Управление персоналом в условиях TQM

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Уральский государственный экономический университет»

Институт торговли, питания и сервиса

Кафедра управления качеством









Курсовая работа

по курсу: Всеобщее управление качеством

на тему: «Управление персоналом в условиях TQM»









Исполнитель:

студент гр. УК-13                   _______________                         А.В. Рахно



Научный руководитель:

профессор, д.т.н.                     _______________                   Л.Г. Протасова















Екатеринбург 2016

СОДЕРЖАНИЕ

Введение	3

1 Теоретические основы cущности TQM	5

управление персоналом в условиях TQM	5

	1.1 Сущность TQM (всеобщее управление качеством)	5

1.2 История возникновения и развития TQM	7

1.3 Основные принципы TQM	8

1.4 Управление персоналом в условиях TQM	14

2  Управление персоналом в условиях tqm на предприятии ТОО «Профинтел»	23

2.1 Общая характеристика тоо «Профинтел»	23

2.2 Организационна структура предприятия	24

2.3 Анализ системы управления персонала на предприятии ТОО «Профинтел»	26

Заключение	29

Список использованных источников	31

































                                    

 ВВЕДЕНИЕ



Концепция Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management - TQM) помогает решить проблемы, связанные с повышением эффективности управления производством, вовлеченности работников, увеличения выпуска  качественной продукции. Основная суть TQM заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством нужно управлять. Естественно, что за простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно создавать условия, при которых качество будет стоять во главе производственного процесса. 

TQM - новая философия бизнеса "Всеобъемлющее управление качеством" - современная концепция, включающая в себя множество  известных методов организации работ, принципов увеличения комплексной производительности (т. е. не только производительности труда) и мероприятий по совершенствованию процессов. [1,c]

TQM призвана развивать успех предприятия по направлениям: всесторонний учет потребительских требований; снижение количества нареканий со стороны потребителей; сохранение постоянной клиентуры; привлечение новых потребителей; повышение эффективности организационных процессов; снижение затрат за счет уменьшения потерь; повышение прибыльности; захват большей рыночной доли; поддержание конкурентного преимущества; ориентация на персонал. [1,с]

Принципы TQM, система менеджмента качества - не панацея, но возможность что-то изменить. Только комплексное, дифференцированное воздействие на персонал и менеджмент, с учетом социальных, психологических и экономических условий, изменяет культуру организации, взгляд людей на злободневные проблемы качества. Все выше перечисленное определяет актуальность выбранной темы. [3,c]

Целью курсовой работы – анализ и совершенствование управления персоналом в условиях TQM. 

Задачи:

1.Изучить сущность и принципы TQM.

2.Особенности управления персоналом в условиях TQM.

3. Ознакомится с предприятием  ТОО «Профинтел».

4. Проанализировать деятельность по управлению персоналом в ТОО «ПрофИнтел».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.









































1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СУЩНОСТИ ТQM

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ TQM



СУЩНОСТЬ TQM (ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ)



    Основной концепцией является всеобщего управления на основе качества "TQM", идеологию которой разработали американские ученые  Уильям Эдвард Деминг и Уолтер Шухарт.

Шухартом впервые была представленна циклическая модель, разделяющая управление качеством на 4 стадии:

1. Планирование (Plan),

2. Реализация (Do),

3.Проверка (Check),

4. Корректирующие воздействия (Action).

Наибольшее распространение эта модель получила в Японии.

В свою очередь, Э. Деминг разработал и предложил программу, направленную на увеличение качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах:

1. Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс, а значит, может быть улучшена.

2. Производство должно рассматриваться, как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии, поэтому решение конкретных проблем не является достаточным - все равно вы получите только то, что даст система. Необходимы фундаментальные изменения в процессе.

3. Высшее руководство предприятия должно во всех случаях принимать на себя ответственность за свою деятельность. [5,c]

В 1982 году, под редакцией Э. Деминга была выпущена книга «Качество, продуктивность и конкурентоспособность», содержащая 14 постулатов, позволяющие организовать работу производства нужным образом. [5,c]

Эти постулаты представляют возможность сделать вывод о том, что при высокой степени ответственности руководства, постоянно улучшая качество выпускаемой продукции и каждый процесс, при недопустимости несоответствий и постоянном обучении всех работников можно значительно уменьшить затраты предприятия. Снижение затрат, повышение производительности и успехи команды на рынке - это естественные следствия перехода качества на новый уровень. [6,c]

Автор японского варианта комплексного управления качеством - Каору Исикава, выделил следующие концептуальные положения:

1. Главной чертой является участие работников в управлении качеством;

2.Необходимо введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества;

3. Постоянное обучение персонала;

4. Широкое внедрение методов статистического контроля.

