Управление социальным проектом «подарок ветерану»

Управление социальным проектом «подарок ветерану»



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	3
1.	ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЕ	6
1.1.	Сущность и виды проектов	6
1.2.	Особенности проектов в социальной сфере	12
1.3.	Показатели результативности управления социальными проектами в России и за рубежом	19
2.	АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ ПРОЕКТАМИ В ГБУК Г. МОСКВЫ «ТКС «ПЛАНЕТА» ДК «ГАГАРИНЕЦ»	25
2.1.	Краткая характеристика и основные направления деятельности ГБУК г. Москвы «ТКС «Планета» ДК «Гагаринец»	25
2.2.	Система управления социальными проектами организации	31
2.3.	Актуальность проекта «Подарок ветерану» ГБУК г. Москвы «ТКС «Планета» ДК «Гагаринец»	44
3.	РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОЙ АКЦИИ «НОВОГОДНИЙ ПОДАРОК ВЕТЕРАНУ» НА 2016 ГОД ГБУК Г. МОСКВЫ «ТКС «ПЛАНЕТА» ДК «ГАГАРИНЕЦ»	48
3.1.	Содержание и окружение проекта	48
3.2.	Ресурсы проекта	51
3.3.	Сроки проекта	53
3.4.	Бюджет проекта	57
3.5.	Результативность проекта	63
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	69
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ	71
ПРИЛОЖЕНИЕ	77
    
    


ВВЕДЕНИЕ 

     Актуальность темы предопределена, в первую очередь, необходимостью этической рефлексии активно меняющихся социальных процессов, общественных выводов в современной публике. Исследование относится к сфере социального проектирования, которое в последнее время шествует как одно из наиболее современных и востребованных как в практическом, так и в научном отношении, направлений утилитарных исследований. 
     Индивидуальность социального управления предопределена сложностью данного социального феномена как объекта управления. Она проявляется в особенностях его институциональных, общностных и деятельных характеристик (структурного и функционального многообразия, разнообразия видов, типов и направлений деятельности, высокой возможностью общности и т.д.), множественностью взаимосвязей прямо и опосредованно коррелирующих друг с другом управленческих структур. Область социальной этики, ее предметное поле позволяет выйти к проблемам синкретичного характера - социально-нравственным, требующим междисциплинарного исследовательского подхода. Социальная нравственность остается одним из наименее изученных и проясненных направлений прикладной этики. В особенности научной идеи в работе выдвигается мысль о том, что одним из факторов развития общественных выводов выступает социальный проект.
     Социальная нравственность актуальна и перспективна, потому что обладает примиряющим потенциалом и умеющая решать ряд современных проблем с помощью применения внедренческих прикладных путей. Одним из таких методов осуществления социальной политики выступает социальное проектирование. Социальное проектирование является одной из внедренческих социальных технологий и в то же время выступает фактором, формирующим этические ценности и нравственные практики. 
     Рассмотрение нынешних социальных проектов с точки зрения их воздействия на общественную мораль допускает не только выявить, отметить общественные проблемы современного российского общества, но и рекомендовать тактику их определения с учетом прогностических видов их воздействия на общественную мораль.
     Цель исследования - проанализировать содержание социального проектирования и разработать программу управления социальным проектом «подарок ветерану».
     Цель исследования предполагает решение следующих задач:
     * определить сущность и виды проектов:
     * проанализировать особенности проектов в социальной сфере:
     * определить показатели результативности управления социальными проектами в России и за рубежом:
     * рассмотреть основные направления деятельности ГБУК г. Москвы «ТКС «Планета» ДК «Гагаринец»:
     * выделить актуальность проекта «Подарок ветерану» ГБУК г. Москвы «ТКС «Планета» ДК «Гагаринец»:
     * представить разработку проекта благотворительной акции «новогодний подарок ветерану» на 2016 год ГБУК г. Москвы «ТКС «Планета» ДК «Гагаринец»:
     * определить результативность проекта.
     Объектом изучения представляет собой социальный проект как способ реализации социальной политики.
     Сутью анализа возникает нравственная составляющая социальных проектов.
     Методологической основой ее послужили труды как отечественных, так и зарубежных исследователей, связанных с  совокупностью проблем управления проектами.
     Для раскрытия сути социального проектирования в работе использовались важные способы, такого типа, как историко-генетический, предусматривающий изучение происхождение данного факта, благодаря которому можно выстроить картину разнообразия социальных проектов в зависимости от типологических оснований и исторической динамики. Типологический метод служит основанием для логического построения исследования. Посредством структурно-функционального способа анализируется социальный проект и общественная нравственность в целостности структурированных компонентов: сознания, деятельности и отношений. Наиважнейшим методом исследования представляет метод междисциплинарного анализа, допускающий комбинировать методику нравственного и социологического анализа с учетом современных методов прикладных этических исследований. Использование метода учитывающий многие факторы изучения этических норм позволило сформировать теоретическое предположение работы, в которой социальный проект обсуждается как элемент формирования управленческой деятельности.
     Результаты исследования имеют и безусловное практическое значение. Они могут адаптироваться на практике в процессе развития социальных проектов, их этического проведения и экспертного анализа, определения их ценного значения и практической нацеленности. 
     Структура работы определена логикой исследования и последовательностью решаемых задач. Исследование состоит из «Введения», трех глав, включающих 9 параграфов, «Заключения», библиографического списка и приложений.
     




