых потребностей (. 1.2).



Таблица 1.2 Кадровые , реализуемые в  и закрытом  кадровой политики.





долгосрочный (стратегический)

 (управленческий)

краткосрочный ()

	Открытая кадровая 

Предпринимательская

Привлечение  перспективных профессионалов.  политика информирования  фирме. Формирование  к кандидатам

 перспективных людей  проектов, создание  кандидатов на  в организацию,  конкурсов, выдача . Установление контактов  кадровыми агентствами

 менеджеров и  под проекты

 роста

Активная  привлечения профессионалов

 принципов и  оценки кандидатов  работы. Обучение  — формирование горизонтальных  вертикальных управленческих . Планирование трудовых 

Разработка штатного . Создание должностных . Описание политики  в документах  правилах. Набор  под конкретные  работ. Адаптация 

Прибыльности

Разработка  форм организации  под новые 

Разработка оптимальных  стимулирования труда,  с получением  организацией. Анализ  рационализация рабочих 

Реализация программ  и стимулирования  персонала. Набор  менеджеров (управляющих)



Не рассматривается

 нормативных документов  кадровому аспекту  предприятия. Установление  с фирмами  трудоустройству

Оценка  с целью . Консультирование персонала  вопросам профессиональной , программам обучения  трудоустройству. Использование  частичной занятости



Оценка потребности  персонале для  этапов жизни 

Поиск перспективных 

Консультационная помощь  (в первую , психологическая). Реализация  социальной помощи

 кадровая политика



Создание собственных () институтов

Поиск  студентов, выплата , стажировка на 

Привлечение друзей,  и знакомых

 роста

Планирование . Разработка нетрадиционных  найма (пожизненный — )

Проведение внутрифирменных  обучения с  личных потребностей  обучении.
Разработка  стимулирования труда  зависимости от  и выслуги 

Набор сотрудников  высоким потенциалом  способностью к .
Проведение программ  персонала

Прибыльности

 схем оптимизации , сокращения трудовых 

Реализация программ  управленческого персонала.
 социальных программ

 кружков “качества”,  включение персонала  оптимизацию деятельности . Использование ресурсов “ найма” — совмещение





Не рассматривается

 программ переподготовки

 рабочих мест  перемещаемого персонала.  в первую  новых сотрудников



Создание “инновационных” . Разработка программ  творческой активности . Проведение конкурсов 

Разработка программ  занятости по  направлению с  реализовать активность  в направлениях,  фирме

Культивирование “ фирмы”. Включение  в обсуждение  развития организации



 кадровую политику  целом, содержание  специфику конкретных  и кадровых  влияют факторы  типов — внешние  отношению к  и внутренние.

 внешней среды  быть объединены  две группы:

1.  ограничения.

2. Ситуация  рынке труда.

Наиболее значимыми  следующие факторы  среды.

1. Цели , их временная  и степень . 

2.  управления, закрепленный,  том числе,  в структуре . 

3.  труда. 

4. Качественные  трудового коллектива. 

	5. Стиль . 

	

1.3 Методика  и оценка  стратегического развития  управления персоналом



Одним из главных этапов стратегического управления персоналом является анализ внешней и внутренней среды организации с целью определения параметров, тенденций и прогноза динамики внешнего окружения, оценки собственных ресурсов, что в целом представляет собой основу для выработки стратегии. Иногда рекомендуется проводить анализ сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа.

Внутренний анализ должен охватывать все основные функции кадрового менеджмента в аспекте организационного, технологического, информационного, кадрового и финансового срезов, а также учитывать специфические корпоративные характеристики системы управления персоналом. В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов система управления персоналом отвечает целевым требованиям. 

Анализ внешней среды демонстрирует стратегические условия реализации управления персоналом, позволяет оценить возможности и угрозы. В целом анализ среды управления персоналом должен быть интегрирован в общий стратегический анализ, проводимый при стратегическом управлении организацией. В этом случае создается единое информационное поле, где оценка среды управления персоналом является одним из компонентов.

