Теоретико-методологические основы управления человеческими ресурсами.

Содержание
Введение01
Введите название главы (уровень 2)02
Введите название главы (уровень 3)03
Введите название главы (уровень 1)04
Введите название главы (уровень 2)05
Введите название главы (уровень 3)06



     Введение
     Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что для того чтоб вынести все тяготы и процветать организации нужно иметь и периодически получать подходящее количество тружеников с соответствующим уровнем квалификации. Кадры считаются душой организации. Она может располагать лучшими производственными помещениями и оборудованием, но, какое количество познаний и умений, какое количество искусства и какое количество личностей потребуется организации для того, чтоб вынести все тяготы и преуспеть? Конкретно люди творят или же рушат компанию, люди, которые изготавливают и поставляют изделия, исполняют техническое обслуживание. Разговаривать об организации, значит заявлять о ее жизненной мощи, ее работниках.
     Потому руководитель несет полную обязанность за эффективность собственного трудового коллектива. Это общепризнанный прецедент, как и тогда, что руководители, которые не принимают на работу необходимых подчиненных, не готовы без ошибок управлять и, в конце концов, должны бросить собственную должность. В свете чего же кадровая политика организации приобретает все наибольшее значение.
     Нужно обнаружить, что политика организации в сфере кадров включает в себя не исключительно набор кадров и их увольнение, но кроме того и планирование персонала, определение приемов привлечения персонала, лично подбор, оценка, отбор и принятие работников на работу, адаптация, изучение и увеличение квалификации тружеников, и еще их становление и т.д.
     В идущих в ногу со временем условиях имеют все шансы «выжить» только те компании, что исполняют стратегическое планирование. И это в большой степени касается и кадровой политики организации.
     Политика организаций в сфере кадров неодинакова и находится в зависимости от критериев внешней и внутренней среды.
     Объект исследования: ООО «Строительное Управление 71»
     Цель работы: совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами в СУ-71.
     Для этого решаем задачи:
     * Изучаем роль человеческого фактора в менеджменте;
     * Изучаем кадровую политику;
     * Рассматриваем сущность лидерства;
     * Рассматриваем стили руководства;
     * Изучаем общую характеристику предприятия СУ-71;
     * Рассматриваем численность и структуру персонала СУ-71;
     * Изучаем кадровую стратегию СУ-71;
     * Предлагаем мероприятия по совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами СУ-71.
     При написании курсовой работы использованы работы следующих авторов: Т.Ю. Базарова, Б.Р. Веснина; М.Х. Мескона, М.Э. Короткова; Т.П. Данько; Е.А. Репиной, В.К. Потемкина; Л. Ричарда, Ю.П. Алексеева; Ю.Н. Вердиевой, Г.Б. Казначевской; Н.И. Калакова и Р.Р. Блэйк.