1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЕ
1.1. Сущность и виды проектов

     В настоящее время проекты пронизывают все важные области нашей жизнедеятельности от науки и техники вплоть до образованности, творчества и даже собственной жизни. В деловой сфере под проектами предполагаются, чаще всего, заказы клиентов – достаточно прогрессивные и крупные. Однако проекты, по нашему взгляду, не обязательно должны быть объединены с внешними заказами, к примеру, внутренние инновационные начинания (разработка интернет-маркета компании, введение электронного документооборота и прочее) также являются проектами.
    Проект не существует сам по себе, а находится в активной внешней среде и подвергающийся воздействию различных факторов, представленных на     рис. 1.


Рисунок 1. Факторы, влияющие на проект1
    Различаясь от классического менеджмента по своей системе, содержанию и правилам, управление проектами, все же, тесно связано с ним. Система управления проектами окружают подобные элементы классического оперативного менеджмента, как инновационный менеджмент, операционный менеджмент, управление персоналом, логистика, финансовый менеджмент, управление качеством, маркетинг и др.2
     Подходы к систематизации проектов распознаются по выделяемым масштабам классификации, составу, количеству и содержимому наполнению распределяемых видов проектов. Особо распространенные версии классификационных видов и оснований проектов в проектном управлении приведены в табл. 1.
     Анализ особо распространенных методов к систематизации проектов свидетельствует о том, что маркетинговые проекты как индивидуальный вид проектов выделяют не все исследователи. 
     Таблица 1 – Наиболее распространенные классификации проектов
Классификационные признаки
Виды проектов
Масштаб
Малый
Средний
(Крупный)
Мегапроект (Очень крупный / Большой)
Сроки реализации
Краткосрочный Среднесрочный Мегапроект (Долгосрочный)
Сложность
Простой
Сложный (Организационно сложный, Технически-сложный, Ресурсно-сложный. Комплексно сложный) Очень сложный
Класс /тип
Монопроект
Мультипроект
(Мегапроект)
Вид проекта
Инвестиционный Инновационный Научно-исследовательский Учебно-образовательный Смешанный / комбинированный
Тип / функциональная направленность
Технический / (научно-технический) Организационный Экономический (Маркетинговый)
(Юридический)
Социальный
Смешанный
Географический признак
Международный Отечественный / национальный (региональный)
(городской)
(межотраслевой) (отраслевой)
(корпоративный) (ведомственный)
(проект одного предприятия)
     
