Теоретико-методологические основы изучения аттестации персонала

Содержание

     Введение…………………………………………………………………….6
     Глава 1. Теоретико-методологические основы изучения аттестации персонала………………………………………………………………………….9
     1.1 Понятие, сущность и виды аттестации………………………………..9
     1.2 Методы и порядок проведения аттестации персонала: российский и зарубежный опыт…………………………………………………………...........17
     Глава 2. Исследование системы аттестации персонала в муниципальном учреждении (на примере администрации Кузнецкого района Пензенской области)………………………………………………….32
     2.1 Анализ системы аттестации персонала в администрации Кузнецкого района Пензенской области……………………………………………………..32
     2.2 Направления совершенствования проведения аттестации в администрации Кузнецкого района Пензенской области…………………….41
     Заключение…………………………………………………………..........49
     Список используемой литературы………… ……………………………52
     Приложения











Введение

     Аттестация занимает особое место в системе управления персоналом, хотя нередко ее путают с оценкой персонала. Аттестация – это лишь один из методов оценки, хотя ее результаты могут иметь серьезные последствия для работника.
     Аттестация персонала служит основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Она направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом, создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.
     Аттестация проводится в целях определения соответствия муниципального служащего замещаемой должности муниципальной службы.
Аттестация призвана способствовать формированию кадрового состава муниципальной службы, повышению профессионального уровня муниципальных служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности муниципальной службы при сокращении должностей муниципальной службы, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда муниципальных служащих.
     Все это определяет актуальность темы исследования, которая также связана и с недостаточной разработанностью методов и порядка проведения аттестации персонала в муниципальных учреждениях в современных условиях. 
     Теоретической базой данной работы являются исследования в сфере управления персоналом таких авторов как: Алексеева Т., Вдовченко Н.С., Иванов Ю.В., Магура М., Хлынина М. 
     Оценка персонала одна из важнейших составляющих кадровой политики, поэтому аттестация постоянно находится под пристальным вниманием отечественных и западных специалистов, таких как: Р. Беннет,  А. В. Карпова, Зеер Э. Ф., Егоршин А. П., А. Я. Кибанов, Шекшня С. В.  Типы и различные виды аттестации были рассмотрены в работах Калачева С., Бондаренко М. и других. 
     В настоящее время разработкой данной проблемы занимается ряд ученых, среди которых можно назвать такие имена, как: М.В. Грачев, О.Н. Громова, И.Н. Герчикова, А.А, Лобанов, А.Я. Кибанов, Г.В. Слуцкий, Э.Е. Старобинский, Г. Щекин и др. 
     На сегодняшний день, как отмечают некоторые учёные,  аттестация в России несовершенна и требует дальнейшего исследования, так как большинство технологий и методов оценки и аттестации были взяты из зарубежной практики. Именно из-за несовершенства, недоработанности процесса аттестации многие организации не используют её, так как не видят в ней необходимость. А те немногие предприятия, которые используют аттестацию, видят зачастую в ней чисто формальную процедуру. 
     Целью выпускной квалификационной работы является изучение системы аттестации персонала в муниципальном учреждении для разработки комплекса мероприятий, направленных на её совершенствование.
     Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:
     1) рассмотреть понятие и сущность аттестации персонала;
     2) изучить основные виды аттестации;
     3) исследовать методологические основы организации и проведения аттестации кадров;
      4) проанализировать действующую систему аттестации персонала в администрации Кузнецкого района Пензенской области;
     5) разработать мероприятия, направленные на совершенствование проведения аттестации персонала в муниципальном учреждении.
     Объектом исследования в  квалификационной работе является система аттестации персонала в муниципальном учреждении.
     Предмет исследования – основные проблемы аттестации и направления её совершенствования в муниципальном учреждении.
     Выпускная квалификационная работа состоит из двух глав. В первой рассмотрены теоретико-методологические основы аттестации персонала. 
     Во второй главе анализируется система аттестации персонала в администрации Кузнецкого района Пензенской области, а также разрабатываются направления по её совершенствованию.
     Теоретическую и методологическую основу работы составили отдельные положения менеджмента, методы структурно-функционального, системного, статистического анализа, обобщения и сравнения, синтеза, дедукции,  метод группировок.
