Оценка стратегического управления персоналом в нефтяной отрасли России

Оценка стратегического управления персоналом в нефтяной отрасли России



Сегодня в России именно крупные корпорации определяют и облик национальной экономики в мировой экономике, и основные направления ее развития, а также эффективность и конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках.

Главное преимущество корпоративного ведения бизнеса – большие масштабы производственно-коммерческой деятельности. Крупные корпоративные объединения создаются для сокращения всякого рода рисков, увеличения прибыли и достижения максимального эффекта от своей деятельности. При этом используются преимущества специализации и кооперации производства. Они дают возможность аккумулировать больше ресурсов и использовать их более эффективно, нежели сумма определенного числа отдельных фирм. Данное утверждение верно и для управления трудовыми ресурсами. В результате создаются развернутые системы управления персоналом, использующие прямые и косвенные методы стимулирования персонала.

На сегодняшний день система управления персоналом в нефтяной отрасли включает:

прозрачную систему приема на работу, систему оплаты труда, продвижения по службе;

предоставление равных возможностей для женщин, инвалидов, представителей меньшинств и т.д.;

программы развития, обучения и повышения квалификации сотрудников;

современные системы обеспечения безопасности рабочего места;

дополнительные социальные льготы (например, добровольное медицинское страхование, предоставление займов, льготных абонементов в спортивные клубы/секции и т.д.).

Компании нефтегазового комплекса традиционно являются приоритетными в выборе труда отечественных работников, так как уровень заработной платы здесь более, чем в два раза превышают средне российские значения (табл.2).



Таблица 2 – Динамика средней заработной платы в нефтяной отрасли России



2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Вся экономика, руб.

17290,1

18637,5

20952,2

23369,2

26628,9

29792

32495,4

34030

36709

Нефтяная отрасль, руб.

39051,3

41568,3

46271,2

51587,9

57209,7

61084,1

66779,5

71551

77591

Отношение, раз

2,3

2,2

2,2

2,2

2,1

2,1

2,1

2,1

2,1



Следует отметить, что «обучающая» работа с персоналом ведется в нефтегазовых компаниях разными способами, в числе которых курсы повышения квалификации, стажировки, наставничество, индивидуальное обучение и другие в зависимости от категории персонала, являющегося в данном случае объектом внимания. Руководители компаний в основном вполне достойно оплачивают мероприятия, связанные с повышением квалификационного уровня своих сотрудников. 

Важным направлением деятельности компании «Лукойл» на протяжении многих лет является активное взаимодействие с ВУЗами (например, с РГУ нефти и газа им. И.М.Губкина). Это позволяет компании формировать кадровый резерв, готовить будущих сотрудников, а для студентов – это хорошая возможность получить бесценный практический опыт от профессионалов своего дела. Подобный опыт взаимодействия имеется и у ОАО «Роснефть» и других нефтяных компаний.

Ключевыми направлениями развития персонала в компаниях является работа с молодыми специалистами, формирование кадрового резерва, создание комплексной непрерывной системы обучения, охватывающей все категории персонала и все уровни управления. Каждый молодой специалист проходит целевое развитие на тренингах, учитывающих задачи конкретного этапа его становления. Программы развития ориентированы на корпоративную модель управленческих компетенций. Компании активно работают с вузами и средними специальными учебными заведениями с целью обеспечить свои предприятия высококвалифицированными кадрами в долгосрочной перспективе.

ОАО «Газпром нефть» приоритетом в работе с персоналом считает поддержку здоровья сотрудников. В рамках корпоративного договора добровольного медицинского страхования сотрудники «Газпром нефти» получают квалифицированные консультации врачей, а при необходимости и лечение в ведущих клиниках страны. Компания традиционно проводит широкий комплекс спортивно-оздоровительных мероприятий, в которых принимают участие тысячи работников.

Однако есть еще один аспект, который рассматривается в публикациях относительно самостоятельно как явление, и реже во взаимосвязи с проблемами управления персоналом. Речь идет о стрессоустойчивости работника, как о необходимой компетенции, и в то же время о показателе психоэмоционального состояния работника, как факторе, значительно влияющем на результативность деятельности коллектива в целом.

Под стрессом достаточно часто подразумевают стрессовые воздействия: значительные физические и умственные нагрузки, приводящие к стрессу. 

Опубликованные в специализированных литературных источниках материалы свидетельствуют обо все возрастающем уровне стресса среди населения в целом и работников компаний, в частности. Так, по данным Минздрава Российской Федерации 78% населения нашей страны живет сегодня в состоянии затяжного психоэмоционального стресса.