     ГЛАВА 1. Теоретико-методологические основы управления человеческими ресурсами
     1.1. Роль человеческого фактора в менеджменте
     Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины. В Библии содержится немало примеров управления людьми – достаточно вспомнить Моисея, решавшего (с Божьей помощью) вопросы организации, распределения и стимулирования труда при переходе израильтян из Египта в Страну Обетованную.
     Промышленная революция XIX века изменила характер экономических организаций – на смену мастерским пришли фабрики, использующие совместную работу значительного числа людей. Изменился и характер труда – на смену квалифицированному труду ремесленника пришел механический и бессодержательный труд пролетария. Рост масштабов экономических организаций и усиление недовольства условиями труда большинства их работников постепенно заставляли руководителей этих организаций нанимать специалистов, занимающихся исключительно отношениями с рабочими. В Англии их называли Секретарями благополучия, в США и во Франции - Общественными секретарями. Они устраивали школы и больницы для рабочих, контролировали условия труда.
     Существенные изменения в управлении человеческими ресурсами произошли в промышленно развитых странах в 20-30-е годы XX века. Три важнейших фактора предопределили эти изменения  - появление и распространение «научной организации труда», развитие профсоюзного движения и активное вмешательство государства в отношения между работниками и работодателями.
     Теория «научной организации труда» или точнее «научного управления», основы, которой были заложены в начале XX века в работах Фредерика Тейлора (США), а впоследствии развиты многими учеными, совершила «тихую революцию» в управлении организацией в целом и человеческими ресурсами в частности. Теория «научного управления» утверждала, что существуют оптимальные и универсальные для всех предприятий методы управления и организации труда, позволяющие  значительно повысить его производительность. Разработать эти методы предлагалось на основе использования достижений науки (математики, физики, психологии), проведения экспериментов. По мере распространения идей «научного управления» на многих предприятиях появились представители новой профессии – инженеры, занимающиеся изучением и оптимизацией рабочих методов.
     Резкое социальное расслоение общества в индустриально развитых странах в первые десятилетия XX века сопровождалось усилением влияния социалистических и коммунистических партий, а также радикальных профсоюзов, что заставило правительства этих стран активно включиться в регулирование отношений между рабочими и работодателями. Вмешательство государства привело к созданию национальных систем социального страхования, компенсации по безработице, установлению минимальной заработной платы, ограничению и сокращению продолжительности рабочего дня. В результате этого организации начали создавать специальные отделы, занимающиеся соблюдением контроля за трудовым законодательством, осуществляющие взаимодействие с государственными органами. Они, как правило, назывались отделами кадров.
     В 50-70-е годы по индустриально развитым прокатилась очередная законодательная волна, значительно усложнившая государственное регулирование трудовых отношений. Новые законы были направлены против всех видов дискриминации на рабочем месте, усиливали социальные гарантии наемным рабочим, устанавливали детально разработанные стандарты охраны труда и окружающей среды.
     Еще в конце 20-х годов американские ученые Э.Мэйо и Ф.Роэзлизбергер выдвинули концепцию «человеческих отношений», утверждавшую, что производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям, т.е. от человеческого, а не механического фактора.
     В 1960 году Дэвид МакГрегор опубликовал книгу «Человеческая сторона предприятия» [], в которой подверг критике основные положения теории «научного управления». МакГрегор утверждал, что проповедуемые ею детальные процедуры и правила, всепроникающее разделение труда и концентрация функции принятия решений на верхних этажах организации убивают творчество, ограничивают самостоятельность работников и тормозят их развитие, создают антагонизм между рабочими и их руководителями, что отрицательно сказывается на производительности.  Работы МакГрегора и других теоретиков управления оказали значительное влияние, как на практику управления, так и на подготовку будущих руководителей. В 60-70-е годы американские школы бизнеса расширили программы за счет включения в них дисциплин, связанных с человеческими ресурсами: индустриальной психологии, организационного поведения, управления персоналом. В результате в экономику начали приходить руководители, осознавшие необходимость и важность управления человеческими ресурсами.
     На сегодняшний день основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд  и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идти на риск, напористостью, умением реализовать намеченные планы, быть лидером в коллективе.
     Основой человеческого фактора является личность - психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура (Рис.1).