     Благополучный считается проект, который в отношении ресурсных ущемлений позволяет до конца осуществлять поставленные задачи. Под управлением проектом (проект-менеджмент) на сегодняшний день понимают процесс и деятельность планирования, организации, мотивации и управления ресурсами, процедурами и протоколами, призванными добиться определенных задач в повседневных или научных проблемах. Это определение базируется на понимании проекта как промежуточного усилия, требованного произвести неповторимый продукт, результат или услугу с конкретным началом и концом, чаще всего ограничиваемый продолжительностью, и зачастую, финансированием или конечным результатом3. 
     При данных обстоятельствах, распределение проекта понимается как средство развития позитивных изменений или увеличения добавленной стоимости. Большую функцию в организации управления проектом всегда играет его предварительный характер. Его признак от обычного бизнеса или производственных операций, завершается в их повторности, где они являются непрерывными, или полупеременными функциональными действиями требуемые для производства издания идентичных услуг или продуктов. 
     Подобным образом, на практике контроль производством и проектом кардинально отличается и требует продвижения отличных методов и средств. Главная проблема управления проектом заключается в том, чтобы достигнуть всех целей проекта, соблюдая установленные ущемления, среди которых, чаще всего выделяют - качество, время, бюджет и объем. На втором месте, но от этого не менее значимой, состоит трудность совершенствовании объединения и распределения доступных ресурсов для достижения поставленных целей4. 
     Разные методы к проект-менеджменту определяют эти проблемы не одинаково. Так, типичный метод разделение проекта по этапам, где различаются следующие элементы, а именно: инициация; реализация и совершенствование; планирование и дизайн;  системы мониторинга и контроль; завершение. У каждого из указанных этапов соответствуют методы и средства, применяемые в заурядном бизнесе и не несущие никаких уникальных черт5.
     Необходимо отметить, что проект можно реализовать и разработать в рамках одного отделения предприятия в том случае, когда назначенные руководством задачи находятся в полномочии именно этого отделения. В тоже время малые проекты чаще других используют функциональную организационную структуру.
     На предприятиях, где проекты выступают преобладающим видом бизнеса (к примеру, строительные фирмы, консалтинг, продюсерские компании и мелкие киностудии), весь штат поддерживает и задействован в проектных командах. В этом случае предприятие состоит из нескольких самостоятельных команд, которые работают над своими определенными проектами. В числе задач функциональных отделений предприятия (а именно отдельных специалистов) стоит помощь и поддержка выделенных проектных групп. Например, отдел маркетинга, который на малых предприятиях связан с отделом сбыта, в тоже время со своей основной деятельностью ведет формирование нового направления бизнеса (продукции или услуг), одновременно отдел кадров (или специалист по кадрам) занимается решением разнообразных вопросов по подготовке и найму новых сотрудников для нового направления бизнеса на предприятии. 
     Для осуществления проектов на малых предприятиях применяют такой тип организационной структуры, который называется «гибридный».
     Проявляется наложение горизонтальной проектно-ориентированной структуры на моральную соподчиненность (вертикальную). Подобное взаимодействие получило наименование матричной организационной структуры, когда компоненты проекта не передают право различным отделам, специалистам (как внутренним, так и сторонним) или самостоятельным проектным командам. Одновременно участники проекта всегда при этом подотчетны не только функциональным менеджерам, но и управляющим проектом. Все же следует отметить, что указанная структура редко сталкивается на малых предприятиях, выполняющих малые проекты, кроме того почти не используется на средних предприятиях.
     Среди наиболее известных и важных организационных инструментов проектного управления в области малого бизнеса разумно выделить такие:
     – сетевой график или график проекта в сетевом представлении;
     – матрица распределения административных и управленческих задач проекта;
     – календарный график плана работ по проекту;
     – информационные и технологические методы и модели, используемые в процессе управления проектами;
     – информационное обеспечение, программные приложения для управления проектами, используемые в сфере малого предпринимательства.
     Сетевым графиком проекта называют инструмент, применяемый с целью планирования, формирования расписания и осуществления мониторинга всего хода реализации проекта. Такой график формируется на базе информации, обобщенной для структуризации работ. Он представляет собой графическую схему отражения последовательности выполнения работ по проекту. В сетевом графике отражены необходимые к выполнению операции по проекту, логическая последовательность и взаимосвязь указанных операций.
     Часто встречается обязательное указание времени начала и завершения одной из самых продолжительных цепочек операций, что существует под названием «критический путь». По сути, сетевой график выступает основой всей информационной концепции проекта, которую следует использовать менеджеру проекта в принятии решений относительно управления сроком проекта, ходом его осуществления и стоимостью. Совместно с этим среди эффективных инструментов, необходимых в процессе исполнения и управления проектом в среде малого предпринимательства выделяют матрицу распределения административных задач управления или РАЗУ. Данный инструмент необходим и рекомендован к применению. Он дает возможность руководителям проекта распределять задачи и функции управления и реализации не только между сотрудниками команды проекта, но и его исполнителями. Такая матрица РАЗУ представляется в виде таблицы, где указаны исполнители и задачи, которые они должны реализовать. В данной матрице при помощи соответствующих условных обозначений отмечены разные аспекты работы по реализации управленческих функций:
     * определена ответственность за реализацию задачи;
     * указано содержание работы исполнителя в ходе выполнения задачи;
     * сформулировано содержание работы исполнителя в процессе подготовки и обслуживания его задачи.
     Вместе с тем, приоритетным инструментом в ходе управления проектами на малых предприятиях выступают информационные технологии.
     В этой связи выделяют три уровня потребителей такой продукции на малых и средних предприятиях: 
     * руководитель, который отвечает за формулировку целей и задач, обобщенный план работы предприятия и оценку итогов выполнения данных планов;
     * менеджер, который несет ответственность за: детальную разработку планов по достижению определенных руководителем целей, разделение и закрепление работ за конкретным исполнителем, план потребления ресурсов, учет и контроль выполнения планов, подготовку итоговых отчетов для руководителей;
     * специалисты (исполнители), которые несут ответственность за: реализацию отдельных работ в соответствии с утвержденным планом-графиком, своевременное предоставление отчетов, отражающих состояние выполняемых задач, их качество, доступность, загрузку ресурсов и пр.
    
