Влияние инвестиционных решений и решений по финансированию на рост ценности проекта

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	3
1. Теоретические основы управления источниками финансирования проектов	5
1.1. Классификация источников финансирования проектов	5
1.2. Применение информационных систем в принятии решений о финансировании проектов	37
1.3. Оценка влияния инвестиционных решений и решений по финансированию стоимости проекта	40
2. Практические аспекты управления финансированием проектов на примере АО «Свобода»	48
2.1. Организация управления проектами АО «Свобода»	48
2.2. Анализ процесса финансирования проектов в АО «Свобода»	53
2.3. Совершенствование финансового управления проектами в АО «Свобода»	57
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	80
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ	83
ПРИЛОЖЕНИЕ	85


     ВВЕДЕНИЕ
     
     Актуальность рассматриваемой темы определяется тем, что одной из важнейших составляющих деятельности любой компании является развитие, прежде всего потому, что именно усовершенствования, новые услуги и оригинальные идеи создают конкурентное преимущество одной компании над другой и позволяют удерживать и укреплять свои позиции на рынке. Чаще всего развитие деятельности организации – это реализация проектов, имеющих определенную цель. 
     Разумеется, кроме актуальности самой цели, преимущество одной компании перед другой будет определяться и тем, как и насколько эффективно этой цели достигли: с какими затратами времени, финансовых и материальных ресурсов. Эффективность реализации проектов определяется в первую очередь управлением – управлением проектами. 
     Проектный подход к управлению набирает все большую популярность и используется во всех отраслях материального и нематериального производства. Но редко находит применение в организациях с функциональной структурой, направленной на поддержание постоянных производственных процессов. 
     В то же время такую структуру имеют организации и в такой высокотехнологичной отрасли, как косметическая, где быстрое развитие технологий определяет необходимость непрерывного совершенствования инфраструктуры, технологии, оборудования, а, следовательно, и реализации проектов. Проектное управление способно помочь в решении операционных задач бизнеса – обеспечить выполнение проектов в рамках установленных сроков, бюджета и качества, снизить риски неуспехов проектов.
     Цель работы – рассмотреть вопросы способности оценивать влияние инвестиционных решений и решений по финансированию на рост ценности проекта.
     Задачи исследования:
     1) Рассмотреть теоретические аспекты управления проектами.
     2) Проанализировать влияние инвестиционных решений и решений по финансированию на рост ценности проекта. 
     3) Провести анализ применения проектного управления на примере АО «Свобода».
     4) Выявить влияние инвестиционных решений на рост ценности проекта.
     Объект исследования – организация проектного управления в организации.
     Предмет исследования – управление проектами.
     Исследование проводилось на базе АО «Свобода».
     По структуре работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы. Первая глава исследования посвящена рассмотрению теоретических аспектов влияния инвестиционных решений на рост ценности проекта. Во второй главе работы нами рассматриваются вопросы применения проектного управления на примере АО «Свобода» и  решение о внедрении инвестиционного проекта и его стоимость.
     Для решения задач работы использовалась научная литература по управлению проектами, стандарты по управлению проектами, статьи исследователей в данной области, рекомендации компаний, занимающихся внедрением проектного управления в организациях.
     