Метод управления качеством, называемый Total Quality Management (TQM) или, по-русски, "Всеобщее управление качеством", давно  используется в ряде промышленно-развитых стран для непрерывного совершенствования качества продуктов и услуг. [5,c]

Бове и Тилл дают следующее определение ТQМ: "Всеобщее управление качеством - это философия организации, основанная на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество - это не то, что приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации".

Качество можно представить в виде пирамиды:

                      

                         Рисунок 1 – Пирамида качества 



Наверху пирамиды находится всеобщий менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения нужного качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. [4,c]



	

1.2 ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И РАЗВИТИЯ TQM



Долгое время (до середины 1950-х гг.)управление качеством сводилось к контролю качества продукции и относилось к инженерно-техническим вопросам, в то время как проблематика общего менеджмента имела ярко выраженный организационный характер с социально-психологическим оттенком. [3,c]

В то время как в области управления качеством совершенствовались, прежде всего, методы контроля (контрольные карты В. Шухарта, таблицы выборочного контроля Г. Доджа и Г. Роминга и др.), в общем менеджменте складывалась «классическая административная школа», основными направлениями деятельности которой было описание функций управления, развитие принципов управления, систематизация управления организацией.





1.3. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ TQM



       Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как  целое, единая система. В данном случае для увеличения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение принципов TQM. [9,c]



                   ОРИЕНТАЦИЯ  ОРГАНИЗАЦИИ  НА ЗАКАЗЧИКА 



Организация полностью зависит от заказчиков и поэтому обязана вникать в потребности заказчика, исполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для прогнозирования таких проблем в будущем. Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из разных источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний, как конкретного заказчика, так и рынка в целом. «Отзыв несоответствующей продукции. Последствия такой процедуры - это потери имиджа, уменьшение прибыли, бренда,  а иногда и крах компании» (журнал «Стандарты и качество» №4 2006г.) [9,c]







                            ВЕДУЩАЯ РОЛЬ РУКОВОДСТВА



Руководители организации устанавливают единые цели и ключевые направления деятельности, а также способы реализации возможностей. Они должны создать в организации  микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных задачей. Для каждого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором планируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и максимально удовлетворить потребности заказчиков. [9,c]

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства необходимы быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития предприятия. [9,c]



                                   ВОВЛЕЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ



Весь персонал - от руководства до рабочего – всецело должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое основное богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и включить его возможности. Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны обладать соответствующей квалификацией для выполнения возложенных на них обязанностей. [14,c]

Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям   организации. [14,c]



Большую роль играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается  эффект, при котором совместный результат работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей. «Внедрение СМК - это дело всего предприятия, а не малой группы людей» (журнал «Стандарты и качество» №4 2006г.). [10,c]



                                      ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД



Для достижения лучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия включает в себя множество бизнес-процессов, исполнителями которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных типов деятельности, которые создают результат, имеющий ценность для организации, потребителя, клиента или заказчика.

Бизнес-процессы осуществляются посредством осуществления бизнес-функций.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов считаются показатели эффективности. С помощью управления процессами достигается удовлетворенность потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль, за использованием всех видов ресурсов и поиск наилучших возможностей для снижения затрат на производство продукции и оказание услуг. [10,c]





                         СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ



Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с основными принципами TQM, повышаются за счет создания, обеспеченности и управляемостью системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация всецело должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика. Только при системном подходе к управлению будет возможным всецелое использование обратной связи с заказчиком для обработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству. [10,c]



                                    ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ 



В данной области организация должна не только отслеживать возникающие неполадки, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких неполадок в дальнейшем.



Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика и на показателях деятельности организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей. [10,c]









 ПОДХОД К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ, ОСНОВАННЫЙХ НА ФАКТАХ



Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных являются результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д.