1.2. Особенности проектов в социальной сфере

     Переходя к особенности социального управления, следует подметить, что бывает множество методов к его нахождению. И так в одну из групп таких методов можно отнести зарубежных и отечественных авторов, размышляющих, что социальное управление есть разнообразие управления обычно поэтому, его следует характеризовать через общее нахождение управления. Также, вторая группа считает социальное управление неповторимым явлением и, соответственно, предоставляют ему определение, не сводимое к генеральному определению управления. Наряду с этим последний предложил обобщенное определение, заключающееся в следующем: Социальное управление - это сложный вид деятельности, связанный с добровольным или насильственным подчинением людей общим интересам, обеспечивающий существование социальных организаций и решение сложных социальных проблем. Одновременно под социальными проблемами понимаются ситуации, несовместимые с ценностями большинства (или значительного числа) членов организации, или несоответствия от общепринятых социальных норм. Понятие социальной проблемы служит для выражения соответствующей социальной потребности6. 
     В этих рамках в социальном управлении бывает довольно широкая методологическая база. Особо распространенными в наше время способами управления представляют собой административные, законодательные, экономические, мотивации и социально-психологические7:
     * Административные (директивные) подходы свойственны для формальных организаций, средствами их осуществления являются приказы, распоряжения, директивные указания вышестоящих органов управления, которые имеют обязательный характер для нижестоящих. 
     * Законодательные подходы, в сравнение от административных, основаны нормативным воздействием на людей и социальные субъекты с помощью норм права. 
     * Экономические методы воздействуют на материальные интересы людей и социальных субъектов.
     * Способы мотивации действуют на индивидуальном уровне и основаны на использовании разнообразных стимулирующих средств и создании материальной и моральной заинтересованности, побуждающей людей добиваться высоких результатов в своей работе. Мотивация представляет собой вознаграждение работников в соответствии с их индивидуальными потребностями. 
     * Социально-психологические подходы основаны на моральном воздействии коллектива на своих членов, они включают средства формирование новых духовных ценностей или укрепление старых, такие как воспитание, моральное поощрение и взыскание. 
     С недавних пор возникла методика управления социальными проектами. Управление социальным проектом (англ. Social project management) определяется сегодня как нетрадиционный способ организовать проекты и осуществлять управление ими. В наиболее простой форме управление социальными проектами можно сопоставить с социальной сетью. Экстраполируя её основание на управление проектами можно установить, что эта методика появилась как ответ на происхождение распределенной структуры проектов, где исполнители, используя нынешние средства телекоммуникаций, могут быть удалены друг от друга на громадные расстояния. В этих рамках парадигма управления социальными проектами основана на философии увеличения открытости и непрерывной коммуникации, внутри и снаружи команды. Осуществление проекта, в этих рамках, реализуется как потоковая деятельность, осуществляемых через интеграцию с социальной сетью организации. 
     По своей сути построение методологии управления социальными проектами идея децентрализации концепции управления и установление принципа равенства в деятельности команды. Впрочем, при реализации больших и глобальных проектов должности менеджеров все-таки вводятся, но их задача не руководить, а обеспечивать сотрудничество участников команды. 
     Давая характеристику методологии управления социальными проектами, следует отметить, что в ней могут быть выделены следующие черты: 
     * методы управления социальными проектами органично входят в методологию управления организацией, которая их реализует. Их важным отличием выступает то, что они реализуются применительно к социальным проектам. Они составляют специальную платформу в системе управления организацией, которая задействуется тогда, когда начинается реализация социального проекта. 
