Теоретические вопросы мотивации персонала.

РЕФЕРАТ
    
    Шевченко Татьяна Владимировна. Разработка программы мотивации персонала организации.
    Место дипломирования: Сибирский государственный университет геосистем и технологий, кафедра управления бизнес-процессами.
    Руководитель  - доктор экономнаук,профессор, Мекуш Г.Е.
    2016 г., специальность 38.03.01, направление “Экономика”, профиль“Экономика предприятий и организаций”(в природопользовании), квалификация62– Бакалавр.
    57 с., 5 рис., 9 табл., 26 источников, 3 приложения.
    МОТИВАЦИЯ, ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ, СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА, ПРОЦЕССЫ МОТИВАЦИИ, АНКЕТИРОВАНИЕ, АДАПТАЦИЯ.
    Целью бакалаврской работы является рассмотрение системы мотивации персонала с различных точек зрения, с теоретической и практической стороны, а так же разработкаплана мероприятий по наиболее эффективной мотивации персонала в конкретном учреждении.
    В бакалаврской работе рассмотрены теоретические аспекты мотивации персонала; проведено исследование системы мотивации персонала образовательного учреждения;выявлены основныепроблем мотивации, а так же разработаны система стимулирования труда персонала образовательного учреждения, рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в образовательном учреждении, положение о моральном и материальном стимулировании работников.







ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	6
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА	8
1.1 Роль мотивации персонала организации	8
1.2 Теории мотивации	11
1.3 Оценка эффективности процесса мотивации	16
2 АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 
(МКДОУ Д/С № 293 КОМБИНИРОВАННОГО ВИДА)	24
2.1 Общая характеристика предприятия	24
2.2 Количественный и качественный состав персонала	26
2.3 Исследование удовлетворенности трудом	32
3 РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСО -
НАЛА ОРГАНИЗАЦИИ	363.1 Проблемы мотивации в организации	36
3.2 План мероприятий по совершенствованию системы управления 
посредством мотивации персонала МКДОУ детского сада № 293	37
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	43
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ	45
ПРИЛОЖЕНИЕ А (рекомендуемое) СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ	48
ПРИЛОЖЕНИЕ Б (рекомендуемое) ПОЛОЖЕНИЕ О МОРАЛЬНОМ И МАТЕРИАЛЬНОМ СТИМУЛИРОВАНИИ РАБОТНИКОВ	50
ПРИЛОЖЕНИЕ В (рекомендуемое) МЕТОДЫ АДАПТАЦИИ57
ВВЕДЕНИЕ

    В настоящее время, когда перемены в жизни общества и образовательных учреждений происходят значительно быстрее, особое место уделяется управленческому мастерству, которое является наиболее важным звеном в общей системе управления образовательным учреждением. Это продиктовано возрастающей ролью личности работника, знанием его мотивационных установок, умением их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед образовательными учреждениями.
    От способностей руководителя нацеливать коллектив на непрерывное развитие, творческий рост, его способностей оперативно принимать решения, зависит успешность развития учреждения и его социальный статус.
    Социально-экономический кризис российского образования влияет в первую очередь на кадры этих учреждений. Общее старение персонала, массовый отток молодых и перспективных специалистов в другие сферы, требуют актуализации основных ресурсов управления образовательными организациями.
    В настоящей работе рассматривается особенности управления человеческими ресурсами в образовательном учреждении.
    Формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач. Поэтому избранная тема квалификационной работы "Разработка программы мотивации персонала" является актуальной и имеет практическое значение.
    Целью данной бакалаврской работы является рассмотрение системы мотивации персонала с различных точек зрения, с теоретической и практической стороны, а так же разработка плана мероприятий по наиболее эффективной мотивации персонала в конкретном учреждении.
    Для достижения цели, в данной работе поставлены следующие задачи:
    - рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала;
    - исследование системы мотивации персонала образовательного учреждения;
    - выявление основных проблем мотивации, а так же разработка конкретных мероприятий по совершенствованию мотивации персонала в образовательном учреждении.
    Объект исследования – МКДОУ Детский сад №293 комбинированного вида.
    Предмет исследования – совершенствования мотивации персонала.
    При подготовке квалификационной работы применялись нормативные правовые акты, научная и специальная литература, интернет- ресурсы.
    Бакалаврская работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
    Во введении отображены основные моменты и актуальность бакалаврской работы.
    В первой главе бакалаврской работы рассматривается сущность мотивации и стимулирования труда, оценка эффективности процесса мотивации, основные теории мотивации.
    Во второй главе даётся анализ факторов, влияющих на мотивацию труда и стимулирования персоналаМКДОУ детский сад №293.
    В третьей главе разрабатывается программа мотивации персонала, рассматриваются методы совершенствования системы стимулирования труда МКДОУ детский сад №293.
    




