Теоретико-методологические основы развития и обучения персонала организации.

     Введение
     В настоящее время стремительно развивается бизнес и растет конкуренция. Задачей любой компании является не только выживание, но и сохранение конкурентоспособности. Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому проблема обучения и развития персонала актуальна для многих компаний.
     Актуальность выбранной темы исследования - очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т. п.) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.) что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.
     Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала и его развитие. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.
     Несмотря на сложное финансовое положение многих российских организаций в период перехода к работе в условиях рыночных отношений, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.
     Объект исследования — обучение и развитие персонала.
     Предмет исследования — анализ методов обучения персонала и оценка их эффективности.
     Цель курсовой работы — проанализировать методы обучения персонала и способы оценки их эффективности в ИФНС. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
     
     - Определить теоретические основы обучения и развития персонала;
     - Рассмотреть методы обучения персонала и их классификацию на традиционные и активные;
     - Проанализировать современные методы обучения персонала;
     - Выявить преимущества и недостатки современных методов обучения персонала;
     - Изучить методику определения потребности в обучении персонала;
     - Определить цели обучения персонала;
     - Рассмотреть критерии и показатели эффективности реализации программ обучения;
     -Проанализировать систему обучения персонала в ИФНС.
       Курсовой проект изложен на 46 страницах печатного текста, включает 3 таблицы, состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников, включающего 32 наименования. Во введении обоснована актуальность темы, сформулированы цели и задачи исследования. В первой главе рассмотрены теоретико-методологические основы развития персонала. Во второй главе проанализированы современные методы обучения и развития персонала. В третьей главе был проведен анализ системы обучения персонала в ИФНС, подведен итог анализа системы обучения. В заключении были сделаны выводы.
     
Глава 1. Теоретико-методологические основы развития и обучения персонала организации

1.1  Задачи и функции системы обучения и развития персонала
     Развитие персонала - это направленное изменение персонала для приобретения нового качества через снятие внешних ограничений для достижения целей данной организации, включающее переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации.1
     Целью развития персонала является обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.
     Задачей развития персонала является создание таких условий в рамках одной организации, в которых человек мог бы гармонично развиваться, повышая свой профессиональный, творческий и материальный статус, что способствовало бы стабильности и процветанию самой фирмы.
     Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.2
     Здесь говорится об информации о личном составе (профессиональной пригодности и склонности работников), об организационных единицах (требования к рабочим местам и типичные ситуации на них в процессе работы), а также о рынках труда и образования.
     Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием персонала является определение потребностей организации в этой области. Речь идет о поиске несоответствия между профессиональными знаниями и компетенциями, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает на самом деле.
     Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует комплексных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя.3 Каждая из сторон выражает свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития. Для правильного определения потребностей профессионального развития персонала каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под влиянием каких факторов формируются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:
     1. Динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство).
     2. Развитие техники и технологии, предполагающее появление новой продукции, услуг и методов производства.
     3. Изменение стратегии развития организации.
     4. Создание новой организационной структуры.
     5. Освоение новых видов деятельности.
     Классическими методами определения потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития.4 В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые поправки. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, бюджет и средства их достижения. На данный момент все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых выявляется степень развития различных профессиональных компетенций у сотрудников организации.5 Сравнение результатов оценки с портретом «идеального» сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и обозначить мероприятия по их устранению. Главным методом профессионального развития персонала является профессиональное обучение — систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации, поведения и сознания работников.
     Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, но в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, потому, как и профессиональное обучение, и развитие относятся к одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение нацеливается, прежде всего, на задачи сегодняшнего дня, а развитие - на будущие потребности организации. Тем не менее с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным.
     Обучение персонала6 — основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.
     Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров — обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров — обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи совладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.7
     Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров, сущность которых рассмотрим ниже.
     Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но. с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
     Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.
     Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.
     Таким образом, предметом обучения являются: знания — теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) — форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.8
     Практика функционирования преуспевающих зарубежных фирм свидетельствует о преимуществах четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению предприятием (организацией) с системой управления персоналом на основе последовательного применения программно-целевого подхода.
     Стратегия управления персоналом может быть, как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое9. Но и в том и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом (с ее составляющими) показана в табл. 1. 
        10Таблица 1
     
     Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом
Тип стратегии
Стратегия управления ЧР
Составляющие стратегии управления ЧР
Предпринимательская стратегия 
Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания -быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки
Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись
Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре -  интерес сотрудников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника  
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации
Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими
Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения
Стратегия прибыльности
В центре внимания — сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил
Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки -кратковременные; результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников
Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты - в узкой области
Ликвидационная стратегия
Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников - насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей
Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации
Набор работников маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижения
Стратегия круговорота (циклическая) Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала - довольно угнетенное
Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы
Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы
     
     Определение потребностей в профессиональном развитии сотрудников требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя, а также зависит непосредственно от стратегии управления персоналом и стратегии организации в целом11. Для верного определения потребностей профессионального развития персонала каждая из сторон должна понимать, исходя из каких факторов формируются потребности организации в развитии своего персонала.12

1.2 Анализ современных методов обучения и развития персонала
     В настоящее время существует множество различных методов обучения персонала, каждый из них имеет как достоинства, так и недостатки. Очень распространены методы, при которых большое внимание уделяется практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. Популярны и относительно доступны тренинги, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы. Современное обучение максимально приближено к профессиональной реальности.13
     Так или иначе, при планировании обучения в каждой организации необходимо учитывать немало факторов. Выбор метода зависит от цели обучения - должен ли сотрудник в первую очередь получить новые знания, выработать новые навыки или ценности? Если же целей несколько и они слабо согласуются между собой, необходимо использовать несколько методов обучения.
      Обучение сотрудников14 - это развитие их профессиональных знаний, умений и навыков. При обучении учитываются задачи соответствующих подразделений и стратегические цели компании в целом. В настоящее время важными характеристиками корпоративной культуры являются уровень образования сотрудников, их профессионализм, умение работать в команде - и на этом фоне профессиональная подготовка персонала приобретает особое значение. 
     Профессиональное обучение - процесс формирования у сотрудников специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.15 Организовать учебный процесс можно с привлечением специалистов фирмы или же внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Все более активно в нашей стране применяются методы обучения персонала, пришедшие с Запада. 
     Главным критерием при выборе метода является его эффективность для достижения целей обучения конкретного работника. 
     К традиционным методам относятся лекции, семинары, самообучение (например, видеообучение), стажировка, наставничество, ротация. Несмотря на то, что такие методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков - не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи и проверки степени усвоения материала.16 Далее рассмотрим более современные методы.
     Модульное обучение. Оно представляет собой отдельную и самостоятельную часть какой-либо системы обучения, например завершенный фрагмент занятия, направленный на развитие необходимого навыка. При этом в модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, навыки и умения, которые предполагается получить. Очевидно важное преимущество модульного обучения - возможность менять последовательность модулей в зависимости от запроса слушателей.
     Модульное обучение широко распространено в подготовке менеджеров по продажам, HR-специалистов, управленцев, маркетологов.
     Кейс-обучение. Разбор практических ситуаций из опыта деятельности организации (case-study) популярен в финансовой, маркетинговой и управленческой сферах. Рассмотрение кейсов означает анализ и групповое обсуждение теоретических и практических ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма или ролевой игры. В дискуссии ученики играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Цель кейс-обучения заключается в обучении слушателей при самостоятельной работе и работе в группе анализировать информацию, структурировать ее, определять ключевые проблемы, выявлять и оценивать альтернативные пути решения, вырабатывать программы действий. Метод позволяет развить навыки анализа и принятия решений по определенным вопросам профессиональной деятельности. 