Рис.1 функциональная структура
     Менеджменту в управление персоналом и решение социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой схемой, для того чтобы: 
     * заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе  и овладевании новыми знаниями и сферами деятельности;
     * осуществлять индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;
     * ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе.
     Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
     Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
     Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
     Второй  -  культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
     Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле - продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
     Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.
     Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
     Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
     В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. 
     В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
1.2. Кадровая политика
     Кадровая политика организации обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.
     Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять ее с управлением персоналом. Понятия «управление персоналом» и «политика» сами по себе далеко не тождественны, «Управление» — термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.
     Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов  достаточно широк:
     * увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:
     а)   переводить на сокращенные формы занятости;
     б)   использовать на несвойственных работах, на других объектах;
     в)   направлять на длительную переподготовку и т.п.
     * подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
     * набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
     * набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.
     При  выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:
     * требования производства, стратегия развития предприятия;
     * финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
     * количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
     * ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
     * спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся  уровень заработной платы;
     * влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
     * требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
     Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
     1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия.  
     2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. 
     3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
     4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
     Таким образом, кадровая политика  направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы  на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства. 
     В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.
     Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. 
     Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).
     Кадровая политика формирует: 
     * Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
     * Отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или  иных сторон занятой рабочей силы;
     * Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
     * Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
     * Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.
     Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
     Свойства кадровой политики:
     1. Связь со стратегией
     2. Ориентация на долговременное планирование.
     3. Значимость роли кадров.
     4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.
     Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.
     Основным содержанием кадровой политики являются:
     • во-первых, обеспечение, рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;
     • во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;
     • в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.
     Основные цели кадровой политики должны отвечать миссии  организации и полностью отвечать концепции ее развития. Сама же концепция развития должна охватывать самые различные направления деятельности организации и определять задачи руководства с учетом анализа реальной ситуации, складывающейся на фирме и на рынке.
1.3. Сущность лидерства
     Лидерство - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.
     Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.
     Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.
     Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:
     * проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;
     * достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;
     * уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.  
     В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:
     * видение ситуации в целом;
     * способность к коммуникациям;
     * доверие сотрудников;
     * гибкость при принятии решений.
     Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей.
     1.4. Стили руководства
     Слово «стиль» греческого происхождения.  Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении  «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера 
     Стиль руководства - Типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели
     Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем. 
     В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.
     Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях. 
     Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:
     * личных качеств;
     * особенностей поведения человека в организации; 
     * конкретной ситуации.
     Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя.  По  классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным,  демократическим или либеральным (Рис. 2).

        Рис. 2 Стили руководства
     Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Исследование Левина дало основу для поисков другим ученым методов повышения производительности труда и высокой степени удовлетворенности. 
     Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории «Х»:
     Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
     У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
     Больше всего люди хотят защищенности.
     Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
     Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям,  единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности (Рис 3.1). Это создает напряженную обстановку,  подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.
     Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.
     Место расположения руководителя-автократа (Рис. 3.1) и руководителя-демократа (Рис. 3.2) при проведении деловых переговоров.

Рис. 3.1 Расположение руководителя-автократа

Рис. 3.2 Расположение руководителя-демократа
     Представление демократичного руководителя  МакГрегор назвал  теорией руководителя «Y», ее содержание сводится к следующим позициям:
     Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 
     Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится  решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рис. 3.2).
     Руководитель с либеральным  стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности  (таблица 1).
     Таблица 1. Расшифровка стилей управления
Стиль управления
Авторитарный
Демократический
Либеральный
Природа стиля
Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера

Личное установление целей и выбор средств их достижения

Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху
Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера

Принятие решений разделено по уровням на основе участия

Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях
Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации
Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме
Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны
Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата
Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении
Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны
Сдерживается индивидуальная инициатива
Требует много времени на принятие решений
Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
     Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и  немецкие ученые. 
     Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом  Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях,  пришла к выводу, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. 
     Сравнение эффективности различных стилей управления (Рис. 4).
     Рис. 4 Стили руководства по Лайкрету
     Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2). 
     Таблица 2. Стили руководства Лайкерта
N
Стиль руководства
Характеристика стиля
1
Эксплуататорско-авторитарный
Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2
Благосклонно-авторитарный
Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3
Консультативно-демократический
Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4
Основанный на участии
Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.
     Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается редко.
     Итак, рассмотрев разные стили руководства, можно лишь отметить, что каждый стиль подбирается под конкретную ситуацию. Невозможно выделить «универсальный» стиль. Можно лишь подобрать наиболее подходящий для конкретной организации.
     