     * в центре методологии управления социальным проектом находится формальный график проектных работ и все действия команды и её совместная функциональность связаны с этим графиком. Вместе с тем, в системе управления находятся скорее инструменты организации сотрудничества внутри проектной команды и между командой и сторонними субъектами, нежели чем инструменты директивного воздействия. 
     * методика управления социальными проектами обеспечивает непрерывность деятельности, которая позволяет команде и заинтересованным сторонам формировать совместную заинтересованность в осуществлении проекта и достижении его целей8. 
     Такие условия приводит нас к тому, что важнейшим компонентом концепции управления становится формирование команды и установление действенных связей между ее участниками. Генеральная цель здесь заключается в обеспечении ее надлежащего функционирования в условиях многооперационной структуры проекта, где операции выполняются практически единовременно, а интегрируются последовательно. Это положение еще более актуализируется, если проект выполняется на межнациональном или, особенно, масштабном уровне. 
     Разбирая дилемму управления социальными проектами бизнеса, необходимо подметить, что на сегодняшний день, по данным оглашенным на Всемирном экономическом собрании 2012 года наиболее результативным средством управления социальным проектом является формирование специального механизма управления плановым образом ориентированного на управление социальными проектами. Другие модели и формы управления, когда обязанности по управлению социальными проектами бизнеса возлагаются на маркетинг или менеджмент предприятия. 
     При данных обстоятельствах можно устанавливать, что механизм управления социальным проектом бизнеса может включать именно элементы управления, сигнальные механизмы и системы мониторинга как средства сообщения о нарушении норм поведения. 
     Вероятно, что такой сложный механизм управления обусловлен тем, что социальные проекты бизнеса обращаются сегодня к самым неотложным проблемам, стоящим перед лицом общества или сообщества, будучи призванный решить их посредством использования самоокупаемых, инновационных и масштабируемых бизнес-моделей. Они должны сбалансировать финансовую ответственность и социальное воздействие и согласовать многочисленные группы заинтересованной стороны, в том числе инвесторов, надзорных органов, сотрудников, бенефициариев и клиентов. В итоге процесс управления социальным проектом бизнеса представляет как процесс составления сложного компромисса. 
     При данных обстоятельствах, тщательно созданный, эффективно функционирующий, хорошо разработанный механизм управления становится залогом наиболее полного достижения целей социального проекта бизнеса. Практика, однако, что высшее руководство многих предприятий и организаций, начинающих осуществлять социальные проекты, отказываются от формирования специального механизма управления, мотивируя это уверенностью в способностях уже имеющегося на предприятии менеджмента эффективно организовать исполнение социального проекта, либо не желая допускать дополнительных финансовых затрат на содержание специального механизма управления. В пределах такой политики происходит замена цели управления социальным проектом, где на смену достижению социально-полезного результата приходит стремление менеджмента не допустить трат, сэкономить ресурсы и пр. 
     Фактически управление социальным проектом бизнеса должно нести в себе целый ряд особенностей и ключевых черт. Среди них согласованность проекта и управления им с политикой и миссией организации, стремление к удовлетворению требованиям различных заинтересованных сторон, ориентация на наиболее полное достижение социального результата. В действительности специальный механизм управления социальным проектом в состоянии эффективно реализовывать следующие полномочия: 
     * Оказывать стратегическую и экспертную поддержку, что обосновывается привлечением в управление лиц, обладающих специальными и экспертными знаниями; 
     * Обеспечить доступ к внешним сетям, через которые могут быть осуществлены или существенно облегчены сбор средств, продвижение информации о проекте и привлечение весьма одаренных исполнителей в проект; 
     * Сбавить коэффициент «ручного управления» со стороны основателей проекта, обеспечивая, что он будет осуществляться должным образом без прямого привлечения руководящих усилий учредителя или руководства; 