     Основное назначение метода заключается в активном обмене участников опытом, в закреплении и углублении знаний и выработке схем типичных ситуаций, позволяющих быстро принимать в аналогичных случаях наиболее действенные решения. Сложность состоит в подготовке ситуаций для дальнейшего их анализа: это процесс трудоемкий, требующий описания деятельности конкретной организации (ее истории, структуры, кадрового состава, данных финансовой отчетности, внешней среды и т.д.).
     Преимущества: каждый участник может сопоставить свое мнение с мнением других участников, решаемые проблемы актуальны.
     Недостаток: при отсутствии необходимых знаний и опыта у обучающихся, недостаточном профессионализме преподавателя и отсутствии у него обширной практикирезультаты будут низкими.
     Тренинг. Это обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В процессе моделирования заданных ситуаций обучающиеся получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту. В рамках тренинга нередко проводятся деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных практических ситуаций и групповые дискуссии.
     Тренинг обеспечивает интенсивное обучение и ориентирован в первую очередь на получение навыков, необходимых в повседневной работе. Это позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью, и экономит время и ресурсы сотрудников и организации в целом.
     Итог тренинга - повышение мотивации персонала, поскольку возрастает потребность применить новые знания на практике. Однако нужно помнить, что умение, навык формируются после многократного повторения и сохраняются при регулярной практике. Поэтому важно посттренинговое сопровождение (ряд мероприятий и занятий, направленных на поддержание, закрепление и усиление тренинговых эффектов).
     Деловые игры. Они наиболее близки к реальной профессиональной деятельности обучающегося. В условиях деловых игр создаются максимально благоприятные возможности для того, чтобы участники творчески и эмоционально включились в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. При этом происходят быстрое пополнение знаний, наработка навыков анализа обстоятельств и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами. Деловые игры позволяют всесторонне исследовать конкретную проблему, оценить готовность и умение сотрудников решать такие проблемы, обучить моделировать реальные ситуации.
     Метафорическая игра. Ее участники учатся вырабатывать новые формы деятельности и изменять установки поведения. Основная задача метафорической игры - найти новый способ решения задачи. Уникальность данного метода заключается в том, что для описания деловой ситуации берется метафора. Это могут быть сказки, притчи, легенды, передающие проблематику отношений в бизнес-ситуациях.
     Использование такой формы обучения помогает активизировать творческие способности участников, дает возможность свежим взглядом посмотреть на ситуацию конкурентной борьбы и пересмотреть свои стереотипы. Метафорическую игру можно использовать применительно к любой проблемной ситуации. Преимущества этого метода - развитие креативности, снижение тревожности участников по поводу решения какой-либо проблемы и побуждение их самостоятельно найти выход.17
     Ролевые игры. Относятся к методам активного обучения и часто используются в ходе тренингов различного рода. Особенно полезны при обучении навыкам межличностного общения. Участники обучения попадают в игровые ситуации, которые моделируют или воспроизводят реальные или типичные рабочие ситуации, возникающие в процессе взаимодействия с коллегами, руководством и подчиненными. При этом обучающиеся играют определенные роли (начальник и подчиненный, менеджер по продажам и клиент) в определенных обстоятельствах, стараясь добиться решения поставленной учебной задачи. Ценность ролевых игр в проигрывании ролей и последующем обсуждении результатов. Это позволяет лучше понять мотивы поведения того, чью роль обучающийся играет, и мотивы противоположной стороны, а также увидеть типичные ошибки.
     Поведенческое моделирование. Данный метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок пошагово учит конкретным навыкам. Предъявляется "поведенческая модель", то есть форма профессионального поведения, которую предлагается освоить. Участники обучения воспроизводят предложенное и им обеспечивается обратная связь (правильное поведение подкрепляется). Например, опытный сотрудник показывает новичку образец работы с клиентом. Поведенческое моделирование является эффективным, если пример для подражания привлекателен для обучающегося и вызывает доверие, готовность следовать предложенному образцу. Безусловно, данный метод позволяет учитывать индивидуальные особенности обучаемых и достаточно гибок для того, чтобы давать больше времени медленно воспринимающим материал участникам.
     Сторителлинг (storytelling - "рассказывание историй"). Заключается в том, чтобы с помощью "мифов" и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в ней. Данный метод действенен уже в процессе подбора персонала на вакантные должности, когда интервьюер рассказывает о компании, таким образом подготавливая к ее традициям, философии, корпоративной культуре. Перед выходом на работу сотрудник также знакомится со всеми необходимыми ему локальными нормативными актами. При выходе на работу непосредственный руководитель помогает новому сотруднику быстрее освоиться с коллегами, организационной структурой компании, должностной инструкцией и другими локальными нормативными актами, необходимыми для работы, стандартами и философией компании. Рассказывание историй и баек может облегчить период адаптации нового сотрудника и формирует его лояльность к компании.
