Внутрифирменное планирование ООО «ТИТ»

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ВОСТОЧНАЯ ЭКОНОМИКО-ЮРИДИЧЕСКАЯ ГУМАНИТАРНАЯ АКАДЕМИЯ»
Институт современных технологий образования








ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Тема: Внутрифирменное планирование ООО «ТИТ»
(Тема:  тема курсовой, контрольной, дипломной работы (проекта). Вопросы заданий:   ПАР, ТАР. Вид практики: )
Специальность:  080507 (061100) «Менеджмент организации»
(Специальность:  код и полное наименование)
Специализация: Производственный менеджмент 
(Дисциплина:  наименование дисциплины, по которой выполнена работа) 
Форма аттестации: Выпускная квалификационная работа
(Тема:  тема курсовой, контрольной, дипломной работы (проекта). Вопросы заданий:   ПАР, ТАР. Вид практики: )
(Форма аттестации:   экзамен, дифференцированный зачет, зачет)











Выполнил:  Коблова Юлия Александровна
24.08.2015


(Выполнил:  Ф.И.О. студента (полностью))
(Дата,                      роспись студента)





ПДО: г. Магнитогорск,       6 курс


(ПДО:          (наименование)                                      Курс обучения:          
















Уфа 2015
     Оглавление
Введение	3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОДЕРЖАНИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ………………………………………………………………...……...6
1.1 Планирование как функция управления	6
1.2 Типы и организация внутрифирменного планирования на предприятии	14
1.3 Бизнес план как инструмент внутрифирменного планирования	22
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ТИТ»	34
2.1 Общая характеристика предприятия	34
2.2 Анализ финансово-экономической деятельности предприятия ……………........37
 2.3 Анализ внутрифирменного планирования на предприятии…………….……..…43
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ООО «ТИТ»	54
3.1 Рекомендации по совершенствованию внутрифирменного планирования на предприятии	54
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий……………..……………….69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	71
СПИСОК ИЗПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	74

      ВВЕДЕНИЕ
     Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной компанией состоит в обоснованном определении главных направлений и пропорций совершенствования производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей совершенствования всей компании и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, нужных для решения поставленных задач . 
      Если перспективное планирование призвано определить всеобщие стратегические цели и направления совершенствования компании, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе совершенствования. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления совершенствования с учетом конкретной обстановки.
     Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом вероятности наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей компанией. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями компании, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив совершенствования хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью неизменной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. 
      Планирование оказывает решающее воздействие на развитие общественного производства повышение его эффективности на основе интенсификации. По мере совершенствования российской экономики улучшаются методы планирования, усложняются его задачи. 
      Процесс планирования начинается с ясного понимания того, что же нужно делать. Он начинается с общих целей, что дает вероятность выбрать направление работы. Цели являются категорией долгосрочного планирования. Они получают свою конкретизацию в постановке краткосрочных задач. В данной работе будет подробно рассмотрен процесс планирования деятельности предприятия, его сущность, стоящие перед ним задачи, доказана важность планирования для эффективного управления предприятием. 
      В данной работе раскрыты и проанализированы главные направления внутрифирменного планирования. 
     Предметом работы является организация системы внутрифирменного планирования на предприятии. 
     Объектом исследования является внутрифирменное планирование ООО «ТИТ».
     В связи с актуальностью выбранной темы можно выделить цель - раскрыть сущность внутрифирменного планирования на предприятии и разработать систему планирования. 
     Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:
     1. Теоретическое исследование сущности вопроса: цели и задачи, методология, виды и формы, а также этапы разработки внутрифирменного планирования.
      2. Провести оценку организационного, правового и экономического состояния ООО «Тит».
     3.     Разработка системы планирования на исследуемом предприятии.