1. Теоретические основы управления источниками финансирования проектов

1.1. Классификация источников финансирования проектов

     Управление проектами — это область менеджмента, которая дает значительные результаты в практике бизнеса. Разработка проекта позволяет достичь поставленной цели в заданный период времени с учетом имеющихся ресурсов. Грамотное управление проектом позволяет правильно сформировать задачи для достижения цели, минимизировать затраты на реализацию проекта, максимизируя при этом экономический эффект. Появление и развитие нового направления в менеджменте — проектного менеджмента, обусловлено научно-техническим прогрессом и, соответственно, сокращением жизненного цикла товаров и технологий производства, увеличением числа составляющих продукции и усложнением видов производств, выходом компаний на международный рынок.
     С точки зрения проектного менеджмента проект это — «комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями». В соответствии с ГОСТ 54869-2011 это — «комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений». Известно, что у любого проекта есть начало, а соответственно и конец. Проект завершается, когда достигаются все поставленные цели. «Временность» является основной отличительной чертой проекта. Также можно выделить следующие основные признаки проекта: цель конкретно определена и достижима; условия (ресурсы, время, сроки, качество), в которых реализуется проект, изначально четко определены и достижимы; проект должен быть управляемым, может быть спланирован и исполнен; результаты проекта должны быть уникальны (например, несерийное производство). В любом проекте может быть одна или несколько целей. Проект не зависит от характера полученных результатов. Например, если в процессе реализации проекта выясняется, что поставленные цели не могут быть достигнуты, проект считается завершенным, в независимости от негативного результата. Другой важной характеристикой проекта является уникальность его результатов (услуг, продуктов). Ни один проект не может быть в точности таким же, как другой, но при этом он всегда выполняется людьми и ограничен ресурсами. Уникальность проектной деятельности связана с большими рисками. Результатом проекта может быть продукция, результаты научных и маркетинговых исследований, проектная и технологическая документация и др.
     Управление проектами — часть системы менеджмента, а также область деятельности предприятия, в ходе которой идентифицируются и реализуются цели проекта при соблюдении сбалансированных значений таких параметров, как ресурсы, объем работ, риски и качество. Управление проектами — последовательный и интегрированный процесс. Все элементы и процессы проекта взаимосвязаны между собой. Данный факт заставляет менеджеров «искать равновесие» при решении определенных задач, так как иногда улучшение в одной области может привести к ухудшению в другой. Проект состоит из процессов. Процесс — это устойчивая и целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий, которые по определенной технологии преобразуют входы в выходы для получения заранее определенных продуктов, результатов или услуг, представляющих ценность для потребителя. Процессы проекта обычно делятся на две группы. В первую группу входят процессы при управлении проектами, которые касаются непосредственно организации и описания основных работ проекта. Во вторую группу входят процессы, ориентированные на продукт. Данные процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от предметной области проекта, характеризуются спецификой продукта и способом его производства. При этом обе группы процессов взаимосвязаны между собой. Так, цель проекта не может быть сформулирована при отсутствии понимания того, как создать продукт. Данные виды процессов, таким образом, накладываются и взаимодействуют. По реализации различных функций процессы управления проектами могут быть разделены на 6 основных групп:
     1) процессы инициации — это принятие решения о выполнении проекта;
     2) процессы планирования — это определение целей и показателей успеха проекта, формулировка задач для достижения поставленных целей;
     3) процессы исполнения — организация людей и других ресурсов определенным образом для выполнения задач, зафиксированных в плане проекта;
     4) процессы анализа — сопоставление плана и исполнения проекта поставленным целям и показателям успеха, принятие решений о необходимости применения корректирующих мероприятий;
     5) процессы управления — определение вида корректирующих мероприятий, их согласование, утверждение и применение;
     6) процессы завершения — формализация выполненного проекта, документирование и подведение итогов.
     Накладываясь друг на друга с разными интенсивностями, процессы оказывают влияние друг на друга, а соответственно и на конечные результаты проекта. Так, результат выполнения одного процесса является набором исходных данных для следующего процесса. Рассмотрим подробнее основные процессы проекта. Процессы инициации включают в себя авторизацию, то есть само решение начать следующую фазу проекта. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпадает, то следующая инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат. Процессы планирования имеют наибольшее значение для всего проекта. Правильная организация процесса планирования — залог успешности проекта. Соответственно, планирование включает большинство процессов. Планирование должно полностью соответствовать целям и задачам проекта. На данном этапе цели проекта (бюджет, ресурсы) могут быть подвергнуты изменениям, вследствие огромного числа рисков. Планирование также во многом зависит от предметной области, внешних условий среды, целей проекта и команды, реализующей проект.