     
2 Анализ кадровой политики и кадрового планирования на предприятии СУ-71
     2.1 Общая характеристика предприятия
     ООО «Строительное управление 71», сокращённое название: СУ-71, расположен в г. Тула, 1-я Хомутовка, 38а.
     Генеральный директор Виктор Николаевич Антипов
     Тел/факс (4872) 58-74-47
     Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами. Филиалы и представительства осуществляют свою деятельность от имени общества, которое несет ответственность за их деятельность. Филиалом общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества, осуществляющее все или часть его функций, в том числе функции представительства. Представительством общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества, которое представляет интересы общества и осуществляет их защиту. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами, наделяются обществом имуществом и действуют в соответствии с положением о них. Имущество филиалов и представительств учитывается на их отдельном балансе и балансе общества. 
     Руководители филиалов и представительств действуют на основании доверенности, выданной обществом [25, с.6].
     Основным видом деятельности Строительного управления 71 является производство работ и оказание услуг в сфере строительной деятельности. У организации имеется собственный бетонно-растворный узел, занимающийся изготовлением бетонных, железобетонных изделий, раствора, как для собственных нужд, так и для реализации на сторону. Кроме того, имеется автопарк, услуги которого используются для производства работ и оказания услуг механизмами сторонним организациям и населению.
     На балансе СУ-71 числится административное здание общей площадью 1080 кв.м. Часть площадей этого здания сдаётся в аренду под офисы. Строительное управление имеет также материальный склад и механические мастерские для ремонта собственного автотранспорта.
     Строительное Управление № 71 занимается ремонтом зданий и сооружений, реконструкцией различных теплосетей, осуществляет строительно-монтажные работы, предоставляет услуги автотранспорта и механизмов, сдает в аренду помещения другим предприятиям.
     В СУ-71 существует линейная структура управления, которая изображена на рис. 5. Во главе находится начальник управления, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. 

        Рис. 5 – Организационная структура управления СУ-71
Преимущества линейной структуры управления: 
     * единство и четкость распорядительства;
     * согласованность действий исполнителей;
     * четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
     * быстрота реакции в ответ на прямые указания;
     * получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
     * личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего предприятия.
Существуют и недостатки линейной структуры управления:
     * перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;
     * тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких отделов.
     Предприятие организует работу, исходя из возложенных на него задач и выполняемых функций в соответствии с перспективными и текущими планами работы; координирует свою деятельность с другими организациями в целях соблюдения интересов своего предприятия. 
     Основными задачами СУ-71 является:
     * увеличение объема предлагаемых услуг;
     * расширение клиентской базы;
     * укрепление имиджа организации, в том числе путем улучшения качества обслуживания клиентов.
     Для решения задач СУ-71 выполняет следующие функции:
     * организация работы с клиентами;
     * осуществление работы по привлечению клиентов для организации;
     * консультирование клиентов;
     * разработка предложений по изменению порядка реализации предоставляемых работ и услуг и внедрению новых;
     * повышение культуры обслуживания клиентов и квалификации работников;
     * своевременное информирование клиентов о новых предоставляемых работах и услугах.
     2.2. Численность и структура персонала СУ-71
     В состав Строительного Управления № 71 входят:
     - начальник управления;
     - главный инженер;
     - главный бухгалтер;
     - главный механик;
     - начальник по снабжению;
     - секретарь;
     - прорабы;
     - рабочие;
     - сторожа.
     Так же в состав СУ-71 входят следующие отделы:
     - ПТО;
     - отдел кадров;
     - отдел главного механика;
     - отдел снабжения;
     - бухгалтерия;
     - кабинет охраны труда.
     Каждый работник имеет свою должностную инструкцию, в которой подробно описываются все его функции. Начальник управления занимается всеми организационными вопросами, контролирует деятельность предприятия. Главный инженер решает технические вопросы. Зам. начальника управления по снабжению занимается обеспечением всеми необходимыми материалами и оборудованием для строительно-монтажных работ на различных объектах. Главный бухгалтер занимается составлением отчётов, начислением заработной платы, следит за всей финансовой деятельностью управления. ПТО заказывает проектно-сметную документацию на строящиеся или ремонтируемые объекты, составляет формы выполнения работ и предъявляет их заказчику для оплаты. В распоряжении отдела главного механика находятся все механизмы управления: автосамосвалы, автокраны, бульдозеры, миксеры для перевозки бетона. Отдел кадров занимается приёмом и увольнением сотрудников. Секретарь – помощник начальника по общим вопросам. Прорабы и мастера непосредственно ведут ремонт и строительство объектов, которые управление выиграло в тендерах (конкурсах). 
     В таблице 3 приведена динамика численности персонала в 2012г. – 2014г. 
     Таблица 3 – Динамика численности персонала в 2012г. - 2014г.
Персонал
2012г.
2013г.
2014г.

Абсол.
%
Абсол.
%
Абсол.
%
Среднесписочная численность персонала, чел.
75
100
76
101,3
79
1.......................