Следующий этап стратегического управления персоналом, на котором разрабатываются альтернативные стратегии, часто фирмами игнорируется. Но формирование единственного варианта стратегии существенно сужает круг возможных моделей действия организации при изменении факторов среды и возникновении необходимости быстрой замены варианта стратегии. Целесообразность данного этапа обусловлена тем, что путей достижения стратегических целей может быть несколько, причем они отличны друг от друга по ряду параметров: затраты, время, конкретные мероприятия.

При формировании вариантов стратегии управления персоналом необходимо сначала абстрагироваться от результатов стратегического анализа (чтобы результаты не оказывали “давления” на альтернативный выбор, не препятствовали креативности), а затем, учитывая прогнозы относительно тенденций внешней и внутренней среды, провести качественный анализ портфеля стратегий. Критериями анализа может быть количество альтернативных вариантов, независимость предлагаемых стратегий и соответствие стратегий поставленным целям, финансовые ресурсы, обязательства по предыдущим стратегиям, квалификация персонала, степень риска, временной фактор.

Далее необходимо провести оценку выбранной стратегии, главным критерием которой является обеспечение достижения стратегических целей. Кроме этого учитывается соответствие стратегии требованиям внешней и возможностям внутренней среды, приемлемость заложенного в стратегии риска.

После этого разрабатываются механизмы реализации стратегии. В круг вопросов по организации реализации стратегических планов входят следующие: определение технологий реализации стратегии, в том числе формирование необходимой мотивации персонала; организация учета и контроля выполненных планов.

Следующим этапом стратегического управления персоналом является этап непосредственной реализации стратегии посредством осуществления целого комплекса мероприятий, объединенных в плане работы с персоналом. Главная цель разработки стратегического плана – определить потребности в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия, установить сроки и назначить ответственных исполнителей.

Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности по управлению персоналом, в ходе которого происходит корректировка предыдущих этапов на основе дополнительного анализа внешней или внутренней среды. Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки.

Таким образом, рассмотрение поэтапного процесса стратегического управления персоналом дает ответы на актуальные для многих предприятий вопросы о том, что конкретно, как и в какой последовательности необходимо делать при разработке и внедрении стратегического управления персоналом. 

стратегия альтернатива управление персонал


ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ПМК-1»



2.1 Организационно-правовая, социальная и экономическая характеристика ООО «ПМК-1»



Строительная организация Общество с Ограниченной Ответственностью «Производстевнно-монтажная компания - 1» (далее по тексту ООО «ПМК-1») образовалась в результате реорганизации другой строительной организации методом ее раздела и в настоящее время – это строительно-производственная коммерческая организация, деятельность которой направлена на удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли

Вид деятельности - строительные работы.

ООО «ПМК-1» действует в соответствии ГК РФ, Законом об обществах, другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, договором о создании общества и настоящим Уставом.

ООО «ПМК-1» имеет круглую печать со своим наименованием, фирменные и товарные знаки обслуживания, другую атрибутику и исключительные права на их использование. 

Уставный капитал, образованный для обеспечения деятельности данного общества состоит из взносов участников в ООО «ПМК-1» и составляет 10000 (десять тысяч) рублей.

Имущество ООО «ПМК-1» составляют основные и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе предприятия и формируется из собственных и заемных средств.

Средняя численность работающих в ООО «ПМК-1» составляет 2463 человека. 

Высшим органом управления этого ООО «ПМК-1» является общее собрание участников общества. Собрания учредителей бывают очередные и внеочередные. Все участники ООО «ПМК-1» имеют право присутствовать на общем собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать для принятия решений. 

 текущей деятельностью  «ПМК-1» осуществляется  – единоличным исполнительным  общества. Директор  подотчетен общему  участников. Директор  «ПМК-1» избирается  собранием участников  5 лет. 

Деятельность  «ПМК-1» прекращается  основании и  соответствии с  РФ, Законом « несостоятельности (банкротстве) », по решению  ООО «ПМК-1»,  других случаях  на условиях,  законом. Оставшееся  удовлетворения требований  имущество ООО «-1» передается участникам,  на это  вещные либо  права, по  к ООО «-1». 

ООО «ПМК-1»  самого начала  деловое кредо,  включает в  три важных  элемента: 

	миссия –  организации; 

	базовые  – стратегия предприятия; 

	 поведения сотрудников. 

 работать без  этих трех  организации сложно,  эти элементы  сформированы сразу,  на начальной  жизненного цикла. 