     К основным процессам планирования относят: планирование целей — разработка основных этапов проекта, обоснование актуальности проекта; декомпозиция целей — разделение этапов проекта, выделенных на предыдущем этапе, на подэтапы для обеспечения управляемости и контроля; определение перечня основных операций проекта — составление номенклатуры операций для каждого этапа проекта; оценка объема работ — оценка времени или объемов работ, необходимых для реализации отдельных операций; определение взаимосвязей операций — документирование взаимосвязей между операциями; определение необходимых ресурсов (человеческих, технических и др.) проекта — определение общего количества ресурсов всех видов и их характеристик, которые могут быть использованы в проекте; назначение ресурсов — выделение определенных ресурсов, необходимых для выполнения операций на отдельных этапах проекта; составление плана работ с учетом их последовательности, длительности операций, распределения ресурсов и ограничений; оценка стоимости определенных этапов и операций; определение показателей успеха — разработка критериев оценки исполнения проекта.
     Другим важным процессом проекта является процесс контроля. Это — процесс сравнения показателей плановых и фактических, анализ отклонений и их причин, оценка возможной альтернативы, корректирующие действия для предотвращения нежелательных последствий. Важными аспектами контроля являются: наличие четкого плана (план должен быть содержательным и понятным); наличие системы отчетности (отчеты должны быть регулярны с определенной периодичностью, должны четко отображать состояние проекта относительно запланированного); наличие системы анализа показателей на определенный момент времени. Процессы анализа исполнения плана — оценка состояния исполнения проекта и прогноз успешности его реализации на основании критериев, выделенных на стадии планирования. Примерами этих критериев могут быть: стоимость реализации проекта, качество, сроки. При получении неудовлетворительных характеристик данных показателей может быть принято решение о принятии корректирующих мероприятий. Процессы анализа можно разделить на основные и вспомогательные. К основным процессам анализа можно отнести процессы, связанные с основными целями проекта и характеристиками, идентифицирующими успешность исполнения проекта.
     К основным процессам управления можно отнести: общее управление изменениями, которое включает в себя определение, согласование, принятие к исполнению корректирующих мероприятий и координацию изменений по всему проекту; процесс управления целями — определяет по результатам процессов анализа, какие цели проекта нужно откорректировать и каким образом; управление ресурсами, включающее в себя внесение изменений в состав и назначения ресурсов проекта; процесс управления качеством — это разработка мероприятий по ликвидации причин неудовлетворительного исполнения проекта. К вспомогательным процессам управления относят управление рисками и управление контрактами. Под управлением рисками понимают реагирование на события в процессе исполнения проекта, а также контроль, изменение и оценку рисков. Процесс управления контрактами — это контроль исполнения контрактов с подрядными организациями, их корректировка и согласование, координация работы, разрешение конфликтных ситуаций. Таким образом, процессы управления предназначены для определения, согласования и внесения при необходимости изменений в ранее утвержденный и согласованный план проекта.
     Производственная деятельность любой компании в настоящее время подвергается влиянию множества стремительно меняющихся факторов внешней среды. Для осуществления конкурентоспособной жизнедеятельности компании на рынке, максимизации ее прибыли и повышению good-will компании все чаще стремятся осуществлять проектную деятельность (или управление проектами), которая способна, в свою очередь, генерировать дополнительную прибыль и денежные потоки организации. Отличительными признаками любого проекта являются следующее:
     - проекты направлены на достижение конкретных целей через максимально сформулированные задачи;
     - проекты имеют ограниченную протяженность по времени (имеют определенное начало и конец);
     - они включают в себя координирование, выполнение взаимосвязанных действий участников проекта — проектной команды;
     - они обладают в определенной степени неповторимостью и уникальностью.
     При отсутствии данных признаков проект не является таковым, а скорее будет являться дополнительной (непроектной) деятельности компании на постоянной основе. Далеко не каждый проект может быть «доживает» до конца и приносит свои плоды. Почему проекты в принципе бывают неуспешными? Наиболее частые ошибки в осуществлении проектной деятельности связаны со следующими критериями:
     - приоритезация — ошибка проектной команды состоит в том, что она не используют критерии приоритезации, а реализуют лишь то, что ей нравится;
     - отсутствие навыков управления портфелем проекта;
     - отсутствие качественного планирования (нет четкой информации о ресурсах, выделяемых на проект, о бюджете проекта, рисках и т.д.);
     - слаборазвитая корпоративная культура — речь идет также о подборе проектной команды и о том, какие люди должны быть включены в тот или иной проект, какие связи между ними должны формироваться;
     - нереализованная обратная связь или слабая информированность членов проектной команды. Вызывает недоверие к проекту и, в дальнейшем, угрозу покидания проекта. 
     Таким образом, логично отметить, что избегая ключевых ошибок в осуществлении проектной деятельности, можно обеспечить себе благоприятную среду для реализации проекта, шанс довести его до конца и получить выгоду по итогам. Один из шагов обеспечения успеха проекта начинается еще до его начала — это формирование проектной команды. Именно с подбора членов группы, их информированности, распределения ролей и полномочий, зон ответственности начинается предпроектная деятельности, которая впоследствии ведет команду к достижению поставленных целей. Важно отметить, что приведенные далее этапы формирования свойственны любому проекту, вне зависимости от его тематики, рисков и формы реализации.
