Планирование проекта

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение
высшего образования

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»
(Финансовый университет)


Департамент менеджмента


Управление проектами 

Курсовая работа на тему:

«Планирование проекта»








Выполнил студент 
группы ЗБ-МУПР4-4
Осокина О.А.
Научный руководитель
     доцент, к.э.н. Чемоданова О.Н.












Москва 2018


Оглавление

Введение	3
Глава 1. Теоритические основы планирования проекта.	5
1.1.Основные понятия, процессы и уровни планирования	5
1.2.Структура разбиения работ (декомпозиция проекта)  и назначение ответственных лиц.	10
1.3 Типичные ошибки планирования и их последствия.	15
1.4 Детальное и сетевое планирование. Документация проекта.	16
1.5.Документирование плана проекта.	19
Глава 2. Резюме компании ООО «Кросс-фуд»	20
2.1.Характеристика компании.	20
2.2.Услуги, предоставляемые кейтеринговой компанией «Кросс-фуд»	22
Глава3. Бизнес- план создания кейтеринговой компании ООО «Кросс-фуд»	24
3.1 Организационный план.	25
3.2 Финансовый план.	26
Заключение	29
Литература и используемые ресурсы	31















Введение

     Для компаний, активно наращивающих свои конкурентные преимущества, и на этапах развития любого бизнеса в целом, наиболее актуальным становится процесс разработки бизнес-планов и оценка привлекательности проекта. По своей сути бизнес-планирование означает приобретение актива, т.е. конечным результатом того и другого является наращивание доходов компании. При этом насколько размер вложений соответствует будущим доходам, призвана определить предварительная оценка эффективности такого проекта.
     С одной стороны бизнес-план проекта необходим бизнес-менеджерам, для его осуществления на операционном уровне, для контроля и анализа промежуточных результатов и для его корректировки. С другой стороны он нужен - инвесторам, рассматривающим возможность вложения своих средств в создаваемый проект, в котором они должны увидеть гарантию возврата вложенных средств.
     Стремительные изменения, происходящие в мире, вынуждают хозяйствующих субъектов совершенствовать методы управления для лучшей адаптации к новым условиям, изыскивать новые финансовые источники, чему в большей степени способствует наличие сбалансированного и постоянно обновляемого бизнес-плана, воплощающего в реалии намечаемые цели.
     Мировой опыт показывает, что единым универсальным подходом к решению задач, связанных с увеличением масштабов и сложности проектов, привлечением к ним большого количества участников и организаций, ростом требований к срокам осуществления, использованием финансовых, материальных и трудовых ресурсов, могут быть профессиональные методы УП.
     Эти вопросы являются ключевыми для эффективного управления проектами. Решение этих проблем не так очевидно, как кажется на первый взгляд, особенно в российских условиях.
     Актуальность данной темы заключается в том, что управление проектом представляет собой методику организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей, путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.
     Цель работы изучить процесс планирования проекта на примере ООО «Кросс-фуд»
     Для достижения поставленной цели в работе предполагается решение следующих взаимосвязанных задач:
     - изучить теоретические основы планирования проектов;
     - исследовать общую характеристику кейтеринговой компании «Кросс-фуд» на предмет необходимости разработки новых проектов,
     - разработать бизнес- проект ООО «Кросс-фуд»
     Объектом исследования является кейтеринговая  компания ООО «Кросс-фуд» 
     Предметом исследования являются особенности проектирования бизнес проекта ООО «Кросс-фуд»
     Теоретическую и методологическую основы работы составили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области экономической теории, маркетинга, теории конкуренции, экономики предприятия и стратегического проектного менеджмента.   
     
     
     
Глава 1. Теоритические основы планирования проекта.