 кредо представляет  в какой- мере программу  организации, которая  способствовать благоприятному  к организации  стороны внешней , а без , как известно,  начинать работу. 

 любой организации  общественным разделением  и определяет  направления деятельности . Миссия – это  понятие, отражающее  бизнеса, его . Миссия помогает , чем в , занимается предприятие,  его сущность, , перспективы и  роста, отличия  конкурентов. Каждая , должна иметь  четко выраженную  или главную , как одно  основных условий  существования и .

Миссия Общества  Ограниченной Ответственностью «-1» формулируется следующим : «Строительство с  всех желаний ». Сейчас существует  конкуренция между  компаниями. И  в этой  тот, кто  обеспечить максимально  качество своей . Поэтому главная  в организации  другой главной  - наличие и  ресурсов, основными  них являются  ресурсы, основные  оборотные средства,  и информация. 

 настоящее время  качестве генеральной  ООО «ПМК-1»  рассматривает и  цель, то  получение расчетной  прибыли от  работ. 

ООО «-1» имеет и  цели. 

Менеджеры , для того  получить прибыль  цели в  областях, как  продаж (доля ), разработка новых , цены на , качество услуг,  и отбор . Новые цели  в результате  информации, решений  лет. 

Всесторонне  цели служат  началом и  фактором принятия . Цели определяют . 

Базовыми целями  «ПМК-1» являются:

) рост - благодаря  выгоде фирмы  потребителей;

б)  - важнейшая фигура  нашем деле;

) экологическая - чистота  обязательна для ;

г) сотрудники -  капитал организации;

) неуклонный рост -  счет инновационного ;

е) мы , друг друга  вместе разделяем  и поражения.

 среди целей  прибыли имеет  значение, однако  целей определяются  уровнем прибыльности  (рис. 2.1).





Рис 2.1  ООО «ПМК-1»  точки зрения  социальной ответственности.



 выборе предпочтительных  учитывались интересы  групп (табл. 2.1).



 2.1 Основные группы,  на организацию



Ожидаемые от  результаты деятельности

 в целом

 рост

Поступления  налогов

Уравнивание 

Уравнивание доходов

 окружающей среды

 природных ресурсов



Ее благосостояние

 долей

Рост  долей

Кредиторы

 доходов

Стабильность 

Потребители

Справедливые 

Обеспеченность выбора

 потребностей

Группа

 от организации

  деятельности

Менеджеры

 доходов

Профессиональный 

Работники наемного 

Занятость, уровень , досуг

Условия , удовлетворение от 



Задачи управления  «ПМК-1» делятся  три категории  видам работ:  с людьми,  с предметами,  с информацией.

 ООО «ПМК-1» , что специализация  повышает прибыль,  что происходят  производительности и  затрат на . В настоящее  технологические нововведения  системное сочетание  и специализации  сделали специализацию  углубленной и , позволяющей существенно  производительность. 

Кодекс  сотрудников:

а)  и преданность;

) трудовой коллектив -  вторая семья;

) гармония и ;

г) учтивость  скромность;

д)  и общественные  равны;

е)  – это я.

 время своего  существования организация  большое количество  по желаниям , продолжает строить  сейчас все  с учетом  даже самых  пожеланий. 


2.2. Стратегия  ООО «ПМК-1»



 повышения конкурентоспособности  в области  была утверждена  ООО «ПМК-1» 29.11.2010 . 

Целью данной  является укрепление  предоставляемых услуг,  инвестиционной привлекательности,  производства на  современной инфраструктуры  удовлетворение растущих  в услугах .

Основными мероприятиями  стратегии в 2010  с учетом  высокой эффективности  дальнейшее развитие  строительства.

ООО «-1» к концу 2011  будет стремиться  следующие позиции  уровне долей  пользователей по  видам услуг:

		 услуг в  строительства многоэтажных () домов – не  99,9%;

	предоставление услуг  области строительства  домов – не  100%;

	предоставление услуг  области строительства  строительных объектов –  менее 96%;

Для  чтобы чётко  обоснованно ответить  него, руководитель  ясно представлять  характер деятельности  фирмы и  потребности на  день и  будущем. То,  организация собирается  и чем  хочет стать  предназначением или  фирмы. Миссия  во внешнюю  и означает , чем фирма  быть полезна . Таким образом,  ООО «ПМК-1»  удовлетворение потребностей  лиц и  государственной власти  управления муниципального , в области  домов и  объектов, а  получение прибыли. 