Также информация основывается на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на увеличение производительности, уменьшение расходов и т.д. [8,c]



                                ОТНОШЕНИЕ С ПОСТАВЩИКАМИ



Так как организация взаимосвянна с поставщиками, целесообразно устанавливать с ними взаимовыгодные отношения для дальнейшего сотрудничества. На этом этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества. [8,c] 



МИНИМИЗАЦИЯ ПОТЕРЬ, СВЯЗАННЫХ С НЕКАЧЕСТВЕННОЙ РАБОТОЙ



Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, представляет возможность производить продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай правильно с первого раза".[9,c]

         Что дает внедрение системы TQM?

1. Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. В условиях системы TQM предприятие  обязано удовлетворить всех клиентов, а также сделать дополнительные усилия - предвосхитить их ожидания.

2. Усиление имиджа и репутации фирмы. Между этими терминами существенное различие. Имидж - это вид глазами клиента на компанию. Репутация - это то, что клиенты говорят  о компании. Если фирме необходимо расставить сложные приоритеты в этой паре, она, конечно, инвестирует сначала в репутацию. [5,с]

3. Увеличение лояльности клиента. Любой клиент, ставя ногу на порог фирмы, посылает ей немую записку: «Я доверяю Вам в том, что Ваша фирма может предоставлять продукты и услуги, качество которых меня удовлетворит. Если Вы изменяете мое доверие - я пойду к другим». Если продукты и услуги достаточны по качеству, клиент вернется, принося повторяющийся бизнес и даже прощая «человеческие дефекты», которые иногда будут иметь вес. Лояльность внутренних клиентов также важна.

4. Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.

5.Развитие уровня работников. Это одна из основ системы. Вовлечь работника в процесс совершенствования фирмы, одновременно стимулируя его в этом процессе - одна из ключевых задач TQM.



6. Увеличение прибыли. Этот фактор вытекает из вышеперечисленных. Но не следует подумать, что данная система является панацеей от всех бед и несомненно каждой организации необходимо внедрение системы.

Напротив, не все организации готовы к внедрению TQM, возможно бизнес-ситуация вне и внутри компании не стимулирует внедрение и т.д. Но, главная проблема при внедрении систем управления качеством, как правило, - это персонал. Внедрение систем повышения качества требует изменения корпоративной культуры предприятия. В первую очередь культуры и квалификации управляющего персонала среднего звена. Именно от этой группы управляющих зависит, удастся  вовлечь рядовых сотрудников в процесс всеобщего совершенствования технологий и контроля качества, внедрить в сознание понимание того, что повышение качества приводит к уменьшению затрат. [7,c]





        1.4 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ TQM



Управление персоналом - это процесс, на входе которого поставщик, на выходе потребитель. Организация - поставщик, персонал - внутренний персонал.

Существует три способа воздействия на работников: заставить; договориться; создать условия для самомотивации.

В TQM используются все три способа, но наибольшее внимание уделяется самомотивации.

Существует четыре метода мотивации к качественному труду: принуждение; вознаграждение; солидарность; приспособление.

В TQM важное значение отводится солидарности. [11,c]

Этапы развития системы мотивации на предприятии в условиях TQM: разработка и внедрение методики материального стимулирования; разработка и внедрение системы мотивации в отдельном подразделении или на каком-то этапе, например, проектирования или постановки новой продукции; создание общей системы мотивации на основе TQM; формирование корпоративной культуры на предприятии.

При разработке СМК на предприятии на первых этапах планируется необходимое обучение руководства и персонала основам TQM.

Наставничество инициирует скрытые таланты и навыки. Тренинги повышают уровень умений и навыков.

Обучение персонала в форме наставничества на рабочем месте, т.к. персонал интеллектуальный ресурс предприятия. [12,c]



По результатам исследований происходит наделение каждого сотрудника полномочиями (делегирование) и ответственностью.

Эффективность управления человеческими ресурсами определяется степенью соответствия требований организации и способностей работающих.

Удовлетворенность персонала работой определяется соотношением реальных вознаграждений к ожидаемым вознаграждениям. [12,c]

Регулярно проводится внутренний маркетинг - отслеживание совпадения интересов предприятия с нуждами ее сотрудников.

В условиях TQM вознаграждение персонала определяется качеством выполнения работ и временем ее выполнения.

Согласно принципу Парето: 80% успешной работы делают 20% работников.