    1 Теоретические вопросы мотивации персонала

1.1 Роль мотивации персонала организации

    Мотивация – это система внутренних факторов, направленных на достижение человеком поставленной цели, побудительная сила.
    Стимулирование труда - рычаги воздействия на работников, выраженные в материальной и нематериальной формах [9]. 
    Мотивация и стимулирование работника играют важнейшую роль в повышении эффективности трудовой деятельности, позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечения систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива.
    Главной целью мотивации работников является обеспечение организации образованными, преданными интересам компании сотрудниками. Это формирует устойчивую мораль и ведет к высокой эффективности труда, что отчетливо проявляется в отношении к использованию отпусков, сверхурочным работам, участию в различных мероприятиях по улучшению деятельности предприятия.
    Существуют разные  факторы мотивации персонала, которые указывают, что является наиболее важным, ценным для человека. Чаще всего, это не один фактор, а несколько и вместе это мотивационных факторов персонала. Факторы мотивации персонала делятся на внешние и внутренние. 
    Внутренние факторы мотивации персонала - это самореализация, творчество, убежденность, любопытство, здоровье, самоутверждение, личный рост, потребность в общении. 
    Внешние факторы мотивации персонала в свою очередь, - это деньги, карьера, престижные вещи, статус, эстетика быта, возможность путешествовать [10].
    Мотивация, как процесс, в теории может быть представлена в виде шести поочередных стадий. В реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий, поэтому такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер. Однако может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.
    Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность отражается в том, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.
    Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Так как потребность появилась и создает проблемы для человека, следовательно, он начинает поиск возможностей устранить ее, удовлетворить. Тем самым возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.
    Третья стадия — определение целей действия. Человек определяет, что и какими средствами он должен добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.
    Четвертая стадия — осуществление действия. Здесь человек тратит силы для того, чтобы осуществить действия, которые предоставят ему возможность устранить потребность. На этой стадии может происходить корректировка целей, так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию.
    Пятая стадия — получение вознаграждения за выполнение действия. Осуществив  определенную работу, человек может  получить то, что он может использовать для устранения потребности, либо может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.
    Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от силы снятия напряжения, вызываемого потребностью, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности [22].
    Методы мотивации могут быть материальные (заработная плата, премии, оплачиваемый отпуск и т.д.) или нематериальное стимулирование (организация корпоративных вечеринок, награждение грамотами, улучшение условий труда и т.д. [3].
     В современных условиях работник должен быть  ответственен за достижение высоких результатов и соблюдение требуемых стандартов в работе. Для этого необходима  мотивация, более того изменения в характере и содержании труда вносят инновационные моменты в трудовую мотивацию персонала. Однако во многих российских организациях выбор инструментов мотивации основывается на интуиции руководителя, который опирается в своих решениях на опыт работы, контакты с людьми, информацию о подчиненных. Тем самым сведения о действительных мотивах, побуждающих каждого конкретного человека к труду не всегда объективные. Поэтому общей целью мотивации персонала следует считать управление ею, оценку и контроль соответствующих управленческих решений [1, с. 356].
    Частью процесса мотивации работников является стимулирование труда, значение которой для российских организаций в настоящее время очень велико. Стимулирование выполняет социальную, экономическую, и нравственную функции.
    Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различные уровни доходов, которые в значительной степени зависят от того, как стимулы влияют на различных людей.
    Экономическая функция заключается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое проявляется в повышении производительности труда и качества продукции.
    Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить объективную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта.
    Можно выделить некоторые виды стимулов обеспечения эффективной трудовой деятельности:
    а) материальные:
      1) денежные (зарплата, премии);
      2) неденежные (путевки, бесплатное лечение, пр.).
    б) нематериальные:
      1) социальные (престижность труда, пр.);
      2) творческие (самореализация, пр.);
      3) моральные (уважение, награды, пр.)[18].
    Неожиданные и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся постоянной частью заработной платы. Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи сравнительно редки  и труднодостижимы. Но для этого полное задание должно быть разделено и спланировано по частям с таким расчетом, чтобы каждой  из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы [1,369].

1.2 Теории мотивации
    
    Выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории базируются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.
    Наиболее известными теориями мотивации являются: теория потребностейМаслоу; теория существования, связи и ростаАльдерфера; теория приобретённых потребностейМакКлелланда; теория двух факторовГерцберга.
    Теория потребностей Маслоу. Неудовлетворенные потребности побуждают к действиям, если одна потребность удовлетворена, то её место занимает другая. Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды» требуют первостепенного удовлетворения.
    В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:
    а) 5 группа -  самовыражение и самореализация;
    б) 4 группа -  потребность в уважении;
    в) 3 группа -  социальные потребности;
    г) 2 группа -  безопасность;
    д) 1 группа -  физиологические потребности (заработная плата, условия труда, отпуск и т.д.).
       Эта теория показывает, как одни или  другие потребности могут влиять на мотивацию человека и егодеятельность, как предоставитьвозможность реализовать и удовлетворить свои потребности, в соответствии с рисунком 1.
                                                                                                                 









Рисунок 1 - Теория потребностей Маслоу

    Теория существования, связи и ростаАльдерфера. Потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три: потребности связи, потребности существования,  потребности роста. В соответствии с рисунком 2.