1.1.Основные понятия, процессы и уровни планирования

     Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций—участников проекта.
     Процессы планирования осуществляются на протяжении всего жизненно цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта и оканчиваются детальным планом работ завершающей фазы проекта. При этом происходит уточнение и детализация планов по мере прогресса проекта. На стадии планирования определяется организация, методы и средства управления осуществлением проекта, как целостной системы, так и в разрезе отдельных ее этапов и элементов. Планирование логически связано с другими важными стадиями процесса управления, такими как инициация, организация и контроль выполнения, анализ и регулирование, закрытие проекта. Цель планирования состоит в построении модели реализации проекта.
     «Проекты могут быть разнообразными и многоплановыми. Однако все они имеют следующие общие характеристики: — разовость — все проекты представляют собой разовое явление. Они приходят и уходят, появляются и исчезают, оставляя после себя конкретные результаты, существенно отличаясь от наших повседневных обязанностей и деятельности; — уникальность — нет двух одинаковых проектов. Каждый из них, независимо от его результатов, в своей основе имеет что-то неповторимое, характерное только для него; — инновационность — в процессе реализации проекта всегда создается нечто новое». [1] 
     Все перечисленные характеристики взаимосвязаны и задают определенные рамки проекта, три его измерения, критерии, по которым можно оценить любой проект (Рис. 1)


	

	Рисунок 1. Схема измерения проекта.

     В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально. [2]
     Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов.
     Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всего проекта,
     так и его отдельных фаз. К основным процессам относят:
     » планирование содержания проекта и его документирование;
     » описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозицияих на более мелкие и управляемые элементы;
     » составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;
     » определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижениецелей проекта;
     » расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологическихзависимостей и ограничений на работы;
     » оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполненияотдельных работ;
     » расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работи требований к ресурсам;
     » планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и вкаких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение, в какие срокиработы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;
     » составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;
     » создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и ихобъединение в общий документ.
     » Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят:
     » планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, ипоиск путей их достижения;
     » организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документированиеи распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;
     » подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, наборнеобходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;
     » планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностейучастников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна бытьдоставлена;
     » идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какойстепени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного инеблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков;
     » планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать ипоставлять;
     » планирование предложений, документирование товарных требований и определениепотенциальных поставщиков
     Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т. д. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.
     
     Обычно выделяют 3 уровня планирования:

Рисунок 1. Уровни планирования.

     Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.
     Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.
      Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Уровни (агрегирования) плана должны соответствовать уровням управления. Чем  выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления.
1.2.Структура разбиения работ (декомпозиция проекта)  и назначение ответственных лиц.

     Одним из эффективных инструментов управления проектом является структура разбиения работ. Она позволяет определить, какие работы необходимо выполнить для реализации проекта, и установить единую структуру управления этими работами. Структура разбиения работ позволяет участникам проекта и всем заинтересованным лицам достичь ясного представления о конечной продукции проекта и всех работ, необходимых для создания этой продукции. [3]
     Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS – WorkBreakdownStructure) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.
     На самом высоком уровне декомпозиции представлен проект в целом. На самом нижнем уровне находятся единичные работы, иногда называемые пакетом работ или рабочим пакетом.
     Пакет работ — это единица измерения всей деятельности по проекту. Рабочие пакеты закреплены за определенными лицами, имеют четко обозначенные сроки, стоимость и требования к качеству, отражаются в соответствующей документации. Рабочие пакеты — это единицы управления проектом. Они служат информационной базой, первичным элементом учета управления проектом.
     В понятие СРР входят:
     структура — совокупность отношений между элементами системы, необходимых и достаточных для достижения цели проекта;
     разбиение — разделение на составные части или категории, на более простые составные части, декомпозиция;
     работа — продолжительное физическое или умственное усилие направленное на достижение результата; деятельность обязанность, функция, операция, выполняемая сотрудником или коллективом; часть трудового процесса, требующего затрат времени и ресурсов.  [3]

Рисунок 2.Структура разбиения работ.

     Ключевой ориентацией структуры разбиения работ являются создаваемые результаты, которые можно определить как измеримые, осязаемые и проверяемые выходы, продукты, поручаемые вследствие выполнения работ по проекту или отдельной его части. Создаваемые целевые результаты деятельности по проекту составляют в совокупности продукцию проекта.
     Для руководства проекта структура разбиения работ является необходимым инструментом так как она позволяет:
     * обеспечить достижение целей проекта путем их сравнения с элементами дерева работ различного уровня;
     * разложить сложный по содержанию проект на более простые и управляемые составляющие;
     * создать основу для сетевого моделирования, планирования, распределения ответственности;
     * более детально обозначить требования к ресурсам, необходимым для выполнения работ;
     * определить структуру данных необходимых, для текущей оценки стоимости продолжительности и качества работ;
     * создать основу для управления рисками проекта.
     Возможные ошибки структуризации проекта:
     * пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оперативных проблем проекта;
     * использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;
     * непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно — недостаточное внимание начальной и конечной фаз проекта, работ функциональных, обеспечивающих подразделений);
     * повторение элементов структуры;
     * отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании и с системой подготовки проектно-сметной документации;
     * излишняя или недостаточная детализация;
     * невозможность компьютерной обработки результатов структуризации — планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);
     * отсутствие учета «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги;
     * информационное или программное обеспечение.
     Структура разбиения работ (СРР) служит основой для понимания членами команды состава и зависимостей работ по проекту. Однако весь проект и любая его часть может быть выполнена только в процессе согласованной, скоординированной деятельности участников проекта.
     Структурная схема организации и матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать проект-менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта. ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. Целью ССО является определение состава и распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в СРР. Использование этих структур в процессе построения матрица ответственности можно видеть на рис.3 . Состав и порядок реализации работ во многом определяют форму организационной структуры, создаваемой для достижения целей проекта. [4]

