Управление еджрптекучестью персонала месворганизации

МИНОБРНАУКИ РФ
Астраханский государственный университет

Факультет «Бизнеса и экономики»

Кафедра «Менеджмент»















КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы управления персоналом»

на тему «Управление текучестью персонала организации»












Выполнил: студент гр.

ЗГУ-31

Словина Дарья Вениаминовна

Научный руководитель:

Ходенкова О.П.















Астрахань 2018 г.

2

СОДЕРЖАНИЕ



ВВЕДЕНИЕ	3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОБЛЕМЫ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

И ПУТИ ЕЕ СНИЖЕНИЯ	5

1.1. Сущность оценки текучести персонала	5

1.2. Факторы, влияющие на текучесть персонала	9

1.3. Показатели оценки текучести кадров на предприятии

и алгоритм действий по ее снижению	15

2. АНАЛИЗ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ ОРГАНИЗАЦИИ

(на примере ООО агрофирма «Светлана»)	20

2.1. Общая характеристика предприятия	20

2.2. Анализ текучести кадров в организации	23

2.3. Направления по снижению текучести кадров в организации	28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ	34

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ	37

3

ВВЕДЕНИЕ



     Актуальность исследования обусловлена тем, что сегодня основным активом современной компании является ее персонал, инструменты и материалы, самые изощренные бизнес-технологии бесполезны без высококвалифицированных сотрудников. Как известно, успех любого бизнеса зависит, в первую очередь, от лояльных к компании, мотивированных, нацеленных на результат сотрудников.

     Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Сегодня текучесть кадров - одна из наиболее важных проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует

различать ее естественный уровень, который способствует обновлению производственных коллективов, происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства, и повышенный, вызывающий значительные экономические потери.

     Повышенный уровень текучести кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

     Для многих компаний высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры. В связи с этим, разработка мероприятий по сокращению текучести персонала и закреплению кадров является на сегодня актуальной задачей руководства организаций.

     Целью работы является исследование проблемных вопросов управления текучестью персонала организации.

Для достижения цели работы необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность оценки текучести персонала;

- исследовать факторы, влияющие на текучесть персонала;

4

      - определить показатели оценки текучести кадров на предприятии и алгоритм действий по ее снижению;

- провести анализ текучести кадров организации (на примере ООО агрофирма

«Светлана»), для чего;

- дать общую характеристику предприятия;

- проанализировать текучесть кадров в организации;

- предложить направления по снижению текучести кадров в организации.

     Объектом исследования является система управления персоналом в организации.

Предмет исследования – управление текучестью персонала организации. Теоретической базой для написания работы послужили исследования в

области управления персоналом организации – Александровой Н.А., Воронина Б.А., Фатеевой Н.Б., Митина А.Н., Кибанова А.Я. и др. Также при подготовке курсовой работы использовались публикации в периодических изданиях и локально-нормативные акты предприятия.

     Основными методами исследования являлись: теоретический анализ работ отечественных и зарубежных авторов по проблеме исследования, анализ документов предприятия, анкетирование, метод экспертного интервью.

     Курсовая работа состоит из введения, двух глав, включающих в себя шесть параграфов, заключения и списка использованной литературы.

5

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОБЛЕМЫ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

И ПУТИ ЕЕ СНИЖЕНИЯ



1.1. Сущность оценки текучести персонала



     Сегодня текучесть кадров – одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные организации. При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия "движение кадров". Под движением кадров организации будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы организации. В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется

непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

     В настоящее время под текучестью персонала в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Текучесть и ее влияние на деятельность организации Хожемпо В.В. предлагает

рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном. В первом случае нужно различать естественный и повышенный уровни текучести: естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники – в таком режиме живет каждое предприятие. В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Другое дело, когда текучесть существенно превышает

6

3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают

с увеличением оттока кадров. Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-

психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить [20].

     Коллектив организации по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Для анализа (отражения) изменения численности и состава персонала используются различные показатели. Шапиро С.А. и Шатаева О.В. предлагают использовать такие как: показатель среднесписочной численности работников, коэффициенты приема, выбытия, стабильности и текучести кадров [20].

     Коэффициент приема кадров (Кп) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период.

     Коэффициент выбытия кадров (Кв) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период.

     Коэффициент стабильности кадров (Кс) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

     Коэффициент текучести кадров (КТ) определяется делением численности работников организации выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период.