     Формирование проектной команды проходит через следующие этапы:
     1. Непосредственно формирование команды: на данном этапе полезно использовать принципы компетентностного подхода при отборе людей в проект. Далее неотъемлемой частью установления связей между членами группы является правильное знакомство и установление правил и регламентов. Важно помнить, что на данном этапе и всех последующих необходимо соблюдать полную информированность членов проектной группы о сроках проекта, рисках, бюджете и ресурсах. Также важно установить обратную связь на протяжении всех этапов осуществления проекта, чтобы на любом из них можно было получить достоверную информацию о соотношении «план/факт».
     2. Смятение — этап, наступающий сразу после знакомства в течение короткого промежутка времени. Каждый член команды ощущает множество внутренних противоречий. С одной стороны он уникален, индивидуален и в данном проекте зарабатывает себе баллы на будущее. С другой стороны, уже есть осознание, что все члены проектной группы — это одна команда и только совместными усилиями можно достичь желаемый результат. Данный этап возникает в следствие недостаточной эффективности предыдущего — команда собрана, но доверительные отношения еще не выстроены. 
     3. Нормализация — выстраивание общей системы критериев и ожиданий. Каждый осознает, что он получит по результатам проекта. Выстроены правила работы, организационные отношения между участниками проекта, КР1 каждого сотрудника и сроки проведения каждой из работ.
     4. Выполнение — непосредственно осуществление проектной деятельности, соблюдение сроков и выполнение поставленных задач. На данном этапе важно добиваться обратной связи от каждого члена проектной группы, стараясь получить полную картину происходящего. Сделать это сложно, ведь команда доведена до стадии загруженной работы, вероятностных срывов дедлайнов — «некогда, работать надо, сроки горят». Именно на данном этапе проясняются все непродуманные и кажущиеся непосильными уязвимые места проекта, и именно здесь у группы возникает желание покинуть проект.
     5. Роспуск. После получения/отсутствия результатов, проект заканчивается, команда распускается, и на данном этапе важно сохранить хорошие отношения между членами группы, в случае потребности реализации другого проекта с уже подготовленной командой.
     При успешном управлении проектами весь путь реализации делится на работы, которые могут быть выполнены либо последовательно, либо параллельно. О работах, выполняемых одна за одной, говорят, что у них «есть последователи» — приступить к ним нельзя, пока не закончена предыдущая работа. Соответственно, самый длинный путь проекта, от первой работы до последней, ведущий через множество последователей, называется критическим. Параллельные работы можно и нужно выполнять одновременно с последовательными в целях экономии времени и обеспечения резерва. Однако, в этом случае возможность параллельной координации на нескольких участках работ будет зависеть от наличия ресурсов (в том числе и человеческих), и также может сказаться на качестве выполняемых работ. В случае ограниченного времени проведения работ необходимо сделать приоритизацию — расставить согласно ключевым критериям, для определения первостепенных работ. 
     Таким образом, хочется отметить, что успех проекта никогда нельзя заранее гарантировать, но можно предпринять важные шаги по мере реализации. Правильное формирование команды, синхронизация ресурсов с производственной программой поставщиков, правила приоритетности работ в случае строго ограниченных временных рамок и подходы управления проектами обеспечивают благоприятные условия для осуществления проектной деятельности. 
     Информационные технологии в 21 веке оказывают все более значительное влияние как на экономику, так и на все аспекты жизни общества. Дальнейшее развитие во всех экономических сегментах, а также в социальной сфере, в области государственного управления и в сфере обороны напрямую зависят от инноваций и внедрения информационных технологий.
     Российская ИТ-индустрия покрывает спрос отечественного рынка менее чем на четверть и в основном за счет предоставления ИТ-услуг. Из всей используемой в Российской Федерации ИТ-продукции на территории страны производится лишь около 25 процентов программных продуктов и порядка 80 процентов услуг. В сегменте ИТ-оборудования практически все потребности отечественного рынка удовлетворяются импортными поставками.
     В любом случае, вне зависимости от выбранной стратегии, для дальнейшего развития ИТ-компании, как, впрочем, и любой другой, требуются финансовые ресурсы. Варианты финансирования в ИТ-бизнес имеют свою отраслевую специфику. Рассмотрим ситуацию, сложившуюся в России.
     Следует отметить, что на сегодняшний день к основным источникам финансирования малого предпринимательства можно отнести следующие: собственные средства, займы банков и небанковских учреждений, бюджетное финансирование и кредитования (рис. 1.1).
     По состоянию на начало этого года в Российской Федерации именно банковское кредитование является одним из наиболее часто используемых инструментов финансирования малого предпринимательства. Однако условия получения и использования кредитных ресурсов предприятиями в Российской Федерации являются сложными и затратными. Кредиты малому бизнесу предоставляются в основном по таким направлениям как пополнение оборотных средств, приобретения оборудования, транспортных средств, коммерческой недвижимости. Финансирование вновь созданных предприятий большинством банков не предполагается, что объясняется желанием последних работать с надежными кредиторами с определенным сроком успешного функционирования на рынке. В таких условиях особая роль возлагается именно на государство как основного источника финансирования для открытия малых предприятий определенного профиля.
      