Рисунок 3. Матрица ответственности.
     Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ. 
     Назначение ответственных происходит на этапе планирования, так как необходимо иметь точное представление не только о затратах, но и об имеющихся доступных ресурсах до того, когда план начнет выполняться. После того как все ресурсы будут оп­ределены, необходимо выяснить, каким образом их можно получить, в особенности это касается трудовых ресурсов с требуемой квалификацией. Исполнители конкретных работ по проекту должны быть доставлены в нужное место и в определенное время и иметь при этом все необходимое для их выполнения. [4]
     Определение основных вех следует непосредственно после построения СРР и ССО. Вехи удобно использовать для согласования основных стадий, этапов, фаз и т. д., разработки и реализации проекта, а также для анализа и контроля хода реализации проекта на соответствующих этим вехам уровнях управления. Так как для определения вех необходима минимальная, доступная в начале проекта информация, их можно использовать на самых ранних стадиях процесса планирования.  Планирование вех составляет начальную, наиболее обобщенную часть плана, который потом развертывается в укрупненный и, наконец, детальный график.
      При определении вех используется информация о ключевых точках, стадиях и состояниях, через которые проходит проект в течение своего жизненного цикла. Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития проекта точки перехода. Поэтому вехи позволяют решать проблемы контроля, предоставляя набор естественных контрольных точек.

Рисунок 4. Определение основных вех проекта.

1.3 Типичные ошибки планирования и их последствия.

     Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т. д. Учитывая зависимость от этого формулируются те или иные конкретные цели. В случае если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с существенными ошибками.
     Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна для инжиниринговых проектов, для которых на результаты планирования существенно влияют будущие результаты тестирования или результаты поисковых работ смежных направлений. При этом приходится планировать работы, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в соседних подразделениях.
     Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы, без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов, можно допустить серьезные ошибки в планировании.
     Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния — к примеру, что выполнено и в чем задержка. Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления графики. При этом излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.
     Планирование не для отслеживания. К сожалению, это наиболее распространенная ошибка, когда планирование выполняется ради того, чтобы был план. Все ошибки планирования могут стать причиной негативного отношения к плану, когда он перестает быть реальным инструментом управления работами по проекту.
1.4 Детальное и сетевое планирование. Документация проекта.

     Детальное планирование связано с разработкой детальных графиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Наличие и сопровождение детального графика работ является одним из главных требований для управления проектом. Команда проекта полностью отвечает за составление графиков работ, если работы не являются излишне комплексными. 
     Уровень детализации графика зависит от сложности и размеров проекта. Приведенные выше рекомендации справедливы для любых проектов и нуждаются в уточнении в каждом конкретном случае. Поэтому прежде чем приступать к построению детального графика, необходимо ответить на вопросы:
     сколько событий или работ необходимо включить в график?
     насколько детально надо описывать технологию выполнения работ?
     для кого этот график предназначается?
     Процесс разработки детального графика представлен на рис.5