      4. Выработать рекомендации по повышению гибкости внутрифирменного планирования.
     Теоретическое и практическое значимость исследования заключается в вероятности использования основных положений и выводов для дальнейших теоретических разработок по построению системы контроля на предприятии. Кроме того, итоги исследования могут быть применимы для научного анализа экономических отношений субъектами хозяйствования в рамках эффективного внутрифирменного планирования и управления.
     Для реализации этих задач в работе применялись следующие методы: аналитический, сравнительный, экспертный, метод анализа, статистический, графический.
     Практическая значимость работы состоит в том, что разработанная в данной работе методика обеспечения устойчивости строительного предприятия за счет внутрифирменного планирования может быть эффективно использована на предприятиях любых форм собственности, так как позволяет в максимальной степени учесть как потенциал предприятия, так и вероятные изменения рыночной среды. 
     В качестве теоретической основы проводимого исследования использованы работы отечественных и зарубежных авторов в области планирования. 
     Дополнительными информационными источниками для написания данной работы публикации в прессе и Интернет-ресурсы, посвященные вопросам планирования как на предприятии в целом, так и внутрифирменному планированию.
     Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав (теоретической и практической), заключения, библиографического списка литературы и приложений.
     При написании работы использовались труды А.В. Бусыгина, В.С. Ефремова, А.Н. Люкшинова, А.Н. Родиной и др.
     1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОДЕРЖАНИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
      1.1 Планирование как функция управления
     Начиная рассматривать теоретические основы внутрифирменного планирования, прежде всего, необходимо дать определение, что такое планирование.  
      Планирование - это процесс экономического обоснования рационального поведения субъекта хозяйствования для достижения своих целей. Планирование представляет собой процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов достижения. Оно зачастую рассматривается как завершающий этап прогнозирования, в процессе которого принимаются решения на основе поиска тех или других альтернатив совершенствования.  
      Многие авторы отмечают направленность планирования на максимальную эффективность. Планирование - процесс разработки и принятия решения, направленного на достижение целей при максимальной эффективности функционирования объектов управления. 
      Сущность планирования в условиях свободных рыночных отношений заключается в научном обосновании на объектах планирования предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности; в выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком типов, объемов и сроков выпуска товаров; в выполнении работ и оказании услуг с установлением таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов.  
      Планирование в условиях рыночной экономики:  
       1. это процесс непрерывной творческой деятельности, научно обоснованная система свободного поиска главных типов продукции и услуг предприятия, важнейших экономических и социальных целей его перспективного совершенствования, наилучших технических средств и организационных способов решения выдвинутых перспективных целей и задач;  
     2. это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей;  
       3. это определение будущего желаемого состояния всего предприятия, отдельных производственных систем, экономических показателей или других конечных итогов и тех целесообразных решений, которые нужно осуществить, чтобы вывести объект или компанию из существующего положения в новое предполaгaемое и планируемое 
      Содержание внутрифирменного планирования как функции управления организацией cоcтоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций совершенствования производства с учетом материальных источников его обеспечения и рыночного спроса. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей совершенствования всей компании и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач [6, С. 56]. 
      Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционировании и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом вероятностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей компанией. Поэтому планированием призвано обеспечить взaимоувязку между отдeльными структурными подразделениями компании, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт, сервис. Этa деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив совершенствования хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.
     Планирование имеет как преимущества, так и недостатки. 
     К преимуществам планирования можно отнести: 
1. стремление решить задачу рационально и с меньшими затратами; 
2. обдуманная подготовка к использованию будущих преимуществ среды хозяйствования; 
3. улучшение координации действий исполнителей; 
4. усиление коллективных возможностей приложения сил за счет совместных действий заинтересованных лиц; 
5. болеe рациональное использование ограниченных ресурсов; 
6. возможность контроля за событиями и определение проблем в деятельности. 
     Недостатки планирования: 
1. невозможность отразить в планe все многообразие жизненных условий, особенно в сложно организованных системах; 
2. стабильность принятого решения, что может обернуться убытком при динамичных обстоятельствах бизнеса; 
3. необходимость ресурсов (времени и средств) для разработки плана.
      Планирование, как процесс научной и практической деятельности, в виде последовательности взаимосвязанных действий проходит в несколько этапов: 
     1. Определение целей планирования - желаемого состояния предприятия и его положения на рынке; 
     2. Анализ проблем - фактического исходного положения дел и по окончании планового периода; 
     3. Поиск альтернатив - выявление возможных вариантов совершенствования по различным сценариям; 
     4. Определение потребности в ресурсах и способов достижения поставленных целей, объемов производства и др.; 
     5. Оценка - проведение оптимизационных расчетов и обоснование экономических показателей; 
     6. Оформление плана в виде единого документа. 
      Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и зависят друг от друга.
     Внутрифирменное планирование охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.
     Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления совершенствования компании, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе совершенствования. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные нaправления совершенствования с учетом конкретной обстановки.
     Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства компанией на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.
     Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:
     - в американских компаниях основное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;
     - в английских - ориентация на распределение ресурсов;
     - в японских - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений [14, С. 71].
Планирование завершается перед возникновением действий по реализации плана. Планирование - это первоначальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения проектируемого комплекса операций (рисунок 1). 
  Планирование предполагает: обоснованный поиск целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия дальнейших долговременных решений. 
 Планирование направлено на оптимальное применение возможностей компании, в том числе лучшее применение всех типов доходов и предотвращение ложных действий. 
Рисунок 1 - Общая схема процесса управления компанией
В зависимости от направленности и характера решаемых задач отличают три типа планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное (бизнес-план), текущее (тактическое). 
 Текущее планирование заключается в основном в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом подробно разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение сверхновой методики. 
  Стратегическое планирование заключается в основном в определении основных целей деятельности компании, охватывает период в 10-15 лет, основывается на глобальных ресурсах. 
 Стратегическое планирование ставит целью дать единое научное обоснование трудностей, с которыми может встретиться компания в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели совершенствования компании на плановый период. 
 За основу стратегического плана принимается: 
 - анализ перспектив совершенствования компании; 
 - анализ позиций в конкурентной борьбе; 
 - выбор стратегии и определение приоритетов по конкретным типам деятельности; 
 - анализ направлений диверсификации. 
 На рисунке 2 представленa схема стратегического планирования, которая показывает, что перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения компании в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, стратегические программы и бюджеты закладывают основы последующей прибыли, что требует создания особой системы исполнения, построенной на управлении проектaми. (Приложение А)