     Хожемпо В.В. предлагает следующий расчет коэффициента текучести, который равен отношению числа всех уволенных к среднесписочному числу работников [20].

7

     Определяя свой нормальный уровень текучести, нужно учитывать множество факторов, анализировать статистику текучести персонала, ориентироваться на аналогичные показатели других компаний своего сектора рынка.

     Текучесть кадров – это отношение количества работников, ушедших из компании, к среднесписочному числу работников. Число работников, ушедших из компании, складывается из сотрудников, уволившихся по собственному желанию (активная текучесть), и сотрудников, уволенных по инициативе администрации (пассивная текучесть).

     Кибанов А.Я., Гагаринская Г.П., Калмыкова О.Ю. говорят о следующих формах и видах текучести персонала [3]:

- активная

- пассивная

- внутриорганизационная

- внешняя

     В том случае, когда речь идет о движении рабочей силы, обусловленном неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы), принято говорить об

активной	форме	текучести.	Текучесть,	возникающую	вследствие

неудовлетворенности организации работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности), принято относить к пассивной форме текучести персонала организации. Таким образом, активная и

пассивная	формы	текучести	различают	причинами	увольнения	персонала

организации.

При	оценке	текучести	персонала	организации	принято	выделять

внутриорганизационную и внешнюю текучесть персонала. Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми перемещениями работников внутри одной организации. Внешняя - характеризуется перемещениями персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики.

     Величина видимого ущерба от текучести персонала может быть определена через совокупность потерь, вызванных или обусловленных [12]:

8

     1) перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников;

2) снижением  производительности   труда  у  рабочих   перед  увольнением;

недостаточным уровнем производительности и труда вновь принятых рабочих.

     При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. В первую очередь следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным. После определения количественной норма текучести, целесообразно определить значения естественной и излишней текучести. При этом следует учитывать, что естественная текучесть (ниже или равна значению нормы текучести) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы, она является необходимой и полезной для организации. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности в организации. Важной составляющей общей величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению набора персонала в результате текучести.

     В условиях рыночной экономики потребности организации в сотрудниках меняются вследствие различных причин. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне.

Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции или оказания организацией услуг могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Однако текучесть персонала является крайне болезненным процессом, как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации.

9

     В результате исследования современных подходов к оценке текучести персонала, выявлено, что текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся, либо уволенных сотрудников организации. Последствия высокой текучести могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников,

их недоверия к руководителям, снижением производительности труда. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом. Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, то есть осуществить управление текучестью персонала. Для этого необходимо исследовать факторы, влияющие на текучесть персонала.


1.2. Факторы, влияющие на текучесть персонала



     Факторы, влияющие на текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на три группы [17].

А) Внутренние факторы:

Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

     Часто причина увольнения закладывается уже на первом этапе, во время некачественного подбора. У такого непрофессионального подбора множество причин: банальная спешка закрыть свободное вакантное место со стороны нанимателя, желание быстрее получить свой гонорар рекрутером, найти уже, наконец-то, хоть какую-то работу претендентом или же просто недостаточное информирование сторон.

10

     Недостаточные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией).

     После подбора сотрудника ожидает процесс адаптации. Плохая адаптация или, вообще, е? отсутствие, как в нашем случае, вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнении может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.

Плохие условия труда.

     Успешный процесс адаптации еще не залог успеха в борьбе с текучестью кадров. Большую часть светового дня сотрудник проводит на работе и от того, насколько комфортные условия труда для него созданы, зависит его решение о дальнейшем пребывании в компании.

Нескладывающиеся отношения с руководством.

     Неудовлетворенность руководством – в какой-либо форме, будь то личная неприязнь, недовольство профессиональными качествами или методами управления также может стать причиной увольнения сотрудника. Последние два пункта не ограничиваются временными рамками, поскольку в данном случае все зависит от характера человека.

     Однообразное содержание работы – частая причина высокой текучести персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него возникает желание сменить место деятельности.

     Данная проблема может быть решена с помощью ротации персонала, обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников может стать наставником для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела на корпоративном

сайте или редактором корпоративной газеты. При этом повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника увеличиваются и потери

11

компании. Если же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены (например, это менеджер отдела продаж и его некуда переводить) и время его деятельности на текущем месте равно продолжительности его работы в компании в целом, следует сконцентрироваться на увеличении отдачи от «засидевшегося» сотрудника. В любом случае, варианты решения проблемы зависят от самой организации, от ее возможностей и специфики.

     Отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста.

     Проработав какое-то время, сотрудник, обладающий некими амбициями и профессиональными качествами, начнет задумываться о возможности роста и развития. Отсутствие карьерного роста, профессионального развития и обучения может стать причиной ухода сотрудника. Тут же прослеживается следующая причина увольнения сотрудника – получения более высокой должности в другом месте, возможность шире применить там свои способности и, соответственно, более высокая заработная плата. Такая практика наблюдается обычно на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги не первопричина. Зарплата – это не прямой определитель удовлетворенности работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся в коллективе филиала, они не лояльны и не мотивированы, а деньги в данном случае – удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию. Уход сотрудника вслед за своим коллегой, другом, подругой, женой и так далее – также распространенное явление. Ведь человек – эмоциональное существо.

     Работа с персоналом по принципу "соковыжималки" (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, "выжатый" сотрудник становится ненужным компании) [15].

     "Выжатый" персонал уходит из компании и со "скоростью мысли" распространяет отрицательную информацию о компании, "отпугивая" дальнейших кандидатов. Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов.

Имидж компании.

12

     Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия, надежность организации.

Неудовлетворенность сотрудником со стороны руководителя. Некомпетентность сотрудника или же его неспособность работать в

коллективе является причиной недовольства руководителя и, соответственно, причиной увольнения.

Б) Внешние факторы.

     Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой конкуренции ведет к текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству.

     В) К личностным факторам относятся: возраст работников, уровень их образования и квалификации, опыт работы.

     Известно, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 25 - 30 лет. Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, низкая информированность кандидата и то, что при приеме работодатель завысил положительные моменты и занизил или скрыл трудности работы в компании, могут

13

спровоцировать возникновение необоснованных ожиданий у работника, что в дальнейшем приведет к росту неудовлетворенности компанией и, следовательно, к увольнению. Вот почему важно не скрывать от кандидата условия, обязанности и характер предстоящей работы.

При анализе	текучести кадров особое внимание необходимо обращать	на

"потенциальную текучесть", обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная – низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы.

     Структура мотивов ухода квалифицированных специалистов и руководителей сотрудников имеет свою специфику, отличную от специфики ухода рядового персонала. Эта категория сотрудников оказывается чувствительна к более широкому спектру демотиваторов, среди которых отношения с топ-менеджментом и возможности профессионального развития [11].

1. Слишкомвысокая   квалификация,   отсутствиесложных   заданий,

недостаточный уровень полномочий делают работу в компании для руководителя или высококлассного специалиста неинтересной. Не находя достойного применения своим навыкам, он начинает подыскивать нового работодателя.

2. Недостаточная  квалификация для  выполнения порученных обязанностей,

напротив, делает работу слишком трудной. Сотрудник, который постоянно не справляется с поставленными перед ним задачами, испытывает стресс от ощущения собственной неуспешности. Признать открыто, что доверенная работа не по силам, способны лишь некоторые. Сотрудник, перешедший границу собственной компетентности, в большинстве случаев предпочтет перемену места работы понижению в родной компании. Часто преддверием ухода такого сотрудника является серьезная или длительная болезнь, которая и выдается потом за основную причину расставания с компанией.

     3. Отсутствие ощущения достижения, видимых результатов работы также подрывает "боевой дух" специалистов и руководителей. Не многие люди способны долго работать, не видя отдачи от своего труда. У большинства возникает ощущение

14

безысходности, бесполезности своей деятельности, и это заставляет сотрудников искать другую работу.

     4. Невозможность использовать какие-либо навыки сотрудника, которые он сам ценит. Наиболее типичные примеры – хорошее знание иностранного языка сотрудника или навыков программирования. Желание найти применение всем своим талантам может спровоцировать специалиста искать такое место работы, где эти навыки будут востребованы.

     5. Игнорирование идей и инициативы очень тяжело переносится как узкими специалистами, так и руководителями. Ведь они руководствуются самыми добрыми побуждениями и хотят, чтобы компания работала лучше.

     6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег демотивирует сотрудника.

     Депривация таких потребностей, как внимание, уважение, признание, не заставит себя долго ждать. Работа исключительно ради денег быстро превращается в каторгу. Даже отрицательная обратная связь воспринимается легче и «с благодарностью», нежели отношение к сотруднику и его достижениям как к пустому месту.

     Таким образом, изучены три группы факторов, влияющие на текучесть персонала.