     
     Рис. 1.1 Классификация основных источников финансирования малых предприятий [6, с. 188]
      
     Важной альтернативой банковского кредитования выступают нетрадиционные источники финансирования, такие как факторинг, финансовый лизинг, венчурные фонды. И если в Европе такие способы финансирования предпринимательской деятельности являются нормой, то в Российской Федерации применяются сравнительно редко. Такая тенденция объясняется как политическими, так и экономическими причинами.
     Препятствиями для развития нетрадиционного финансирования в Российской Федерации является нехватка специалистов, которые бы могли профессионально обслуживать потенциальных пользователей таких видов финансирования; отсутствие достаточной информации о специфике нетрадиционных источников финансирования, их преимущества и недостатки, механизмы привлечения; отсутствие четкого законодательства относительно альтернативных источников финансирования.
     Другим весомым источником финансирования малых предприятий является кредитования международными финансовыми организациями и использование ресурсов международных фондов. Наиболее влиятельными организациями в этом направлении являются европейский банки реконструкции и развития. Крупнейшим кредитором малого бизнеса в Российской Федерации остается ЕБРР. Программа ЕБРР по кредитованию малых и средних предприятий охватывает целый ассортимент финансовых продуктов, таких, как кредиты местным банкам на цели дальнейшего кредитования малых предприятий, гарантии торговых операций, вложения в акционерный капитал банков и фондов прямых инвестиций, а также кредиты лизинговым компаниям. Однако следует отметить, что ЕБРР не финансирует дефицит оборотных средств, который как раз и чувствует малый бизнес, во-вторых, многие проекты являются недостаточно капиталоемкими, чтобы ЕБРР был заинтересован их финансировать [3].
     Развитие малого предпринимательства является очень важным фактором для экономики страны в целом, поэтому весомую роль в его финансировании должно играть государство. Однако финансирование малых предприятий в рамках государственного бюджета осуществляется в недостаточных объемах. Финансовая поддержка не носит масштабного характера.
     Также значительной проблемой в деятельности малого бизнеса выступает значительная налоговую нагрузку. К сожалению, основной целью деятельности налоговой системы является наполнение государственного бюджета, а не регулирования развития предпринимательства, которое должно проявляться как в стимулировании одних видов деятельности, так и в дополнительной налоговой нагрузке других.
      
     
     Рис. 1.2. Основы государственной политики относительно финансового обеспечения развития малого предпринимательства в Российской Федерации 
     На основе проведенного исследования можно предложить следующие принципы государственной политики в отношении финансового обеспечение развития малого предпринимательства, которые содержат конкретные направления, задачи и мероприятия, а также могут служить основой разработки кратко-, средне- и долгосрочных планов и программ такого регулирования (рис. 1.2).
     Таким образом, повышение эффективности финансового механизма развития малого предпринимательства в Российской Федерации путем реализации определенных задач государственной политики обеспечит достижение решении основных проблем поиска финансовых ресурсов.
     Развитие малого предпринимательства играет большую роль в развитии экономики страны в целом. И в решении проблем его финансирования значительную роль должно играть именно государство. Решение перечисленных проблем требует комплекса мероприятий, к которым следует отнести:
     - интенсивное сотрудничество банковских учреждений и государства с международными организациями и фондами, которые действуют в сфере содействия развитию малого и среднего бизнеса;
     - увеличение государством объемов компенсаций малому бизнесу процентных ставок по банковским кредитам;
     - стимулирование банковских и финансовых организаций к кредитованию малого предпринимательства, путем предоставления налоговых льгот;
     - организация учреждений взаимного финансирования и гарантирования;
     - осуществление мероприятий по информированию субъектов малого бизнеса о существовании кредитных программ и программ международных организаций;
     - содействие развитию бизнес-инкубирования;
     - разработка законодательной базы в отношении структур нетрадиционного финансирование предприятий;
     - уменьшение налоговой нагрузки малых предприятий, предоставление налоговых льгот.
     По месту возникновения финансовые ресурсы предприятия классифицируются на:
     * внутренние финансирование;
     * внешнее финансирование.
     