По исследованиям Международного университета нейролидерства и коучинга давление на менеджеров среднего звена обычно выше, чем на других работников, но работодатели не принимают это во внимание. В нефтегазовых компаниях доля менеджеров среднего уровня составляет около 11% персонала (рис. 1). 





Рисунок 3 - Примерная структура персонала нефтегазовой компании



Представляется, что эта цифра в перспективе может увеличиваться, так как любые преобразования в производственной системе и, как следствие, организационной структуре управления обязательно приведут к пересмотру штатного расписания.

Не менее подвержены психоэмоциональным нагрузкам и другие категории персонала нефтегазовой компании, иными словами, стрессоустойчивость работников оставляет желать лучшего. Выше говорилось о влиянии обозначенного фактора на результативность работы коллектива. 

Что касается конкретных мер снижения психоэмоционального напряжения, то распространенным вариантом является организация работы на предприятиях комнат психологической разгрузки (КПР), спортивных залов, использование практики лечебного сна. Однако перечисленные мероприятия уже не приносят желаемого результата. Кроме того возникает ряд вопросов, касающихся реализации указанных мероприятий. 

Другим способом поддержания психоэмоциональной устойчивости работников является выделение организацией денежных средств для оплаты занятий спортом (посещение тренажерных залов, бассейна и т.п.), но, как показывает практика, эти ресурсы редко используются по целевому назначению, если непосредственно перечисляются сотруднику.

Организация и проведение таких мероприятий, как день здоровья или корпоративные выезды на природу часто вызывают у работников еще больший стресс, и усиливают без того высокую напряженность. Поэтому главной задачей мероприятий по психоэмоциональной разгрузке работников должно быть не принуждение к участию в подобных мероприятиях, а вовлечение в них.



ОАО «Татнефть» выделяет следующие стратегические задачи в области управления персоналом:

повышение эффективности управления посредством проведения активной политики, развития корпоративной культуры и внедрения современных стандартов в систему управления персоналом компании;

совершенствование планирования управления персоналом в соответствии со стратегией компании и тенденциями бизнес-среды, в первую очередь, в вопросах подбора и подготовки руководителей и высококвалифицированных специалистов;

развитие подходов и совершенствование технологий управления персоналом для достижения максимальных результатов при минимальных издержках;

создание интегрированной системы непрерывного образования, расширение деятельности корпоративных учебных центров. Обеспечение системного подхода к подготовке, повышению квалификации, переподготовке сотрудников компании;

совершенствование работы с молодыми сотрудниками и молодежными организациями, создание корпоративной программы управления талантами;

развитие и повышение эффективности системы коммуникации между департаментами, службами и подразделениями компании.

ОАО «Роснефть», ОАО «Татьнефть» ОАО «Газпром» имеют собственные программы по содействию обеспечения жильем сотрудников. В рамках создания дочерних компаний создаются банки, пенсионные фонды как часть общей политики управления персоналом и активами организаций.

Проведенный анализ управления организаций и стратегического управления персоналом позволяет сделать вывод, что большинство организаций нефтегазовой отрасли ставят стратегию управления персоналом в подчинение общей стратегии. В результате кадровая стратегия как следствие решает задачи главной стратегии организации. Исключением является ОАО «Роснефть», где руководство стремится создать такие условия развития персонала, которые формируют будущее стратегическое развитие. Это создается за счет:

активного использования проектов в обучении, развитии персонала;

формирование инициативы и поддержка результатов работы конкретных сотрудников;

более широкая дифференциация методов работы с персоналом в регионах и в зависимости от условий труда.

В условиях реорганизации всей экономической системы и изменения российской экономики в целом, проблемы развития управления персоналом приобретают особую важность и актуальность. На предприятиях нефтяной отрасли данная тенденция продвигается с недостаточной скоростью и интенсивностью.

В настоящее время возник дефицит кадров на предприятиях нефтегазового комплекса, возникли проблемы с квалификационным уровнем даже на тех территориях, где добыча и переработка подобных природных ресурсов велась уже некоторое время и численность населения достаточно велика.

Проблемы создания кадрового потенциала НГК имеют особое значение в регионе Восточной Сибири и Дальнего Востока. В этих слабонаселенных регионах сосредоточено до 30% ресурсов углеводородов России. Характеризуя особенности данных территорий с точки зрения возможностей развития компаний НГК можно выделить как отрицательные особенности, так и положительные. Положительные особенности:

крупные запасы нефти и газа; 

близость к крупным рынкам сбыта (Северо-Восточная Азия); 

возможность создания разнообразных моделей сотрудничества с зарубежными партнерами.

В то же время освоение запасов нефти и газа на данных территориях может способствовать развитию регионов, выходу на новые месторождения в Арктике. На современном этапе преимущество имеет добыча нефти и газа и транспортировка не переработанных продуктов в Китай и Японию.