Это группа внутренних факторов: неэффективная процедура отбора и оценки

кандидатов, отсутствие контроля за адаптацией, плохие условия труда, нескладывающиеся отношения с руководством, однообразное содержание работы, отсутствие карьерного роста; группа внешних факторов: неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов, отсутствие у компании средств на персонал, снижение уровня заработной платы вследствие инфляции; группа личных факторов, таких как: возраст сотрудников, уровень образования и квалификации персонала, опыт работы на предприятии.

     Подводя итоги вышесказанного, можно сделать вывод о том, что если детально изучить основные факторы, влияющие на уровень текучести персонала как

15

внутри организации, так и вне ее, можно разработать мероприятия, направленные на стабилизацию кадров.


1.3. Показатели оценки текучести кадров на предприятии

и алгоритм действий по ее снижению


Проанализируем  показатели  оценки  текучести	кадров  на	предприятии  и

алгоритм действий по ее снижению.

Текучесть	кадров	–	движение	персонала,	обусловленное

неудовлетворенностью	работника	рабочим	местом	или	неудовлетворенностью

организации конкретным работником. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник.

     Различают внутриорганизационную (связанную с трудовыми перемещениями внутри организации) и внешнюю (между организациями, отраслями и сферами экономики) текучесть кадров, которая также может быть естественной и излишней.

Естественная	текучесть	кадров	способствует	своевременному	обновлению

коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Одним из  основных показателей движения кадров  на предприятии является

коэффициент текучести кадров, который представляет собой отношение числа уволенных работников организации, выбывших за определенный период времени по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники

безопасности,
самовольный   уход
и   другим   причинам,
не   вызванным
производственной   или
общегосударственной  потребностью)
к
среднесписочной
численности за этот же период [14].




Текучесть
кадров
отражает
и  индекс
стабильности

кадров,  который
рассчитывается
как    отношение  численности
работников,
проработавших  на

16

предприятии в течение как минимум одного года к числу работников, принятых год назад.

     Другим методом исчисления текучести кадров является изучение группы работников, набранных за определенный период времени (как правило, за три месяца) и учет скорости, с которой они покинули предприятие.

     Также большое значение для определения текучести кадров на предприятии имеет определение коэффициента полусрока продолжи-тельности работы, который показывает сколько проходит времени, прежде чем 50% работников определенной группы (выбранных по конкретному признаку), поступивших на предприятие одновременно, покидают его. С помощью данного коэффициента можно установить причину, по которой работники остаются на предприятии, путем его сопоставления по различным структурным подразделениям, отделам, возрастным группам.

     Увольнение работников с их последующей заменой может оказаться достаточно дорогостоящим для организации. Затраты организации в связи с

текучестью кадров может увеличиваться, когда работники являются узкоспециализированными специалистами, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки. Данные затраты состоят из ряда компонентов: более низкий уровень производства в период обучения новых работников; оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника; возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены; стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования; затраты на обучение и другие.

     Руководители предприятий должны контролировать определенный уровень текучести кадров. Средний возраст работников должен увеличиваться, так как может случиться так, что новые работники, привлекаемые на замену старым кадрам, будут недостаточно эффективны.

     Одним из основных показателей движения кадров на предприятии является коэффициент текучести кадров, который представляет собой отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за определенный период времени по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение

17

техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за этот же период.

     Текучесть кадров отражает и индекс стабильности кадров, который рассчитывается как отношение численности работников, проработавших на предприятии в течение как минимум одного года к числу работников, принятых год назад.

     Другим методом исчисления текучести кадров является изучение группы работников, набранных за определенный период времени (как правило, за три месяца) и учет скорости, с которой они покинули предприятие.

     Также большое значение для определения текучести кадров на предприятии имеет определение коэффициента полусрока продолжительности работы, который показывает сколько проходит времени, прежде чем 50% работников определенной группы (выбранных по конкретному признаку), поступивших на предприятие одновременно, покидают его. С помощью данного коэффициента можно установить причину, по которой работники остаются на предприятии, путем его сопоставления по различным структурным подразделениям, отделам, возрастным группам.

     Увольнение работников с их последующей заменой может оказаться достаточно дорогостоящим для организации. Затраты организации в связи с

текучестью кадров может увеличиваться, когда работники являются узкоспециализированными специалистами, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки. Данные затраты состоят из ряда компонентов: более низкий уровень производства в период обучения новых работников; оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника; возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены; стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования; затраты на обучение и другие [10].