     Рис.1.3. Источники финансирования организаций
     
     Внутреннее финансирование предполагает использование тех финансовых ресурсов, источники которых образуются в процессе финансово-хозяйственной деятельности организации. Примером таких источников могут служить чистая прибыль, амортизация, кредиторская задолженность, резервы предстоящих расходов и платежей, доходы будущих периодов.
     При внешнем финансировании используются денежные средства, поступающие в организацию из внешнего мира. Источниками внешнего финансирования могут быть учредители, граждане, государство, финансово-кредитные организации, нефинансовые организации.
     Группировка финансовых ресурсов организаций по источникам их формирования представлена на рисунке ниже.
     
     Рис.1.4. Источники финансирования организаций
     
     Финансовые ресурсы организации в отличие от материальных и трудовых отличаются взаимозаменяемостью и подверженностью инфляции и девальвации.
     В настоящее время актуальной проблемой для отечественных промышленных предприятий является состояние основных производственных фондов, изношенность которых достигла 70%. При этом речь идет не только о физическом, но и о моральном износе. Назрела необходимость переоснащения российских предприятий новым высокотехнологическим оборудованием. При этом важен выбор источника финансирования указанного переоснащения.
     Выделяют следующие источники финансирования:
     * Внутренние источники предприятия (чистая прибыль, амортизационные отчисления, реализация или сдача в аренду неиспользуемых активов).
     * Привлеченные средства (иностранные инвестиции).
     * Заемные средства (кредит, лизинг, векселя).
     * Смешанное (комплексное, комбинированное) финансирование.
     Источники финансовых ресурсов для финансирования ИТ-бизнеса в общем случае следующие:
     1. Собственные средства.
     2. Государственная поддержка.
     3. Кредитование.
     4. Посевное финансирование.
     5. Венчурное инвестирование.
     6. Частное инвестирование.
     7. Стратегическое инвестирование.
     8. Акционерный капитал.
     Рассмотрим каждый из указанных источников подробнее.
     Собственные средства.
     Значительная часть стартапов в рассматриваемой отрасли начинает развиваться за счет личных средства владельцев и их окружения. Этот вариант удобен на период начала проекта поскольку средства поступают в бизнес по минимальной, нет необходимости оформлять значительное количество, средства поступает в бизнес без задержек во времени. Помимо этого, нет необходимости тратить деньги в соответствии с заранее составленным планом или сметой, как это происходит в случае привлечения финансирования венчурных фондов и фондов прямых инвестиций. Однако со временем необходимые для вывода стартапа на рынок суммы становятся значительнее. Несмотря на это, сейчас в Российской Федерации использование собственных ресурсов компаний или владельцев бизнеса является основным способом финансирования ИТ-проектов, в дальнейшем рост и расширение бизнеса финансируется за счет реинвестирования нераспределенной прибыли.
     Государственная поддержка, программы поддержки малого бизнеса.
     Утвержденная Правительством РФ «Стратегия развития отрасли информационных технологий в РФ на 2014–2020 годы и на перспективу до 2025 года» определила основные направления технологического развития России, на которые должна быть направлена государственная поддержка.
     В общем можно отметить, что государственная поддержка IT-отрасли в стане соответствует основным мировым тенденциям: предприятиям отрасли предоставляются налоговые льготы, сформируются технологические парки и бизнес-инкубаторов, открываются инновационные центры при известных российских высших образовательных заведениях, организуются венчурные фонды с государственным участием. Для аккредитованных Минкомсвязи ИТ-компаний законодательством определены следующие налоговые послабления: снижение страховых тарифов до 14% от выплат в пределах базы для начисления страховых взносов, составляющей на 2016 год 718 тысяч рублей на сотрудника в год, и 0% от выплат, превышающих 718 тысяч рублей; возможность относить в состав затрат расходы на приобретение электронно-вычислительной техники в размере полной стоимости такого имущества по мере ввода его в эксплуатацию, а не по мере амортизации, как это установлено для остальных компаний. Данные налоговые льготы действуют в РФ с 2011 года, но так называемая «дорожная карта» развития отрасли до сих пор остается предметом споров, программы развития инноваций принимаются с запозданием. По-видимому, такая ситуация является результатом несвоевременностью оценки мировых трендов и недостаточностью вовлечения ИТ-сообщества к разработке и реализации государственной политики в рассматриваемой области.