     В основу информационной базы исследования легли труды отечественных и зарубежных специалистов в области управления и оценки персонала, а также сведения, полученные из научных публикаций и электронных ресурсов. В процессе обработки исходного материала также был применен метод комплексного анализа литературы по теме исследования.
     Для анализа существующей системы аттестации персонала в администрации Кузнецкого района Пензенской области использовались метод анализа документов и экспертный опрос (интервью).








Глава 1. Теоретико-методологические основы изучения аттестации персонала
     1.1 Понятие, сущность и виды аттестации
     В различных источниках мы можем найти различные определения понятия аттестации. 
     Аттестация (лат. attestatio свидетельство) – 1) определение квалификации, уровня знаний работника или учащегося; в ряде ведомств аттестация является обязательным условием для присвоения работнику звания, ранга и т. п.; 2) отзыв о способностях, знаниях, деловых и других качествах какого-либо лица, его поведения и т. п.; характеристика [38, с. 47].
     Аттестация – 1) действие по значению глагола аттестовать; 2) отзыв, характеристика, даваемые кому-либо, чему-либо [16, с. 25].
     Аттестация (фр. attestation, лат. attestatio свидетельство, подтверждение) – 1) осуществляемое специалистами определение квалификации, уровня знаний и умений работника или учащегося; 2) отзыв о способностях, знаниях, деловых и других качествах кого-нибудь, характеристика [22, с. 76].
     В бизнес-словаре аттестация трактуется, как: 1) проверка на соответствие уровня знаний и квалификации, профессиональных навыков работника установленным критериям; 2) отзыв о квалификации, профессионализме, знаниях, деловых и других качествах физического лица [37, с. 33].     
     В.Р. Веснин (профессор, доктор экономических наук  кафедры Антикризисного Управления Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ)) отождествляет аттестацию и оценку персонала и называет этот процесс – «аттестационная оценка персонала организации (подразделения)» [7, с.145]. 
     С системой аттестационной оценки персонала связаны три группы проблем:
     ? что оценивается (результаты, поведение, успехи);
     ? как оценивается (процедуры);
     ? с помощью чего оценивается (методы). 
     Аттестационная оценка персонала предприятия представляет собой специальные (непрерывные, разовые или периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности.
     Компании (предприятия, организации) ставят следующие цели перед системой аттестации (оценки исполнения):
     1. формальное основание для увольнения сотрудника, понижения в должности или снижения заработной платы;
     2. формальное удовлетворение требований руководства, инструкций, законодательства;
     3. определение того, соответствует ли сотрудник занимаемой должности и принятие решений по его увольнению, продвижению, перемещению, обучению;
     4. получение информации для разработки или разработка плана обучения и развития сотрудника и всего персонала компании;
     5. определение и устранение препятствий, мешающих повышению производительности труда, решение конфликтов;
     6. доведение целей и задач до непосредственных исполнителей, объяснение и обсуждение этих целей и задач, помощь в планировании индивидуальной работы;
     7. контроль и измерение прогресса в достижении целей, измерение показателей результативности и эффективности для того, чтобы руководитель мог держать руку на пульсе и вовремя осуществлять корректирующее воздействие;
     8. определение размеров компенсации (заработной платы и пр.) и вознаграждения сотрудников;
     9. предоставление обратной связи сотрудникам: информирование о результатах их работы, о достижениях и вкладе в общие результаты;
     10. предоставление работникам возможности донести свое мнение до руководства, обменяться информацией, задать интересующие вопросы и получить на них ответы [26, c. 374].
     Очень важно для проведения эффективной системы аттестации – наладить взаимопонимание с персоналом. В организациях, в которых процедура аттестации является налаженной, с целью донести информацию до коллектива применяются внутренняя рассылка с сообщением о грядущих нововведениях, а также корпоративные порталы и форумы, на которых можно задать вопросы HR-менеджеру или руководству [34, c. 187].
     Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (различных уровней управления) и кадровыми службами. Последние, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их осуществление на практике. В крупных фирмах этому способствуют жесткая и четкая регламентация и формализованность всех этапов и процедур  аттестации, и прежде всего самих аттестационных форм, которые, в свою очередь, снабжены подробными инструкциями [29, с. 14].