     * Посылать «сигналы доверия» внешним заинтересованным сторонам, на основании которых подрядчики, клиенты и инвесторы могут доверять больше исполнителям проекта и всей организации в целом. 
     Исследуя структуру механизма управления социальным проектом бизнеса, следует обратить внимание, что в её составе могут быть выделены несколько компонентов, имеющих ключевую важность. Среди них могут быть выделены следующие: 
      * Юридическая структура управления проектом; 
      * Финансовая структура проекта; 
      * Взаимоотношения с учредителем/основателем проекта; 
      * Комплекс изменений при достижении проектом следующей стадии жизненного цикла; 
      * Комплекс реакции на изменения внешней среды. 
     Инициативным компонентом системы управления социальным проектом бизнеса представляет её взаимодействие с учредителем/основателем проекта. Переоценить значимость этого компонента затруднительно по многим причинам. Тесные взаимоотношения с учредителем, в конечном итоге, призвана гарантировать гармонию и единое видение, с одной стороны, той миссии социального проекта бизнеса, которую в него закладывает основатель, а, наряду с этим, всех стратегических решений, которые будет принимать управление проектом. 
     При данных обстоятельствах, необходимо также отметить одну немаловажную деталь, что тесное взаимодействие между основателем и управлением проектом не должно превращаться в нескончаемый процесс. На определенной фазе основателю следует отойти в сторону, а образовавшуюся нишу занять органам управления проектом. Собственно они на практике будут непосредственно осуществлять видение, ценности и миссию, заложенные основателем при учреждении проекта в стратегии, тактике и в определенных операциях. Принимая это к сведению, управление должно запланировать последовательность событий на всю перспективу осуществления проекта строго в границах выработанной политики. 
     Следовательно, основными процессами, которые происходят во взаимодействии управления проекта с основателем, является определение руководителя проекта. Здесь, наиболее часто, осуществляются две модели: 
     * Руководитель проекта подбирается своих собственных сотрудников, который уже знаком с операциями по реализации социальных проектов и социальной стратегией бизнеса. 
     * Для руководства проектом может быть привлечён внешний генеральный директор, которому, как правило, назначается консультант, задача которого ознакомить руководителя с миссией, философией и стратегией социальной составляющей бизнеса компании. 
     Социальные проекты могут адаптироваться к изменениям в окружающей среде, формируя новые методы работы и политику, которая автоматизирует совмещение проекта, входящих в него процедур и операций с новыми стратегиями и инструкцией. Поэтому, в управлении проектом целесообразно выделение ответственного за мониторинг внешней среды и разработку инструкций в соответствии с новыми стандартами и требованиями. На практике существуют три основных модели реализации этого назначения: обязанности по мониторингу и анализу изменений принимает на себя действующий сотрудник управления, в управление принимается на работу сторонний специалист, обладающий необходимой квалификацией, или управление распределяет эту функцию по подфункциям на всех участников. 
     В конце концов, комплекс изменений при достижении проектом следующей стадии жизненного цикла. Как правило, это происходит тогда, когда проект входит в ту стадию, на которой фактически осуществляется автоматически, имея устоявшиеся формы и модели работы, очерченный круг партнёров и ощутимый социальный результат. До этого, как правило, идет пробный или экспериментальный этап. На всём его протяжении органы управления проектом, как показывает практика, имеют не официальный или консультативный характер, то есть без любых  полномочий или юридических обязательств по принятию решения. Разъясняется это тем, что они допускают больше гибкости, которая нужна проекту на начальном этапе. Далее целесообразно установить более формальные структуры управления. 
     В течение переходных периодов механизмы управления крайне важны, особенно когда бренд социального проекта известен, окружающая среда сложна, и должны быть приняты важные решения. Когда бизнес-модель социального проекта созрела, управление может развиться в более активный компонент. Его позиция гарантирует, что известный проект остается в контакте с заинтересованными сторонами и будет верен своей социальной миссии и целям. 
     