Рисунок 5. Детальный график
     Сетевое планирование — метод анализа сроков (ранних и поздних) начала и окончания нереализованных частей проекта, позволяет увязать выполнение различных работ и процессов во времени, получив прогноз общей продолжительности реализации всего проекта.
     Методы сетевого планирования могут широко и успешно применяются для оптимизации планирования и управления сложными разветвленными комплексами работ, которые требуют участия большого числа исполнителей и затрат ограниченных ресурсов.
     Следует отметить, что главной целью сетевого планирования является сокращение до минимума продолжительности проекта.
     Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа «вершина—работа» или диаграммой предшествования—следования, является наиболее распространенным представлением сети (рис 6)
     Существует другой тип сетевой диаграммы — сеть типа «вершина—событие», который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые, в свою очередь, отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм (рис 7)
     В момент формирования расписания проекта сначала применяются жесткие, а затем – мягкие связи. Далее, по необходимости, некоторые мягкие связи подлежат сокращению. Благодаря этому может быть достигнуто некоторое сокращение общей длительности проекта. В условиях перегруженности некоторых ответственных ресурсов из-за параллельных работ допустимо разрешение возникших конфликтов введением ресурсных связей. Однако следует контролировать, чтобы новые связи не привели к значительным изменениям общего плана.

Рисунок 6. Фрагмент сети «вершина—работа»

Рисунок 7. Фрагмент сети «вершина—событие»

1.5.Документирование плана проекта.

     Результаты стадии планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения. Информация, содержащаяся в плане проекта, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации исполнителя. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, должны быть, по возможности, решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, критические вехи и ключевые риски проекта, а также процедуры управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.
     Существует несколько хороших программных продуктов для помощи в планировании и мониторинге проектов. Срединих: Microsoft Project 2002, Spider, Open Plan, Primavera идр.Информационные системы могут упростить процесс планирования, модификации, внесение изменений, особенно при реализации крупных и сложных проектов. Вместе с тем они не могут определить концепцию проекта, цели, бюджетные и временные требования, ключевые точки контроля, действия и взаимосвязи. Все это должно быть сделано руководителями проектов или членами команды.
     Планирование проекта - это процесс формирования решений, определяющий порядок, в котором должна совершаться последовательность отдельных мероприятий, действий и работ по проекту. Планирование занимает основное место в управлении проектом.
     Понятие «план» имеет много значений и в него часто вкладывается различный смысл. План реализации проекта отличается от функциональных планов типа плана производства, плана материально-технического снабжения, финансового плана и т. д., так как носит в принципе комплексный характер, т. е. содержит полную систему целей и задач, соответствующих им детальных работ и мероприятий, направленных на достижение основной цели (миссии) проекта.[5]

Глава 2. Резюме компании ООО «Кросс-фуд»

2.1.Характеристика компании.

     Проектом предусматривается организация кейтеринговой компании. 
     Такой бизнес, как кейтеринг, предполагает специальное помещение, которое должно быть разделено на производственную, подсобную и офисную зоны. 
     Бизнес план предусматривает аренду помещения, расположенного по адресу: г. Москва, ул. Преображенская площадь, 6,  площадью в 67 кв. м, стоимость аренды – 100 000 р. в месяц. 
     Выбранное помещение является нежимым помещением. Планировка и коммуникации соответствуют требованиям санитарных норм. Так же, в стоимость аренды входит следующее технологическое оборудование:
     •	Вытяжная система.
     •	Морозильный ларь (1 шт.).
     •	Стеллажи (5 шт.) .
     •	Производственные столы (5 шт.).
     •	Шкафы для хранения инвентаря (2 шт.).
     •	Моечные ванны двухсекционные (2 шт.).
     •	Плита электрическая (2 шт.).
     Перед выездом на обслуживание сотрудники фирмы упаковывают все блюда в термостойкие контейнеры.
     Общая стоимость проекта оценивается в 2 300 000 рублей. Эти средства планируется израсходовать следующим образом:
     -	Покупка и установка мебели для проведения мероприятий и офисной –96 190 рублей.
     -	Покупка посуды и кухонного инвентаря –174 049 рублей.
     -	Покупка и установка технологического оборудования – 375 237 рублей.
     -	Покупка текстиля – 15 000 рублей.
     -	Покупка и установка оргтехники – 25 000 рублей.
     -	Аренда помещения 100 000 рублей.
     -	Расходы на СЭС, услуги нотариуса – 100 000 рублей.
     -	Госпошлина – 4 000 рублей.
     -	Изготовление печатей и штампов – 1 000 рублей.
     -	Приобретение хоз. инвентаря – 1 000 рублей.
     Оставшаяся часть средств (1 413 524 руб.) будет использована в качестве оборотных средств в стартовой фазе проекта.
     Кейтеринг представляет новое направление в сфере обслуживания. Услуги будут ориентированы на категорию потребителей со средним уровнем достатка и несколько выше среднего. 
     Проектом предусмотрено два приоритетных направления обслуживания:
     •	 Выездное обслуживание – событийныйкейтеринг (проведение банкетов и фуршетов);
     •	  Стационарное обслуживание - корпоративное индустриальное питание, которое включает в себя столовые, ланч-боксы, фуд-корты и другие виды организации питания. 
      Предприятие готово предложить своим клиентам сразу несколько схем организации корпоративного питания. Оно может быть организованно в помещении, или прямо на улице, в виде доставки горячих обедов прямо в офис или банкетных залов, рассчитанных на 500 человек или организации приёмов. Услугами кейтеринговой компании пользуются как бизнес, так и частные клиенты.
2.2.Услуги, предоставляемые кейтеринговой компанией «Кросс-фуд»