     Данные службы помогают внедрять системы оценки, а также разрабатывают программы обучения для руководителей, проводят исследования для того, чтобы выяснить, в чем причины эффективности. Кадровые службы организуют хранение всей информации в автоматизированных банках данных. Эта фактическая и  оценочная информация, собираемая в подразделениях организации по самой широкой программе, представляет реальную базу кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составление программ внутрифирменного обучения, организации конкурсного замещения вакантных должностей и, конечно, оплаты труда работников. В разных компаниях внимание сосредоточено на том или ином направлении работы, но в зависимости от кадровой политики организации [35, с. 300].
     Требования, которые предъявляются к аттестации:
     ? систематичность, регулярность;
     ? формализованность (использование специальных форм, официальное документирование результатов);
     ? наличие предварительно сформированных критериев, стандартов, требований (если их нет, человеку трудно ориентироваться в том, хорошо ли он работает) [2, c. 4]. 
     К задачам аттестации, как правило, относят следующие:
     1) определить соответствие уровня квалификации работников требованиям к занимаемым ими должностям;
     2) выявить потенциальные способности каждого аттестуемого работника, стимулировать рост его профессиональной компетентности для формирования высококвалифицированного кадрового состава организации;
     3) обеспечить возможности долгосрочного планирования передвижения персонала;
     4) стимулировать рост профессионализма и уровня знаний работников.
     В результате главной задачей будет являться определение уровня квалификации работника на текущий момент времени исходя из установленных требований к квалификации работников, которые определяются следующими документами:
     * трудовым договором;
     * должностной инструкцией;
     * локальными нормативными актами работодателя;
     * квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих;
     * выпусками Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих;
     * профессиональными стандартами, утвержденными Министерством труда и социальной защиты РФ [10, с. 2].
     Значение аттестации состоит не только в том, чтобы выявить профессиональные навыки конкретного сотрудника и соответствие его занимаемой должности, а также в том, чтобы оценить эффективность работы определенного отдела и всей организации в целом для дальнейшего успешного управления. 
     Кроме того, важно отметить, что такие мероприятия в период внедрения новых способов управления человеческими ресурсами внутри предприятия или других технологических изменений помогают определить, какова же потребность предприятия в необходимости повышения квалификации как отдельных работников, так и целых подразделений.
     Важно рассмотреть, какие же нормативно-правовые акты регламентируют процесс аттестации. Обращаясь к Трудовому кодексу Российской Федерации, отметим, что в нем содержатся нормы относительно аттестации работников лишь в части закрепления права работодателя расторгнуть трудовой договор с работником, если последний не соответствует занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации (п. 3 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса РФ) [40, с. 45]. 
     Главным условием прекращения трудовых отношений по данному основанию является подтверждение факта несоответствия результатами аттестации [24, с. 2].
     В Конституции Российской Федерации отсутствует раздел, который бы предельно четко регулировал сроки, правила, категории работников, обязанные проходить аттестацию. В Конституции РФ прописаны лишь законы об аттестации отдельных категорий работников, к примеру  аттестация муниципальных служащих проводится на основе Федерального закона «О муниципальной службе в Российской Федерации» от 02.03.2007 № 25 ? ФЗ, а аттестацию педагогических работников следует проводить в соответствии с положениями Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации» от 29.12.2012 № 273 ? ФЗ и т. д. [45, с. 40].
     А вот обязательность проведения аттестации в коммерческих организациях законодательством не установлена. Они самостоятельно решают, проводить ли им аттестацию и, если решают, то в отношении каких работников и как часто [6, c. 200]. Однако, чтобы данная процедура была законной, в компании необходимо разработать ряд документов. Основным из таких документов является локальный нормативный акт – положение о проведении аттестации. Помимо него понадобятся:
     * приказ о проведении аттестации;
     * график аттестации;
     * положение о работе аттестационной комиссии и приказ об утверждении ее членов;
     * протоколы заседаний комиссии, аттестационные листы и прочее [21, с. 75].
     Разработать и утвердить документы, которые необходимы при проведении аттестации и на основании которых она проводится, важно, потому что при возникновении трудового спора по итогам аттестации компетентные органы первым делом будут проверять локальные нормативные акты и порядок их принятия и утверждения [43, с. 3].