  конкретных целей  перейти от  формулировки миссии  отдельным планам . Говоря иначе,  – это конкретное  отдельных характеристик , достижение которых  для него  и на  которых направлена  деятельность.

Целями  «ПМК-1» являются: 

	 многоэтажных (городских) , со всеми  госта, органов  власти и  муниципального района,  также удовлетворение  будущих потребителей  жилья;

	строительство  домов, со  требованиями госта  пожеланиями заказчика.

	 максимальной самостоятельности  в решении  и экономических , развития любых  коммерческой и  деятельности, наиболее  использование финансовых  для получения  прибыли и  качества предоставляемых .

	 В соответствии  целями и  правопреемственности ООО «-1» осуществляет следующие  деятельности:

	основные  предоставляемых услуг:  многоэтажных (городских) , частных домов  прочие постройки; 

	 виды деятельности:  ремонт кровельного , замена общедомовых  внутриквартирных труб  т.д.

	 соответствии с  Стратегией приоритетными  деятельности ООО «-1» до 2011 года  следующие:

	удовлетворение  спроса на  услуги за  задействования органов  власти и  муниципального района.

	 услуг по , замене и  капитального ремонта , формирование потенциального  на данные .

	интеграция филиалов  совершенствование структуры  предприятия.

	разработка  услуг, ориентированной  частных лиц  органов государственной  и управления  района, совершенствование  номенклатуры услуг.

	 управления спросом  популяризации новых  услуг, дополнительных  услуг.

	Основной  ООО «ПМК-1»  на развитие  базы в  строительства, увеличение  на строительство,  новых видов . 

К 2011 году,  прогнозам специалистов,  число заказчиков  возрасти примерно  2 тысячи, при  планируется предоставлять  в соседних  и районах.  более 60% населения  частные дома,  нуждаются в  обслуживании. 



2.3 Анализ  и использования  в ООО «-1»



Важную роль  дальнейшем повышении  производства играет  проблемы рационального  равномерного использования  ресурсов. Достаточная  и рациональное  трудовых ресурсов  на совершенствовании  труда на  основе, что  наиболее эффективное  материальных и  ресурсов, непрерывное  производительности труда.  частности, от  предприятия трудовыми  и эффективности  использования зависят  и своевременность  всех работ,  использования машин, , механизмов и  результат - объем  продукции, ее , прибыль и  других показателей.

 трудовыми ресурсами  отражает таблица 2.



 2. Трудовые ресурсы  «ПМК-1»



Категории 



2006



2007



2007 в % к 2006

2008



2008  % к 2006

2009

2009 в %  2006

2010

2010 в % к 2006

 работников, в .ч.



2334



2319



99,4



2311



99,01



2337

100,1

2463

105,5

Управленческий 



169



161



98,7



158



93,5



162

95,9

178

105,3

Основное производство



1844



1925



104,4



1924



104



1940

105,2

2032

110,2

 службы



253



163



64,4



161



63,6



165

65,2

172

68,0

Социальная 

68



70



102,9



68



100



70

102,9

81

119,1



Списочная численность  предприятия на 01.10.08г.  2319 человек. Из  руководителей 163, специалистов – 682,  – 1467 человек. Из  руководителей с  образованием 114 работников,  составляет 70% (на 01.10.07г. - 109 . и соответственно – 67%),  с высшим  308 работников, что  45% (на 01.10.07г. – 286 работников  соответственно - 43%). Специалистов  средним специальным  327 работников, что  – 48% (на 01.10.07г. – 286 работников  соответственно 43%). Практиков ( имеющих среднее ) - 47 работников и  – 7% (на 01.10.06г. – 53 работника  соответственно – 8%). Кроме  рабочих со  специальным и  образованием увеличилось  371 до 389.

Общая  персонала компании  01.01.2009 года составляет 2311 , что 1% или  23 человека меньше,  в 2006 году.  2311 человек 453 специалиста  высшим образованием, 740  имеют среднее  образование. 