     Фуршет. Форма мероприятия, когда приглашенные едят стоя, свободно выбирая блюда и напитки, обслуживая себя сами у фуршетной линии. На фуршетной линии располагаются холодные закуски и горячие закуски. Горячие закуски находятся в специальных автономного подогреваемых мармитах. В некоторых случаях, при встрече гостей - официанты подают напитки и легкие закуски. На протяжении всего мероприятия обязательно работает бар с напитками. 
     Фуршетные наборы. Очень удобная форма фуршета, идеально подходит для небольшого мероприятия в офисе или дома. В назначенное время и дату в специальной коробке доставляются канапе в ассортименте. Разнообразие ассортимента удовлетворит вкусы всех гостей. В комплекте доставляются одноразовые тарелки, салфетки. 
     Пикник (Барбекю). Пикник — организация открытой кухни на свежем воздухе, где горячие блюда готовятся при гостях. Гости самостоятельно обслуживают себя у буфетной линии, выбирая горячие и холодные закуски. Пикник может быть организован на природе в садах, парках, на берегу озера, или даже в загородном доме. Гостей обслуживают официанты, подавая напитки и убирая со стола лишнюю посуду.
     Проектом предусматривается организация кейтеринговой компании. Услуги будут ориентированы на категорию потребителей со средним уровнем достатка и несколько выше среднего.
     Проект рассчитан на 3 года (03.2018 - 03.2021 гг.).
     Автор проекта изучил рынок подобных услуг и на основе маркетингового анализа определил необходимые условия формирования имиджа создаваемого предприятия.
     Цели проекта:
     - Создание организации, осуществляющей быстро и качественно выездное ресторанное обслуживание, позволяющего проводить мероприятия, организовывать досуг, сопровождение бизнес-конференций.
     - Извлечение прибыли.
     - Завоевание прочного места в узком сегменте рынка кейтеринговых услуг;
     	Привлекательные стороны проекта:
     	- Заключение договора долгосрочной аренды.
     	- Завоевание среднего сегмента рынка кейтеринговых услуг в г. Москва
     Открытие кейтеринговой фирмы является перспективной бизнес-идеей, потому что заказы в офис обедов позволяют выбирать клиентам обеды из самых разных блюд, которые будут доставлены в определенное время. Кейтеринг удобен тем, что в стоимость обеда входит доставка, одноразовая посуда, хлеб, зубочистки, салфетки.
Таблица 1. Показатели эффективности
      Показатель
      Значение
      Длительность проекта, мес.
      36
      Период расчета, мес.
      36
      Ставка дисконтирования, %
      18
      Период окупаемости, мес.
      15
      Дисконтированный период окупаемости, мес.
      15
      Средняя норма рентабельности, %
      121,05
      Чистый приведенный доход, руб.
      4 226 264
      Индекс прибыльности
      2,92
      Внутренняя норма рентабельности, %
      267,30

Глава3. Бизнес- план создания кейтеринговой компании ООО «Кросс-фуд»