     Самой распространённой ошибкой при проведении аттестации персонала является неправильная постановка целей аттестации и непонимание цели персоналом. Кроме того, у большинства отечественных организаций результатом аттестации являются, так называемые, репрессии, в виде увольнений и сокращения бонусов, а это приводит к постепенному отсутствию мотивации персонала. В связи с этим персонал с негативом относится к процедуре аттестации, а также очень часто сопротивляется ее проведению [12, с. 121].
     Решающая роль в аттестации отводится непосредственному начальнику (руководителю), который лучше других знает своих подчиненных и, который несет полную ответственность за их трудовую деятельность, правильное применение мер поощрения и наказания, а также за их обучение (переобучение) и развитие (повышение квалификации, продвижение по карьерной лестнице).
     Аттестации, которые подгатавливает и проводит, непосредственно, сам руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с коллективом. В то же время необходимость участия в аттестации побуждает руководителя в перерывах между аттестациями уделять больше времени и внимания своим подчиненным, сравнивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, находить пути закрепления работников, увереннее контролировать их работу. 
     Достаточно сложным при проведении аттестации является выработка критериев оценки. Предметами оценки могут быть:
     ? выполнение должностных обязанностей;
     ? особенности поведения;
     ? эффективность деятельности;
     ? уровень достижения целей;
     ? уровень компетентности;
     ? особенности личности и т.п. [13, c. 3].
     При выборе предмета оценки следует учитывать то, насколько компания способна определить стандарты. 
      Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): 
     1. очередная аттестация  – является обязательной для всех, проводимая периодически и  минимум раз в 2 года для руководящего состава и минимум каждые 3 года для специалистов и остальных служащих. Основой для такой  аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Данная информация накапливается и хранится в общем банке данных и может быть использована при следующих аттестациях.
     2. аттестация по истечении испытательного срока  – необходима для выработки обоснованных рекомендаций по использованию работника на основе итогов его трудовой адаптации на своем новом рабочем месте.
     3. аттестация персонала при продвижении по службе  – является необходимой для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки и выявить возможности работника для занятия более высокой должности, при этом, учитывая требования нового рабочего места и новые обязанности.
     4. аттестация при переводе в другое структурное подразделение – проводится в тех случаях, когда осуществляются существенные изменения должностных обязанностей и требований, которые предъявляются новым рабочим местом. 
     Также аттестацию можно разделить на плановую и внеплановую, первичную и повторную.
     Плановая аттестация – это периодическая аттестация, обусловленная одним из следующих событий:
     ? окончанием срока действия предыдущей аттестации;
     ? переводом работника на другую работу, в другое подразделение (с существенным изменением трудовой функции и перезаключением трудового
договора), на вышестоящую должность;
     ? окончанием испытательного срока работника.
     Плановая аттестация проводится не реже одного раза в три года.
     Внеплановая аттестация проводится для принятия решения о соответствии / несоответствии работника занимаемой должности.
     Первичную аттестацию проводят при назначении на должность, а также переходе в другую компанию или переводе на другую работу.
     Повторная аттестация назначается на основании результата последней аттестации, когда работнику были сделаны замечания и был определен срок их исправления. 
     Все выше перечисленные виды регулируются наймодателем для госслужащих и муниципальных служащих, учредителем для бюджетных организаций и работодателем для организаций небюджетного финансирования в своих нормативных актах [23, с. 3].
     Исходя из всего вышесказанного можно определить аттестацию как регламентированную (упорядоченную) процедуру контроля за соответствием уровня знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы работника требованиям, предъявляемым для занятия какой-либо должности или выполнения поручаемой работы.

1.2 Методы и порядок проведения аттестации персонала: российский и зарубежный опыт
     Рассмотрим российский опыт проведения аттестации персонала.
     Современные методы проведения аттестации в России появились относительно недавно, в основном с приходом на российский рынок западных компаний.
     В основном главным препятствием является российский менталитет непреемственности западных технологий, недоверия к ним, а также тяга к стабильности и консервативности.
     Методов проведения аттестации, существует, наверное, столько же, сколько есть предприятий, на которых она проводится. При выборе метода ориентируются на основные критерии: «экономично», «быстро» и «эффективно».