     Кредитование.
     Кредиты – не широко используемый в рассматриваемой области, но вполне приемлемый вариант привлечения финансирования. Отсутствие широкого использования связано с тем, что банки в РФ при открытии кредитной линии требуют предоставления залога, предпочтительно в виде недвижимости. Такой вариант кредитования приемлем для компаний, вышедших из ранее существовавших научно-исследовательских институтов, которые получили в наследство устойчивую материально-техническую базу. Компании, осуществляющие поставки вычислительной и другой техники и ПО, могут рассчитывать на финансирование, получаемое как на основании обеспечения (товарного остатка), так и без обеспечения, если компания уже имеет хороший кредитный рейтинг.
     Привлечение же кредитного финансирования для вновь организованного ИТ-предприятия, напротив, сопряжено с рядом сложностей. Инновационный характер проектов ИТ-сферы сужает сферу долгового финансирования, поскольку ответить на вопрос инвестора о подтверждении прогноза продаж часто не представляется возможным в связи с невозможностью точной оценки объема и емкости рынка или его несформированностью на начальном этапе. Также сложно гарантировать инвестору его вложения, поскольку стоимость имущества обычно мала, а основная ценность бизнеса – в коллективе и идеях. Необходимость обеспечения кредита является существенным ограничением для привлечения кредитного финансирования в те же самые компании-разработчики программного обеспечения, но вполне приемлема для производителей. При этом владелец бизнеса не разделяет контроль над своей компанией с инвестором.
     Посевное финансирование.
     Обычно рассматриваемый способ позволяет привлечь инвестиции объемом в 150–200 тыс. долл. В России посевным финансированием занимаются сообщества частных инвесторов и небольшие венчурные фонды. Цель – дать старт команде, создавшей прототип с высоким рыночным потенциалом, но с небольшой историей успеха. Чаще всего под посевным финансированием понимают первый этап финансирования бизнеса, состоящего из нескольких этапов. Предполагается, что привлеченные средства будут направлены на доработку разработанного продукта до промышленного прототипа, организацию работы с дистрибьюторами и формирование операционного плана выхода на рынок. Как и венчурное инвестирование, посевное потребует доли в компании, обычно до 20%. При этом часто частные инвесторы являются успешными предпринимателями и, базируясь на своих компетенциях, берут на себя управление операционной работой компании, тем самым способствуя скорейшему развитию и подготовке к раунду венчурного финансирования.
     Венчурное инвестирование.
     Венчурное финансирование – инвестиции в размере до 1 млн долл. из средств венчурного фонда, консолидирующего средства ряда инвесторов (комбинация средств пенсионных фондов, компаний и состоятельных основателей фонда или закрытых паевых инвестиционных фондов, сформированных с государственным участием). В области ИТ обычно таким образом финансируются проекты, находящиеся в «сильной» рыночной нише (Web 2.0, социальные сети и т. п.), к наукоемкой нише (алгоритмы обработки информации, криптотехнологии и т. д.) или известны на рынке, имеющие масштабируемую бизнес-модель, успешную команду менеджеров и другие значимые сильные стороны. Частные инвесторы.
     На старте высокотехнологичных компаний привлекательным источником инвестиций являются частные инвестиции так называемых «бизнес-ангелов» – состоятельных граждан или объединений частных инвесторов, владеющих свободными ресурсами и готовых к инвестициям в стартапы, в том числе и высокорисковые, в расчете значительно увеличить стоимость первоначальных вложений за несколько лет вложения.
     Как правило, «бизнес-ангелы» инвестируют на старте развития компании, взаимодействует с ней несколько лет, вплоть до стабильн.......................