Нефтегазовые компании в последнее время не уделяют большого внимания проблеме кадров. Многие исследователи с данной области говорят о финансировании подготовки кадров в компаниях по остаточному принципу. По нашему мнению, решение задачи создания кадрового потенциала нефтегазовой отрасли в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке возможно только совместными усилиями государства и бизнеса. Решающая роль принадлежит предпринимателям. В компаниях НГК, работающих в регионах, необходимо создать полноценные и эффективные системы управления персоналом. Рассчитать потребность в финансовых ресурсах для решения всех кадровых задач. Выделить и закрепить средства для реализации соответствующих программ. На первом этапе кадровым службам следует проанализировать имеющиеся человеческие ресурсы компаний, определить дополнительные потребности в кадрах и найти источники, из которых можно осуществить замещение в будущих периодах недостающий персонал. 

Как и любой процесс, протекающий в компании, управление персоналом должно быть эффективным. Для достижения успеха служба по управлению человеческими ресурсами наравне с другими структурными подразделениями должна осуществлять целый ряд функций – от обеспечения базовых операций до стратегического планирования. Компания, стремящаяся сохранить иерархию, должна провести ювелирную работу: с одной стороны, нужно жестко регламентировать деятельность сотрудников, с другой – обеспечить проявление инициативы.  Серьезным недостатком формирующейся модели корпоративного менеджмента, построенной на четких процедурах и правилах, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, устранение неуверенности, неопределенности, является консерватизм в управлении, затрудняющий проведение в компании любых изменений, не позволяющий эффективно адаптироваться к внешнему окружению.

Рост масштабов вертикально-интегрированной структуры возводит искусственные вертикальные организационные барьеры между отдельными ее составляющими (филиалами), приводит к резкому снижению результативности и эффективности как самих производственных процессов, так и оперативного внутреннего обмена информацией между различными структурными подразделениями предприятия (например, процесс согласования и утверждения различного рода договоров, положений и иных внутренних документов предприятия может длиться от одного месяца до полугода), лимитирует эффект синергизма.

К основным факторам, препятствующим развитию системы управления персоналом в нефтяных компаниях можно отнести следующие:

1. Во многих нефтяных компаниях функционируют традиционные и неполноценные подразделения, которые занимаются вопросами отдела труда и подготовки кадров, заработной платы и т.д. Данная организационная структура затрудняет внедрение и разработку социальных инструментов подбора, развития, мотивации и управления карьерным ростом.

2. Отделы кадров во многих российских компаниях, отчитываясь перед руководством в своей работе, используют неусовершенствованный набор показателей, в котором отражаются данные о поступлении, увольнении и текучести кадров. Но недостаточно раскрыты и проработаны вопросы, связанные с планированием карьеры, обучением, развитием и переподготовкой сотрудников, нечетко построена мотивационная политика.

3. В нефтяных компаниях значительная часть управленческого персонала имеет техническое образование, но в современных условиях для успешной реализации кадровой политики и для эффективного управления компанией помимо технического образования необходимо иметь и гуманитарное.

4. Многие российские нефтяные компании пытаются решить все вопросы, связанные с социальной политикой и персоналом в том числе, сторонясь публичных обсуждений. Доступ к информации о системе управления персоналом нефтяных компаний для социологических исследований практически закрыт.

За счет постоянных изменений требований к рабочей силе к уровню профессионализма нефтяных работников предъявляются все более жесткие требования, нефтяная отрасль нуждается в высококвалифицированных кадрах, которые владели бы всеми тонкостями нефтяного бизнеса, знали бы новейшие технологии и которые могли бы работать в сложных неопределенных условиях.

В условиях динамично изменяющейся внешней среды возникает необходимость пересмотра методических основ моделирования социального влияния на сотрудников, поиска наиболее эффективных методов управления. Это говорит о том, что современным НК нужна новая философия управления, возникает потребность перехода к социально-ориентированной стратегии развития организации, направленной на формирование мотивации персонала, на планирование повышения качества работы сотрудников, изменение в расстановке кадров.

Для успешного развития НК, которое зависит от того, смогут ли они создать условия для развития своих сотрудников, необходимо ориентироваться на формирование гуманитарной культуры и на развитие и сохранение интеллектуального капитала.

Исходя из сегодняшнего уровня развития российских нефтяных компаний, можно сделать вывод о том, что основными направлениями в работе с персоналом следует считать современные методы подбора сотрудников, такие механизмы, как активность, открытость, способность предвидеть ситуацию, позволят сконцентрировать внимание на важности и значимости подбора высококвалифицированных специалистов; мотивирующие факторы удержания и найма персонала; развитие системы переподготовки и квалификации сотрудников........................