     Обучение действием (action learning с английского "обучение действием"). Метод позволяет наиболее эффективно решать организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений. В данном подходе сочетаются регулярный анализ ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению, осуществление запланированных шагов.18 Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Главная цель - понять разницу между тем, что говорят в организации, и тем, что в ней делают. Главное достоинство обучения действием состоит в возможности решать производственные задачи, переходить от слов к делу.
     Метод формирования рабочих групп. Используется, когда необходимо найти способы решения какой-либо производственной ситуации. Участниками группы могут быть специалисты любого уровня. Перед ними ставится определенная задача, которую нужно решить за конкретный промежуток времени. Группа разрабатывает алгоритм действий, а также определяет сроки его реализации. Особенность метода заключается в том, что рабочая группа выносит свое решение в форме списка действий по достижению цели, а затем эти предложения передаются на рассмотрение руководству компании. Данная форма обучения развивает самостоятельность сотрудников, а также повышает их мотивацию: сотрудники непосредственно ощущают свое влияние на ситуацию внутри организации.
     Баскет-метод (basket в переводе с английского "корзина"). Этот метод обучения состоит в имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей. Обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги (корреспонденцию, докладные записки, отчеты и т.д.), предприняв по ним определенные действия.19 Упражнение можно усложнять телефонными звонками, визитами разных людей, незапланированными встречами и т.п. В ходе самостоятельной работы слушатель должен проанализировать каждый документ, упорядочить полученную информацию, определить наиболее острые проблемы, принять решения по выявленным задачам и подготовить документы для реализации решений. Баскет-метод развивает способность к анализу, систематизации наиболее важных факторов, поиску разных путей решения проблемы и позволяет оценить способность кандидата к работе с информацией - ее распределению по степени важности, принятию решений на основе имеющейся информации.
     Метод shadowing("бытие тенью"). Обучать таким образом можно персонал любого уровня. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность побыть "тенью" - стать свидетелем двух-трех дней из жизни действующего руководителя. Сотрудник наблюдает и фиксирует значимые моменты в работе, получая информацию о том, каковы особенности данной должности, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи предстоит решать. Данную форму обучения можно использовать для адаптации новых сотрудников, для повышения согласованности действий специалистов различных подразделений компании. Преимущества shadowing-метода, в частности, - простота и экономичность.
     Secondment("командирование"). Это разновидность ротации персонала. Сотрудника "командируют" на другое место работы (в другой отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Особенно данный метод приветствуют компании, в которых ограничены возможности продвижения сотрудников и развития у них дополнительных навыков. Метод secondment малоизвестен в России, соответственно, нет точных данных о его эффективности для отечественных компаний, однако отмечаются такие преимущества применения данного метода, как личностное развитие сотрудников, укрепление командного духа и улучшение навыков межличностного общения.
     Метод buddyingзаключается в том, что за специалистом закрепляется buddy, то есть партнер. Его задача - предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях сотрудника, за которым он закреплен (в первую очередь связанных с освоением новых навыков, во вторую - с выполнением текущих профессиональных обязанностей). Метод buddying предполагает объективную и честную обратную связь. В такой форме работы нет "старшего" и "младшего", наставника и подопечного. Обратную связь можно предоставлять и после совещаний, планерок, дискуссий. Положительный момент метода - возможность для сотрудника получить объективную информацию о своей работе, наметить точки личностного и профессионального роста, увидеть недостатки и исправить их, а также улучшить навыки межличностного взаимодействия.
     Коучинг. Полноценного перевода данного термина на русский язык пока нет, но наиболее близким является «развивающее консультирование». Существует много определений того, что такое коучинг. Под коучингом подразумевается «партнерство по развитию» между двумя людьми, в котором бизнес-тренер способствует максимальной реализации потенциала обучающегося.Развивающее консультирование направлено на то, чтобы выявить и максимально использовать имеющиеся у отдельного человека или трудового коллектива способности и потенциальные возможности.20
     Коучинг позволяет решать не только профессиональные задачи, но и связанные с ними личностные проблемы. Для большинства людей работа и личная жизнь не могут быть разделены: одна сфера всегда влияет на другую. Поэтому чем больше коуч сможет подключаться к мотивации клиента в его личной жизни, тем более сильно будет проявляться его результат на работе. Это принципиально отличает данный метод обучения и развития от всех предшествующих ему. 
     В таблице 1.2 представлено сравнение эффективности методов обучения
     Таблица 1.221
     Сравнение эффективности методов обучения
Метод обучения
Эффективность  метода обучения