     1. Рейтинговые методы. Наиболее распространенный и наиболее простой метод проведения аттестации. Его суть заключается в том, что работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Существуют два варианта ? введение рейтинговых шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов ? на усмотрение разработчиков шкалы. Второй вариант ? это «список», когда выбирается ответ «да» или «нет».
     2. Сравнительные методы. Сравнительные методы заключаются в том, что менеджеры сравнивают деятельность сотрудников (именно деятельность, а не сотрудников). Данный метод используется гораздо реже, чем рейтинговые методы. К нему имеет смысл обращаться для определения поощрений лучшим сотрудникам.
     Есть несколько вариантов ? ранжирование, парное сравнение. При ранжировании в список сначала вносятся сотрудники, чья деятельность является наилучшей и наихудшей, затем аналогично выбирается два сотрудника из оставшихся и т.д. По методу парных сравнений деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается с деятельностью остальных. Если деятельность сотрудника лучше, чем деятельность того, с кем сравнивают, он получает «1», если хуже – «О». Далее считается общая сумма баллов каждого сотрудника. Данный метод используется не только при проведении аттестации, но и при ранжировании различных объектов / задач. 
     3. Письменные методы. К письменным методам относятся в первую очередь характеристику сотрудника и метод критических ситуаций. Характеристика достаточно часто используется как в сочетании с другими методами, так и самостоятельно. Важное условие для превращения письменной характеристики в рабочий инструмент ? ее структурированность. Необходима «рыба», позволяющая написать характеристику, отвечающую целям аттестации. В противном случае мы создаем дополнительные трудности руководителям и себе при дальнейшей обработке полученного материала.
     4. Ситуативная оценка – в качестве шкалы для оценки используется описание демонстрируемого поведения работника в конкретной ситуации, для чего разрабатывается описание эффективных и неэффективных примеров поведения во время, например, приема посетителей, заключение договоров с партнерами и т.д.
     5. Управление по целям (МВО ? Management By Objectives). Управление по целям ? метод, получивший в последнее время наибольшее признание и развитие не только как метод аттестации, но и как метод управления, как философия менеджмента. Впервые понятие «Управление по целям» было введено Питером Друкером в 1954 г.
     Управление посредством установки целей  начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:
     ? конкретными, т. е. предметными и специфическими;
     ? измеримыми, т. е. поддающимися количественной оценке;
     ? достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50 %);
     ? значимыми, т. е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
     ? ориентированными во времени, т. е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения [44, с. 116].
     При подготовке и проведении аттестации по методу МВО надо учитывать следующее:
     ? необходимо определить цели и иерархию целей, в том числе цели для конкретных работников с учетом их знаний, желания, умений, способностей, и, пожалуй, это ? самое сложное;
     ? чтобы обеспечить согласованность и взаимосвязанность целей на всех уровнях, рекомендуется начинать аттестацию «сверху вниз»;
     ? во время первой аттестации по этому методу, естественно, нельзя оценивать достижение целей (так как они не были поставлены и зафиксированы ранее), следует обратить особое внимание на анализ деятельности и постановку целей на будущее;
     ? очень важная роль в эффективном проведении аттестации по методу МВО отводится аттестационному собеседованию, руководителей необходимо специально к нему готовить;
     ? наиболее эффективна аттестация данным методом для управленческих и творческих или научных работников, а также в случаях, когда ограничена возможность установления количественных и качественных критериев оценки деятельности.
     Как и любую аттестацию, МВО необходимо проводить не реже раза в год. В отличие от других методов МВО при налаженном процессе можно проводить и ежеквартально.
     Из инновационных методов можно выделить три наиболее интересных: технология ассессмента (от англ. Personnel Assessment ? оценкa персонала), круговая аттестация или «Аттестация 360» (метод оценки 360 градусов) и использование возможностей программного обеспечения для оценки персонала. Эти методы могут быть применены для аттестации таких категорий персонала, оценка которых всегда вызывает наибольшие затруднения ? для управленцев и специалистов.