1.3. Показатели результативности управления социальными проектами в России и за рубежом

    В настоящий момент в российской науке не бывает единого решения понятия социально-экономической эффективности. Однако можно уверенно сказать, что различие понятий «социальный эффект» и «социально-экономическая (социальная) эффективность»?состоит в подходе к измерению получаемого социального блага. Оценка и измерение социального эффекта дают информацию о результате определенных действий, выраженном количественно либо качественно. Социально-экономическая эффективность — это «универсальная социально-экономическая разновидность, описывает причинно-следственные контакты и количественные соотношения между расходами и результатом».
    В современном мире оценка результативности проектов и планов некоммерческих организаций, общественных предпринимателей и общегражданских инициатив становится важнейшим элементом их взаимоотношений с сотрудниками и волонтерами, донорами, благополучателями, государством. Тем не менее, до недавнего времени в нашей стране результативность и эффективность социально ориентированных проектов оценивалась преимущественно с точки зрения количественных результатов, а также и в рамках описания успешных и наиболее интересных кейсов.
    Растущая заинтересованность стейкхолдеров, равно как и необходимость сравнения проектов и программ для привлечения ресурсов в период кризиса постепенно приводят к внедрению методов учёта полученных социальных результатов, в том числе—??устойчивых социальных изменений, связанных с программами и проектами.
    Таким образом, социальный эффект деятельности не только описывается, но и рассчитывается. Поэтому в мире особенно быстро растет популярность методик, дающих возможность выражать его в денежном измерении, что позволяет суммировать полученные социальные результаты с экономическими результатами для получения оценки общей эффективности.
    В настоящее время инструментарий для оценки общей эффективности только разрабатывается. Поэтому в представленной книге акцент сделан на социально-экономической результативности. Для этого был поднят широкий пласт иностранной и российской научной литературы по изучаемому вопросу. Нами рассмотрены различные виды эффективности, проведена классификация социальных эффектов, методов и инструментов их описания и измерения, собрана и проанализирована информация об институциональной поддержке и развитии оценки в России и за рубежом.
    Целью оценки социально-экономической результативности может являться либо достижение максимального социального эффекта при заданном количестве ресурсов, либо достижение определенного социального эффекта при минимальном количестве ресурсов. В обоих случаях исследуется соотношение затрат и полученных итогов. Таким образом, показатель социально-экономической эффективности — количественное измерение эффективности, основанное на информации о непосредственных результатах, социальных результатах и социальном эффекте проекта
    Под данные выше определения подпадает большое количество разнообразных результатов, относящихся к жизни общества, поэтому необходима их классификация.
    Существует множество подходов к определению социального эффекта. В общей картине социальный эффект реализации проекта или программы, а также деятельности социально ориентированной организации может быть определен как эффект, относящийся к «широкому спектру неэкономических результатов, влияющих на благополучие людей и сообществ, социальный капитал и окружающую среду». В некоторых источниках к социальному эффекту относят только долгосрочные устойчивые изменения, в других — все результаты независимо от их протяженности во времени. Так, согласно определению экспертов Всемирного Банка, социальный эффект действия (вмешательства) — это «логически обусловленное достижение социального результата вне зависимости от длительности его проявления».
    По общественному значению социальные эффекты делятся на позитивные (положительные) и негативные (отрицательные). Под негативным социальным эффектом подразумевается снижение благополучия людей, уменьшение социального капитала и изменение качества окружающей среды. При анализе социально ориентированных проектов необходимо понимать, что в результате их реализации могут одновременно наблюдаться и позитивные, и негативные социальные эффекты. Как позитивные, так и негативные социальные эффекты обладают следующими характеристиками9:
    1. Масштаб. Под масштабом социального эффекта понимается широта его проявления: в локальном масштабе (эффект распространяется на отдельных людей, семьи, местные сообщества), на уровне региона, страны, нескольких стан или в мировом масштабе.
    2. Продолжительность. Возникающий социальный эффект может быть непродолжительным, проявляться в кратко-, средне- и долгосрочном периоде или быть постоянным.
    3. Величина. Величина социального эффекта — это оценка степени изменений, произошедших в результате реализации социальной программы. Например, в результате получения социального эффекта может измениться поведение небольшой группы людей, а могут поменяться институциональные условия на уровне государства. В ряде исследований социальные эффекты делят на две группы: проявленные на индивидуальном уровне (уровне экономического хозяйства) и общественном уровне (группы и сообщества людей, институциональные эффекты).
    4. Частота проявления эффекта. Социальный эффект может быть постоянным, а может возникать время от времени. Так, социальный эффект может возникать однократно, редко (не более одного раза в год), иногда (раз в полгода), часто (раз в месяц), постоянно (чаще, чем раз в месяц).
    Совокупность этих четырех характеристик дает представление о выраженности (magnitude) социального эффекта. По степени выраженности социальные эффекты делятся на следующие группы10:
     * незначительные (социальный эффект практически не проявлен);
     * слабо выраженные (изменение ситуации происходит, но масштаб изменений незначителен, либо он проявля.......................