Оторванность от рабочего места
Стоимость 
Оценка
Модульное обучение
Нет
Незначительные затраты
Тесты, наблюдения, анкетирование
Кейс-обучение
Нет
Незначительные затраты
наблюдение
Тренинг
Может проводиться как на рабочем месте, так и вне его
Достаточно высокие затраты
Тесты, наблюдения, анкетирование
Деловые игры
Может проводиться как на рабочем месте, так и вне его
Незначительные затраты
Экспресс-анализ
Метафорическая игра
Может проводиться как на рабочем месте, так и вне его
Незначительные затраты
Наблюдение 
Ролевые игры
Может проводиться как на рабочем месте, так и вне его
Незначительные затраты
Наблюдение
Поведенческое моделирование
Может проводиться как на рабочем месте, так и вне его
Нет
Обратная связь
Обучение действием 
Нет
Нет
Интервью
Метод формирования рабочих групп
Нет
Нет
Анализ результатов линейным руководителем
Баскет-метод 
Нет
Нет
Наблюдение
Метод shadowing 
Да
Нет
Интервью
Secondment
На
Незначительные затраты
Обратная связь
Метод buddying 
Нет
Нет
Анализ результатов линейным руководителем

     Таким образом, в настоящее время существует много различных методов обучения персонала. Активные методы обучения персонала имеют ряд преимуществ над традиционными. Каждый из этих методов обладает как достоинствами, так и недостатками. Выбор одного из них должен основываться на том, какой эффект хочет получить руководство организации от обучения своих сотрудников и какие ресурсы для достижения этого эффекта имеются в организации.


     Глава 2. Построение системы развития персонала в организации
     2.1Методика определения потребности в обучении персонала
     На сегодняшний день ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников, является довольно типичной. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что давно привыкли оценивать потребность в обучении на глазок. Кроме того, специалисты, занимающиеся организацией обучения персонала, часто не владеют методами и процедурами для эффективного выполнения такой работы. Работники организации в этих условиях вынуждены сами восполнять недостаток знаний и навыков, нужных для работы.22
     Многие организации не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций вопрос о том, какие новые знания необходимы руководителям, получающим повышение, часто даже не ставится.
     Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников.23 На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.
     Потребность в обучении может возникать в ответ на актуальные сегодняшние проблемы или может быть связана с планами, с будущими проблемами организации.
     Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и .......................