     Ассессмент направлен на определение возможностей сотрудника, лидерских качеств, личностных особенностей, способности работать в команде и т. д. [15, с. 5]. Как правило, ассессмент включает психологическое и профессиональное тестирование, элементы круговой аттестации, деловые и имитационные игры, кейс-стади.
     В России метод начал применяться с начала 1990-х годов. В 2014 году вышел первый обзор практики ассессмент-центра (далее АЦ) в России.
     В мире существует несколько национальных стандартов АЦ (Великобритания, Германия, Индонезия, ЮАР), а также документ, который условно считается «международным стандартом». Подобные документы позволяют регламентировать практику применения АЦ, который из-за своей известности может применяться непрофессионально и безответственно. В конце 2013 года вышел Российский стандарт центра оценки, созданный Федерацией оценки персонала. В стандарте учтен и российский опыт применения данного метода, и современные представления об АЦ в ведущих мировых оценочных державах. 
     Достоинства данного метода заключаются в том, что он может быть использован как при оценке, так и при отборе на работу, и по его результатам получают представление не только об актуальном уровне, но и о потенциале сотрудника. К недостаткам можно отнести сравнительно высокую стоимость данного метода и, в ряде случаев, необходимость привлечения внешних специалистов для его реализации. Кстати, иногда использование помощи внешних консультантов бывает очень полезным за счет снижения степени заинтересованности оценивающей стороны в результатах аттестации.
     «Аттестация 360» родилась как альтернатива аттестационным методам с высокой степенью субъективности. Основой могут быть стандартные шкалы, рейтинги или специально разработанные вопросники, но оценку в данном случае проводит не единолично руководитель аттестуемого, а экспертная группа [31, с. 6]. В экспертную группу могут входить коллеги, непосредственное руководство и специалисты, способные оценить не только личностные качества сотрудника, но и его профессиональные навыки. Всего в группу входит 7-15 человек. Оценка работника соответствует усредненному значению баллов, выставленных экспертами. Интересно также включить самого аттестуемого в члены экспертной группы и сравнить результаты его самооценки с общей шкалой. Достоинство этого метода также является снижение уровня субъективизма, недостатком ? трудоемкость самой процедуры, достаточно высокие временные затраты, сложность в обработке результатов [30, с. 6].
     Использование программного обеспечения для проведения аттестации обеспечивает руководителям и кадровым службам следующие преимущества:
     ? аттестация может быть проведена в сжатые сроки при относительно низких затратах;
      ? при автоматизации оценки отпадает необходимость в массе рутинных операций, пожирающих энергию и время кадровых работников, минимизируется вероятность срыва сроков аттестации, руководителям предоставляется возможность просматривать результаты аттестации в соответствии с правами доступа; 
     ? можно самостоятельно менять категории и критерии оценки, а генератор отчетов предоставит данные в удобной форме [8, с. 11].
     Процесс аттестации состоит из трёх основных этапов (рисунок 1):
     * подготовительный этап;
     * проведение аттестации;
     * заключительный этап.
      
      
     Рисунок 1 – Этапы проведения аттестации
      Источник: Кравец, Д.А. Аттестация персонала / Д.А. Кравец // Делопроизводство и кадры. – 2015. – № 11. – С. 4.
     На этапе подготовки аттестации кадровая служба предприятия разрабатывает методику проведения аттестации, готовит нормативные документы и материалы для аттестации [17, с. 32]. 
     Проведение аттестации персонала включает в себя подготовку отчетов аттестуемыми сотрудниками, заполнение оценочных форм, анализ результатов, проведение заседания аттестационной комиссии. 
     При подведении итогов анализируются полученные результаты, формируются рекомендации для сотрудников, утверждаются результаты. Порядок аттестации персонала предполагает проведение собеседований по итогам аттестации с сотрудниками для получения обратной связи и дополнительной информации. 
     При принятии решений аттестационная комиссия принимает во внимание соблюдение трудовой дисциплины, уровень самостоятельности при решении производственных задач, компетентность сотрудников. Решение о переводе сотрудника на вышестоящую должность, снятия с занимаемой им должности, изменения уровня заработной платы должно быть принято руководителем организации не позднее двух месяцев с момента проведения аттестации персонала в организации.
     Интересен зарубежный опыт проведения аттестации персонала.