Используются четыре стиля обучения: прагматический, аналитический, концептуальный и экспериментальный. [5,c]

Вовлеченность всех - элемент стратегии TQM

Персонал на всех уровнях составляют основу предприятия. Их полное вовлечение предоставляет возможность использовать способности каждого для достижения эффективности и результативности деятельности. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации; соответственно, создаются необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать творческий потенциал каждого. Руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение. [5,c]

Увлеченность работой является одним из факторов вовлеченности всех

Для увлеченности работой характерно наличие трех аспектов: то, какое место в жизни человека занимает работа (ее важность); насколько работа сама по себе привлекает человека; насколько человек идентифицирует свою персоналию с выполняемой им работой (рабочая атрибутивность). [5,c]



Необходимо решить, как повысить удовлетворенность персонала работой путем ротации (перемещение работника с одного рабочего места на другое), либо с помощью расширения производственных обязанностей и постановкой перед ним дополнительных задач, а также наличие обратной связи, информирующей работника о результатах его труда, элементов творчества в работе, приводит к повышению удовлетворенности работой. [13,c]

     Приверженность персонала организации включает увлеченность и удовлетворенность работой. В современных условиях, когда все больше и больше организаций пытаются повлиять на человека не как на работника, выполняющего конкретную работу, а как на члена организации стремящегося к достижению поставленных целей. [20,c]

В TQM предполагается делегировать больше полномочий и ответственности на нижние уровни. Для этого необходимо обучать персонал, чтобы он был подготовлен для принятия решений. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость непрерывной подготовки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкой, в том числе основам TQM, концепциям постоянного улучшения качества. [5,c]

Важную роль в вовлечении всех играют социальные и психологические факторы в организации. Самоконтроль и контроль со стороны коллег работает эффективнее, чем контроль руководства. [20,c]

Персонал организации обязан владеть методами работы в команде, т.е. постоянное улучшение преимущественно проводится группой. При этом достигается т.н. синергический эффект, при котором всецелый, результат работы команды  превосходит сумму результатов отдельных членов команды. [14,c]

Положительные моменты командной работы сотрудников:

1) появление профессиональной гордости;

2) повышение личного мастерства на основе опыта общения с другими сотрудниками;

3) чувство участия в работе предприятия;

4) понимание, что качество труда на каждом участке напрямую связано с результатами работы организации.

Концепция постоянного улучшения качества требует вовлеченности всех сотрудников в деятельность по улучшению процессов, продукции и услуг, а для этого руководству необходимо устранить функциональные барьеры, котторе создают атмосферу недоверия и сомнения.

Для эффективного участия всех сотрудников в создании и реализации стратегии качества предприятия необходимо создать реальную заинтересованность персонала в результатах выполнения обязанностей; поощрение за улучшения результатов.

Установив цели организации и распределив права и обязанности каждого участника процесса, следует выполнять основные требования TQM - вовлеченность в процесс улучшения всех. [18,c]



Персонал, выполняющий работу, которая влияет на соответствие продукции требованиям, должен быть компетентным на основе полученного образования, подготовки, навыков и опыта,

Организация должна:

a) определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, влияющую на соответствие требованиям к качеству продукции;

b) где возможно, обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия в целях достижения необходимой компетентности;

c) оценивать результативность принятых мер;

d) Обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества;

e) поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте. [14,c]

«Эффективность функционирования любой системы управления организацией и ее составляющих определяется ее вкладом в достижение общеорганизационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления персоналом, пронизывающего все сферы деятельности организации, все процессы и влияющего на эффективность других систем управления, в том числе системы управления качеством. Если последняя функционирует недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, так как персонал, либо недостаточно профессионально подготовлен, либо он недостаточно мотивирован, либо руководство не соответствует решению проблем качества. Итак, управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации общеорганизационных целей. Учитывая, что в современных условиях одной из важнейших и даже основной общеорганизационной целью становится качество, система управления персоналом должна быть связана с качеством, быть адекватной системе менеджмента качества, базироваться на тех же принципах и основах» (Журнал "Управление персоналом" N11-12 2004 год). [3,c]

Для того чтобы обеспечить необходимое соответствие системы управления персоналом концепции TQM, она должна в данном аспекте в полной мере соответствовать принципу "постоянного улучшения".[17,c]

При этом очень важно:

проводить периодические ревизии (аттестации) существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации, обеспечения требуемого организации производственного поведения;

привлекать сотрудников службы управления персоналом к разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом;

оценивать работу службы управления персоналом по результатам работы организации (степени достижения организационных целей). [4,c]