Рисунок 2 - Схема стратегического планирования 
     Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора сверхновых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит численных показателей. 
     Среднесрочные  планы включают  пятилетний срок, как  наиболее комфортный для обновления  производственного  аппарата и ассортимента продукции. В них формируются главные задачи на установленный период, например, производственная  стратегия  компании,  стратегия  сбыта, финансовая стратегия и т.п. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности действий, направленных на достижение целей, намеченных долговременной программой совершенствования [8, С.32].
Рисунок 3 - Процесс стратегического планирования
      Процесс стратегического планирования представлен на рисунке 3.
     Среднесрочный план обычно содержит численные показатели. В нем приводятся подробные сведения о продуктах, капиталовложениях, источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях. В таблице 1 представлена структура стратегического плана. 
      Главным типом среднесрочных планов является бизнес-план. Текущее планирование осуществляется путем подробной разработки (обычно на год) оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы [17, С. 62]. Таблица 1 - Структура стратегического плана
      
Объект планирования
Описание объекта
Объект планирования
Описание объекта
Внешняя среда
Общее описание будущей картины внешней среды
Форма взаимодействия с внешней средой
Описание будущего товара, продукта, услуги
Конкурентная среда

Описание будущей конкурентной среды, фиксация конкурентов и их стратегий
Результативность взаимодействия с внешней средой

Фиксация прибыльности или доли на рынке как целевого устремления
Рыночная среда

Прогнозирование спроса на будущий товар, продукт, услугу, фиксация будущей цены
Цель взаимодействия с внешней средой