     Перестройка работы с персоналом управления рассматривается правящими кругами ведущих западных стран как одна из неотложных задач. Например, в США еще в 1978 г. администрацией Дж. Картера была проведена реформа кадровой службы. До этого полномочия по формированию кадровой политики, выработке регламентирующих положений, проведению конкурсных экзаменов, обжалованию решений, затрагивающих интересы государственных служащих, имела комиссия гражданской службы (далее КГС). По мнению Дж. Картера, она стала “бастионом федеральной бюрократии”. После реформы КГС ее функции были разделены между двумя новыми органами ? Управлением кадровой службы, которое отвечает за формирование и кадровую политику в сфере государственного управления, и Советом по соблюдению системы заслуг, который выполняет функции арбитража и рассматривает апелляции по жалобам государственных служащих. Одним из главных нововведений стало повышение роли обязательных аттестаций служащих среднего и высшего звена по итогам года. Результаты оценки стали более активно использоваться при проведении профессиональной подготовки, принятии решений о выплате вознаграждений, о новых назначениях, повышении или понижении в должности, об увольнении с государственной службы и др. Такой порядок был распространен на управляющих высших звеньев: 5 тыс. человек, относимых к номенклатурной группе “Служба высшего руководства” ? от заместителей министров до начальников самостоятельных подразделений в министерствах (агентствах) и руководителей крупных программ, а также около 85 тыс. служащих 12-15-го ранга, возглавляющих важные участки работы и играющих ключевую роль в принятии решений [47, с. 139].
     Метод Джека Уэлча. «Кривая жизнеспособности» – таким термином компания GE (GENERAL ELECTRIC) называет методику по оценке и аттестации персонала. Она предполагает, что каждый начальник подразделения ставит подчиненным оценки для определения – кого в команде можно отнести к лучшим (20%), кого к средним (70%), кого к худшим (оставшиеся 10%) [4, с. 6].
     Подобные оценки даются достаточно нелегко, не всегда можно говорить об их точности. Вероятно, даже будут упущены некоторые «звезды» и сотрудники, потенциал которых раскроется позже. При этом кривая жизнеспособности – эффективный метод, который позволяет повысить шансы для построения идеальной команды. Предполагает данная процедура разделение работников на классы А, В и С.
     Класс А – увлеченные, активные работники, всегда готовые воспринимать идеи из любых источников. Их усилия дарят уверенность в интересной и продуктивной работе. У них есть принципы, известные в компании General Electric как «четыре Е»: высокий уровень энергии, способность заряжать других людей энергией для достижения общих целей, способность принимать непростые решения и умение постоянно выполнять нужную работу и свои обещания.
     Класс В – сердце компании. Работники этого класса являются неотъемлемым фактором успеха компании. Целью менеджеров является помощь для работников в переходе из класса B непосредственно в класс C.
     Класс С –  сотрудники, которые со своей работой не справляются. Их деятельность расхолаживает остальных, поэтому работодателю с ними приходится расставаться.
     Для всех указанных классов система вознаграждений будет варьироваться. В частности, работники из класса A должны получать зарплату в 2-3 раза выше по сравнению с классом B. Работникам из класса B следует ежегодно предоставлять весомый рост зарплаты как признание их вклада в общий успех. Зарплату для сотрудников C увеличивать не нужно.
     Данная система оценки и аттестации персонала предполагает и определенные недочеты. Определять работников класса A приятно, а вот разбираться с аутсайдерами сложно. Особенно на 2-3 год после внедрения своего подхода – ведь худшие к этому периоду из компании уже ушли.
     Некоторые уверены, что увольнение 10% худших – слишком жесткая мера. Но по мнению Джека Уэлча – самая жесткая ситуация, когда работодатель медлит, сообщает про слабую профпригодность лишь на поздних этапах карьеры, когда у них уже много финансовых обязательств, но мало других альтернатив для достойного трудоустройства.
     В 1960-е появилась новая методика ? управление по целям (МВО ? Мanagement by оbjectives), по которой оценивались личные достижения каждого сотрудника.
     В 1980-е была создана методика, названная Performance management (PM), что означает управление результативностью. Оценивается не только результат, но и способы его достижения. Предполагает масштабную обратную связь с сотрудником. Он может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры в компании.
     В 1980-90-е гг. объект.......................