«Связь процессов вовлечения персонала, усиления его роли (буквально каждого работника) в обеспечении качества, расширения его прав (процесс делегирования прав, полномочий) и повышения ответственности можно отобразить в виде спирали, указывающей на взаимозависимость этих процессов. Чем выше уровень (степень) участия персонала в управлении, в том числе качеством, тем больше должно быть делегировано ему прав и полномочий, тем выше его ответственность. Традиционный субъект управления (например, руководитель), делегируя права подчиненным, "превращает" их также отчасти в субъект управляющей системы, хотя и не полностью, так как сохраняется над ними управляющее воздействие» (журнал "Управление персоналом", 2007, N 8). [15,c]

На основе анализа подходов различных специалистов к определению содержания деятельности по управлению персоналом предприятия, можно выделить три основные группы функций в системе управления персоналом в условиях TQM, тесно взаимосвязанные между собой:



1. Создание и поддержание корпоративной культуры качества на предприятии. Реализация функций первой группы подразумевает определение базовых ценностей качества на предприятии; выбор методов формирования и постоянного развития выделенных ценностей у руководителей и других сотрудников предприятия, в том числе и потенциальных; развитие в данном контексте взаимовыгодных отношений с образовательными учреждениями, являющимися одним из поставщиков квалифицированных кадров для предприятия. К основным ценностям, которые должны поддерживаться большинством сотрудников предприятия, относят:

- обязательность понимания и реализации миссии предприятия, поставленных целей и задач (в том числе в области качества) на всех уровнях управления, всеми сотрудниками предприятия;

- ориентацию на требования и ожидания потребителей (внешних и внутренних) и других заинтересованных сторон в деятельности предприятия;

- восприятие качества производимой продукции как одного из важнейших конкурентных преимуществ данного предприятия и безусловный мотивационный приоритет качества продукции над количеством;

- соблюдение принятых правил реализации и управления процессами, выделенными в СМК предприятия;

- формирование культуры лидерства во всех подразделениях и службах предприятия;

- добросовестное отношение к выполняемым работам и производимому продукту на каждом рабочем месте;

- понимание важности группового решения проблем качества;

- склонность к инновациям и изменениям в деятельности предприятия.



2. Формирование социальной структуры и обеспечение социально-психологической поддержки сотрудникам предприятия. Реализация функций второй группы в системе управления персоналом подразумевает:



- адаптацию вновь поступивших на предприятие сотрудников к нормам и правилам производства, в том числе и к нормам, касающимся качества производимой продукции или услуги;

- обеспечение персонала надлежащими производственными и бытовыми условиями, формирование социальной инфраструктуры предприятия;

- реализацию программ социального развития предприятия, направленных прежде всего на оказание помощи отдельным категориям социально незащищенных работников, и пр.;

- обеспечение коррекционного воздействия на социально-психологический климат в коллективе, устранение внутренних конфликтов, стресса, неизбежных при трансформации деятельности предприятия в условиях внедрения новых ценностей TQM;

- формирование и развитие системы мотивации персонала, в том числе и мотивации на производство качественного продукта, сокращение времени производственного цикла и производственных издержек;

- обеспечение взаимосвязи принятой системы материального и морального стимулирования персонала с системой оценки результативности труда и процессов системы менеджмента качества. [17,с]



3. Формирование системы оперативно-кадрового управления персоналом предприятия.  Реализация  функций  третьей  группы  подразумевает:

- нормирование труда и численности различных категорий персонала, обеспечивающих производство продукции, соответствующей требованиям потребителя, в количестве, удовлетворяющем реально существующий спрос на рынке;

- планирование компетенций персонала, необходимых для успешного выполнения сотрудниками задач в профессиональной деятельности с учетом стратегии развития предприятия, требований к качеству выпускаемой продукции и результативности процессов системы менеджмента качества;



- профессиональный отбор претендентов на рабочие места, в рамках которого акцент делается на определение компетентности потенциального работника, его обучаемости, а также непротиворечивости его ценностной ориентации корпоративной культуре предприятия;

- прием, увольнение, перемещение сотрудников с учетом реальной потребности подразделений предприятия в человеческих ресурсах соответствующего качества;

- оценку персонала на основе сформированных критериев и методов, позволяющих получать информацию о степени соответствия требуемой и фактической компетентности сотрудника;

- формирование системы управления карьерой работников предприятия, учитывающей их достижения в области качества;

- обучение персонала, ориентированное на непрерывную опережающую подготовку персонала к планируемым изменениям как в технико-технологическом, так и в организационном базисе производства и основанное на компетентностном подходе. [16,c]

















































16.......................