Фиксация будущей нормы или массы прибыли

      1.2 Типы и организация внутрифирменного планирования на предприятии
     В зависимости от направленности и характера  решаемых  задач отличают три типа планирования:  стратегическое,  среднесрочное, тактическое. Стратегическое планирование включает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование  всей  системы управления и основывается на огромных ресурсах. 
      Стратегическое планирование заключается в основном в определении основных целей деятельности компании и ориентировано на определение намеченных конечных результатов с учетом средств  и  способов достижения установленных целей и обеспечения нужными  ресурсами. При этом разрабатываются также новый возможности  организации, например,  расширение  производственных  мощностей  путем возведения новых предприятий или получения оборудования, изменение профиля  предприятия  или  радикальное  изменение  технологии. 
      Тактичное планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом подробно разрабатываются средства и способы  решения  задач, использование доходов, внедрение новой методики. 
      Представляет интерес следующее истолкование терминов, связанных с планированием: 
      -планомерность - это основа управления; 
      -плановость - это принцип управления; 
      -планирование - важнейшая функция управления; 
      -плановые задания - метод управления; 
      -разработка и реализация плана - основное содержание процесса управления.
     1. Стратегическое планирование.
     - Многие крупныe организации в нынешних условиях  стали  уделять все большее внимание совершенствованию  стратегического  планирования  как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее от 10 до  20  лет,  предусматривает  разработку  общих принципов ориентации компании на перспективу; определяет стратегическое направление и программы совершенствования, содержание и  последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих  достижение поставленных  целей.  Стратегическое  планирование  позволяет принимать решения по комплексным проблемам деятельности  организации  в международном масштабе: 
 -	определение направлений и размеров капиталовложения и источников их финансирования; 
 -	диверсификация производства и обновления продукции; 
 -	формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий; совершенствование организации управления по отдельным  подразделениям и кадровой политике. [15, С. 196]
     - Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного совершенствования мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать компанию на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Чeрез них осуществляется координация  перспективных направлений совершенствования всех подразделений компании с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения поиска средств для реализации целей, намеченных в рамках стратегического планирования. 
     -  В системе стратегического планирования в зависимости от  методологии и целей обычно отличают долгосрочное планирование и стратегическое планирование. [29, С. 237] 
     -  В системе долгосрочного планирования применяется метод  экстраполяции, то есть использование итогов показателей  прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. 
     -  Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше  прошлого. 
     -  В системе долгосрочного  планирования  цели  претворяются  в программы действий, тактические планы и бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений  фирмы.  Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных. 
     -  Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом: 
     -  выбираются 5 - 10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного совершенствования. 
     - одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно единое и увязки с распределением ресурсов.
     -	Высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения  этих  целей методом "снизу вверх". [19, С. 94] 
      Стратегическое планирование  ставит  целью  дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться компания в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели совершенствования компании на плановый период. 
      В основу при разработке стратегического плана кладется: 
      1.	анализ перспектив совершенствования компании, задачей которого является выяснением тенденций и факторов, влияющих на  развитие  соответствующих тенденций; 
      2.	анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция компании на разных рынках и что компания может сделать для  повышения результатов работы в конкретных направлениях, если  будет  следовать оптимальным стратегиям во всех типах деятельности; 
      3.	выбор стратегии на основе анализа перспектив совершенствования компании в различных типах деятельности  и определение приоритетов по конкретным типам деятельности с точки зрения ее  эффективности  и обеспеченности ресурсами; 
      4.	анализ  направлений  диверсификации  видов  деятельности, поиск новых более  эффективных  видов  деятельности и  определение ожидаемых итогов. [29, С. 215] 
      При поиске стратегии нужно  иметь  в  виду,  что  новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах  бизнеса должны соответствовать  накопленному потенциалу компании. (Приложение Б)
     2. Среднесрочное  планирование.
     Среднесрочные планы чаще всего включают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются главные задачи на установленный период, например: производственная стратегия компании в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети  и ее развитие, степень контроля над рынком  и  внедрение  на  новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления  капиталовложений,  источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);  кадровая политика (состав и структура  кадров,  их  подготовка  и  использование); определение объема и структуры  необходимых  ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы  предусматривают  разработку  и в  определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной  программой совершенствования. [9, С. 164] 
      Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные  о  капиталовложениях и источниках  финансирования.  Он  разрабатывается  в производственных отделениях.
     3. Текущее (краткосрочное) планирование.
     Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов  по  производству, материально-техническому снабжению. Основными  звеньями  текущего плана производства являются календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач,  установленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы  производства составляются на основе сведений о наличии заказов,  обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных  сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах  производства предусматриваются расходы на  реконструкцию  имеющихся  мощностей, замену оборудования, сооружение новых компаний, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному  лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию. 
      Реализация оперативных планов  осуществляется  через  системы бюджетов или финансовых планов, которые  составляются  на год или на более короткий срок по каждому отдельному  подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются  в  единый  бюджет, или финансовый план компании. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что нужно для достижения намеченных  планов  финансовых показателей. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных  планах. 
      Через бюджет осуществляется  взаимосвязка между стратегическим, текущим и другими типами планирования. [12, С. 164] 
      Бюджет компании представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и  финансовый планы, давая вероятность предвидеть конечный итог деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составлением  бюджетов занимаются обычно разные службы или особые секторы.  Особые комитеты, состоящие из высших менеджеров,  рассматривают уже готовый бюджет. Глава компании утверждает бюджет и несет  ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и  исчисление  издержек  производства. На основе прогноза продаж составляются  планы  производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет компании охватывает  все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах  отделений и предприятий компании,  поэтому  он  служит  также  средством координации работы всех звеньев компании.
     
     Организация планирования.
     Организация планирования зависит от величины компании. На очень мелких компаниях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность независимо вникнуть во все проблемы. На крупных компаниях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.  
      Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия нужно знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей  и ответственности при расчете бюджетных показателей. [14, С. 194] 
      В литературе о планировании на предприятиях обычно отличают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down  (сверху-вниз) и по методу  build-up (снизу-вверх). 
      По методу  break-down работа по составлению бюджетов начинается "сверху", т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия,  форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.  
     Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно применять только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором нужно постоянно осуществлять координацию бюджетов разных подразделений.  
      Процесс финансового планирования подключает несколько этапов: 
      На первом этапе анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого применяют основные финансовые документы предприятий - бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках, отчёты о движении денежных средств. [29, С. 236] 
      Они имеют значимое значение для финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчёта финансовых показателей деятельности организации, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причём, сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчётности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию. 
      Баланс организации входит в состав документов финансового планирования, а отчётный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования.  
      Второй этап предусматривает составление главных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчёта о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана компании. [17, С. 167]
     На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов. 
      На четвёртом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.  
      Заканчивается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением. 
      Жизнедеятельность компании невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любой организации нужно определить цели и задачи ее деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех типов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей. 
      Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
      1.3 Бизнес план как инструмент внутрифирменного планирования
     Реформы в экономике неразрывно связаны с изменением стереотипов управления, методов и подходов в планировании и осуществлении преобразований. Современная экономическая ситуация в РФ, связанная с переходом к рыночным отношениям, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Они вынуждены искать такие формы и модели планирования.......................