     Проектом предусматривается организация кейтеринговой компании. Услуги будут ориентированы на категорию потребителей со средним уровнем достатка и несколько выше среднего.
     Проект рассчитан на 3 года (06.2018 - 06.2021 гг.).
     При формировании конкурентных преимуществ проекта учитываются все недостатки и ошибки существующих игроков. Основные конкурентные преимущества проекта можно сформулировать следующим образом:
     1.Клиентоориентированный подход
     2.Оперативное реагирование на поступающие заявки
     3.Гибкая ценовая политика
     4.Наличие авторских блюд (десерты)
     5.Активная обработка рынка отделом продаж; использование в работе скриптов и регламентов, исключающих ошибки при обработке заказа
     6.Использование CRM-системы для автоматизации процесса обработки заказов, что также минимизирует возможность ошибок и позволяет структурировать взаимодействие с клиентской базой
     7.Послепродажная обработка заказов – сбор обратной связи от клиента с целью устранения ошибок в бизнес-процессах и х оптимизации
     Характеристика предлагаемых услуг. 
     Услуги будут ориентированы на категорию потребителей со средним уровнем достатка и несколько выше среднего. 
     Проектом предусмотрено два приоритетных направления обслуживания:
     •	 Выездное обслуживание – событийныйкейтеринг (проведение банкетов и фуршетов);
     •	  Стационарное обслуживание - корпоративное индустриальное питание, которое включает в себя столовые, ланч-боксы, фуд-корты и другие виды организации питания. 
3.1 Организационный план.

     В качестве организационно-правовой формы проекта выбрано ООО. Форма налогообложения – УСН с объектом налогообложения «доходы минус расходы», ставка – 15%. Весь процесс реализации проекта можно условно разбить на несколько основных этапов:
     Прединвестиционный этап, в ходе которого проводится анализ рынка, составляется технико-экономическое обоснование проекта (бизнес-план), заключаются предварительные договоренности с инвесторами, поставщиками и потенциальными клиентами; на данный момент прединвестиционный этап завершен
     Инвестиционный этап, в ходе которого осуществляется инвестирование в основные средства и нематериальные активы, заключаются все основные договора, происходит наем и обучение персонала; длительность – 1 месяц
     Этап роста – период, в течение которого предприятие, осуществляя операционную деятельность, выходит на плановые объемы продаж; предполагаемая длительность – 6 месяцев
     Этап зрелости – период операционной деятельности в рамках установленных финансовых показателей; длительность на данном этапе не определена, решение о выходе предприятия с рынка и фиксировании прибыли принимается инициатором проекта на основании анализа экономической конъюнктуры, конкурентной среды и прочих факторов.[6]
     Для успешной реализации проекта необходим следующий персонал (таблица 2). В работе ресторана будет задействовано 10 человек. Весь персонал будет приниматься на контрактной основе с испытательным сроком 1 месяц.
     
Таблица 2.План по персоналу.
Управление
Кол-во
Оплата
Схема оплаты
Администратор (сезон)
1
12 000,00
По сложной схеме
Генеральный директор
1
80 000,00
Ежемесячно, весь проект
Администратор
1
30 000,00
Ежемесячно, с 3 по 36 мес.
Шеф-повар-управляющий
1
50 000,00
Ежемесячно, весь проект
Повар
4
25 000,00
Ежемесячно, весь период пр-ва
Помощник повара
2
15 000,00
Ежемесячно, весь период пр-ва

3.2 Финансовый план.

     Предприятие использует собственные средства в размере 1 300 000 рублей, и заёмные в размере 1 000 000 рублей.
     Акционерный капитал/ кредит
Акционер
Дата
Сумма
Собственные средства
01.03.2018
1 300 000
Название
Дата
Сумма, руб.
Срок, мес.
Ставка, %
Кредит
01.03.2018
1 000 000
35
18,00
     
     Длительность проекта – 3 года (2018 - 2021 гг.)
     При проведении финансового анализа в качестве основной валюты проекта выбраны рубли. Исходя из анализа деятельности аналогичных предприятий, в качестве действующей выбрана упрощенная система налогообложения (Таблица 3). 
     
     
Таблица 3. Налоги.
Название налога
База
Период
Ставка, %
Упрощенная система н/о
Прибыль
Квартал
15
ПФР
Зарплата
Месяц
22
ФСС
Зарплата
Месяц
2.9
ФОМС
Зарплата
Месяц
5.1
Страхование от несчастных случаев
Зарплата
Месяц
0.2
     
     В соответствии с Приказом от 25 декабря 2012 года №625н «Об утверждении классификации экономической деятельности по классам профессионального риска» «Прочая деятельность по организации отдыха и развлечений» относится к 1 классу. Таким образом, ставка по обязательному страхованию от несчастных случаев на .......................