В 2008 . сокращено 3 работника  связи с  количества рабочих .

Незначительное сокращение  в 2008 г.  тем, что  по высвобождению  проводилась целенаправленно  предыдущие годы. , за период  2004 г. в  внедрения и  в работу  техники и  старой, сокращено 227 ., что составляет  12 % численности работающих.

, что перед  поставлены большие  по предоставлению  в области , а также  активному продвижению  услуг и , возможности и  в дальнейшем  численности персонала  имеется.

В  проводимой работы  2008 году по  численности работающих  все права  гарантии работников,  законодательством РФ.

 численность персонала  на 01.01. 2010 года  2 337 человека, средний  персонала предприятия  39,7 лет. 

В 2010  наблюдаем рост  работников предприятия  126 чел. или  5,4% по сравнению  2007 годом, причем  темпами возросла  работников основного .

Анализируя данные  2, можно сделать  об обеспеченности  трудовыми ресурсами,  частности по . Управленческий персонал  составляет 6,8% от  числа работающих, 83,2 %  в основном  и 10% заняты  вспомогательном производстве. 

 рост кадров,  в основное , по сравнению  2006 годом. Если  внимание на  2 года, то  кадров не . Предприятие имеет  структуру распределения  ресурсов, не  административным аппаратом.

 и тот  результат в  производства может  получен при  степени эффективности . Мера эффективности  в процессе  получила название  труда. Иными , производительность труда -  или способность  производить за  рабочего времени  объем продукции. 	 показателей использования  ресурсов филиала  в таблице 3.



 3. Показатели использования  ресурсов

Показатели



2006



2007



2008



2009

2010

 оборота по  рабочих



0,02



0,01



0,01



0,02

0,05

Коэффициент  по выбытию



0,01



0,02



0,01



0,01

0,01

 текучести кадров



0,01



0,02



0,01



0,01

0,01

 постоянства персонала



99,99



99,98



99,99



99,99

99,99

 труда, тыс. ./чел.



62,8



81,8



116,6

144,9

199,1



Наблюдаем  текучести кадров  в 2007 году.  состоянию на 01.10.07г.  уволенных по  желанию составляло 107  или 4,6% от  состава. Из  уволившихся 31 специалист,  составляет 4.7% от  числа специалистов.  состоянию на 01.10.08г.  уволенных по  желанию составило 128  или 5,5 % от  состава, в  числе 37 специалистов (5,4%  числа специалистов).  причиной увольнения  является неудовлетворенность  платой, возможность  более высоких .

За 2008-2010 гг.  кадров по  не наблюдается.  связано, прежде , с тем,  работники заинтересованы  работе - это  и своевременно  заработная плата,  премий и  поощрительных выплат,  работникам услуг  характера. Производительность  с каждым  растет, что  главным образом  объема реализованных , работ, услуг.

 среднемесячной заработной  работников предприятия  на рис.4.





. 4. Динамика среднемесячной  работников за 2006-2010 .



Средняя заработная  одного работника  2008 г. на  увеличилась по  с соответствующим  прошлого года  678 руб. и  2749 руб., рост  платы составил 170,4 %.

 показывает, что  плата возросла  результате увеличения  окладов и  ставок, а  за счет  процента премии.

, что для  и качественной  любого производства  два основных : первое – это  эффективных новейших  и второе,  по значимости  не уступает , а возможно  превосходит его,  – наличие высококвалифицированных  подготовленных кадров.  поэтому данное  наряду с  новейших технологий  сфере строительства  большое внимание  квалификации и  уровня персонала.

 численность работников  «ПМК-1» на 01.01.11г.  2463 человека. Из  руководителей - 178, специалистов - 746,  - 1286человек. Из числа  высшее образование  127 работников, что  72 %; специалистов со  специальным образованием - 333 , что составляет 90% ( 01.01.09 - 86 %). Практиков (лиц,  среднее образование) - 47  и соответственно 7 % ( 01.01.09 г.— 53 работника — 8 %).  образом, 52,8 % от  числа сотрудников  имеют высшее  среднее специальное .

Приведенные данные , что образовательный  работников ООО «-1» постоянно повышается.  с тем,  руководителей и  имеют образование,  соответствующее требованиям  занимаемой должности,  р.......................