     Руководители предприятий должны контролировать определенный уровень текучести кадров. Средний возраст работников должен увеличиваться, так как может случиться так, что новые работники, привлекаемые на замену старым кадрам,

18

будут недостаточно эффективны. Для снижения текучести кадров предлагается следующий алгоритм действий [16]:

     1. Пересчитать коэффициент текучести кадров для различных категорий сотрудников, например, по отделам, по возрастным группам, по занимаемым местам

, чтобы выяснить, является ли текучесть среди всех этих групп одинаково высокой;

если это так, то следует провести специальные исследования.

     2. Убедиться в адекватности процедуры отбора персонала, то есть подходящие работники, как правило, дольше работают на своих местах по сравнению с работниками, не соответствующими занимаемой должности.

     3. Удостовериться в том, что непосредственный начальник принимаемого на вакантную должность работника присутствует при отборе.

     4. Проверить, чтобы работники были обеспечены достаточным объемом работы ? некоторые могут увольняться из-за скуки или не – удовлетворенности работой.

     5. Пересмотреть структуру системы оплаты труда и, возможно, заменить ее на другую на основе оценки сложности работы.

     6. Ввести систему подготовки новых сотрудников к работе, то есть осуществлять введение в должность.

7. Обеспечить новым работникам соответствующее обучение.

     8. Наглядно продемонстрировать работникам, что на предприятии имеются все возможности для карьерного роста и продвижения по служебной лестнице на любой должности.

9.	Обеспечить	полную	адекватность	физических	условий	работы

существующим нормам и стандартам.

     В целом же удовлетворенность своей работой и сплочение коллектива в пределах организации могут снизить коэффициент текучести кадров.

     Подводя итоги первой главы работы, можно сделать следующие выводы. Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в работу новых кадров, снижение производительности труда. Однако, кроме отрицательных моментов,

19

текучесть кадров имеет и положительные. При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины увольнения сотрудников и скорректировав кадровую политику организации можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и организации в целом.

20

2. АНАЛИЗ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ ОРГАНИЗАЦИИ (на примере ООО агрофирма «Светлана»)


2.1. Общая характеристика предприятия



     ООО агрофирма «Светлана» действует с 05.01.2003 г., ОГРН присвоен Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы № 6 по Астраханской области. Генеральный директор - Мустафаев Магомед Зайпуллаевич.

     Место нахождения организации: Астраханская область, Приволжский район, пос. Новый Кутум, ул. Речная, д. 2 А.

     Основными направлениями деятельности предприятия являются производство мясомолочной продукции и репродукция крупнорогатого скота.

Предприятие имеет собственные пахотные угодья и молочно-товарную ферму,

на которой размещено поголовье крупнорогатого скота и производство мясомолочной продукции. Молочная продукция производится на молочном заводе и линии по производству творога; закуплено современное оборудование для изготовления кефира.

     Совхоз является племенным репродуктором, продавая ежегодно порядка 70 телок и 300 бычков на откорм. Поголовье стада составляет 1400 голов, из них 600 дойные, прирост 2014 года – 30 дойных голов. Имеется 10 корпусов для стойлового

содержания крупнорогатого скота и выпасы для выгуливания стада. Продуктивность скота по данным 2014 года - 6881 литр молока на одну фуражную корову, выход телят составил 83 головы на 100 коров. Основные показатели производства ежегодно повышаются. Главной задачей на сегодняшний день для предприятия, является создание высокоэффективного сельскохозяйственного производства, продукция которого отвечает высшим стандартам качества. Поставленные цели достигаются путем совершенствования существующих и внедрением новых технологий, ведется закупка и монтаж оборудования для производства новых видов молочной продукции [21].

Организационная структура агрофирмы линейная( рис. 1).

21











































Рис. 1. Организационная структура ООО агрофирма «Светлана» [21]иследованя



     Как видно, предприятие возглавляет директор, который организует всю работу агрофирмы и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом агрофирмы, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения

и налагает взыскания на работников агрофирмы, открывает в банках счета агрофирмы.

     Заместитель директора по производству обеспечивает целевое и рациональное использование ресурсов. Организует оперативный контроль за персоналом,

обеспечением	технической	документацией,	оборудованием	и	инструментом,

22

материалами, комплектующими изделиями, транспортом, грузоподъемными механизмами.

     Организация бухгалтерского у.......................