Рисунок 2-Теория Альдерфера
    Теория приобретённых потребностей МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей: потребность в успехе, потребность во власти, потребность принадлежности (взаимоотношение в коллективе) в соответствии с рисунком 3.









Рисунок 3- Теория приобретённых потребностей МакКлелланда
    
    Теория двух факторов Герцберга.
    Регуляторы – условия, отсутствие которых ведет к неудовлетворению, но их присутствие не ведет к повышению уровня мотивации (условия труда, размер оплаты, межличностные отношения, характер контроля).
    Мотиваторы – условия, присутствие которых ведет к повышению уровня мотивации (карьерный рост, ощущение успеха, ответственность, признание, рост возможностей) 
    Процессуальными теориями мотивации являются теория ожидания Врума, теориясправедливости Адамса, теория мотивацииПортера - Лоулера, теория усиления  Скинера.
    В теории ожидания Врума работники смогут достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи.
    Теория справедливости Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
    Теория мотивации Портера - Лоулера состоит в том, что результативный трудведёт к удовлетворениюпотребностей.
    Теория усиления Скиннера – поведение работника зависит от подобной ситуации в прошлом.
    В практике работы образовательных учреждений, как правило, используется комплекс методов мотивации. Считается, что ценности работника отличаются малой динамикой, хотя под влиянием жизненного опыта, изменений в семье, успехов в работе, в организации и в обществе они могут измениться[13].
    Теория трудовых установок А. Гастева  была разработана в 20-е годы XX века. Она является отображением энтузиазма советских людей того времени (досрочное выполнение плана, лозунги, социалистическиесоревнования) [1, с. 363].
    В западных странах вопрос о мотивации персонала рассматривается более в широком смысле того слова, чем в России. В  нашей стране, в отличие от Запада, закрепилось мнение о том, что человек трудится только ради денег. Тем не менее, если организация попробует предложить своему работнику дополнительные бонусы в виде курсов по изучению иностранного языка, курсов повышения квалификации или же абонемент в спортивный комплекс, то сотрудник с огромным удовольствием воспользуется таким выгодным предложением, в результате чего его работоспособность значительно повысится[16, с. 25].
    Например,  Соединённые Штаты Америки стали основателями таких терминов как «внутрикорпоративная культура» В США в 20 веке была разработана система материальной и нематериальной мотивации, а также принципы работы с человеческими ресурсами и способы повышения лояльности сотрудников. Повышение квалификации сотрудника – это один из главных пунктов, которому американцы уделяют должное внимание. 
    Во Франции же рабочая неделя сотрудника составляет всего-навсего 35 часов. Жители Франции очень положительно относятся к дополнительному вниманию со стороны компании к своей персоне, большое внимание уделяют социальному и медицинскому страхованию за счет компании, также не брезгуют принимать помощь в выплате кредитов. 
    А Япония любит стабильность и постоянство, это выражается в том, что человек устраивается на работу, буквально, на всю оставшуюся жизнь. Нематериальная мотивации заключается в том, что фирма берет на себя ответственность за кредитование за своих сотрудников или же способствует получению кредита. Помимо этого предприятие берет на себя все расходы в случае дорогого обучения сотрудника и его детей. Также некоторые фирмы могут предоставлять жильё своим подопечным. Повышения по службе могут быть весьма незначительными, но регулярными, а это отличный способ поощрения. 
    Интересным фактом является то, что браки между сотрудниками нисколько не воспрещаются, а наоборот приветствуются и поощряются. Благодаря таким методам мотивации, компания ещё сильнее удерживает работника на своём рабочем месте - в этом случае работа, в прямом смысле того слова, становится вторым домом. 
    Для Швеции наибольшей ценностью является коллектив, а именно партнёрство и последующая дружба. Второе место корпоративного рейтинга занимает перспективная и интересная работа, а вот уже на третьем месте расположилась заработная плата. На данный момент многие шведские компании предоставляют возможность сотруднику выполнять работу на дому, что весьма удобно [14].
    Российский опыт мотивацииперсонала идет со  времен СССР, когда большим спросом пользовались выплаты на питание, а бесплатные путёвки в санатории и дома отдыха, вообще входили в пакет стандартных льгот для любого сотрудника. К сожалению, в настоящее время руководство организаций практически не уделяет должного внимания своим подчинённым, а точнее не стараются заинтересовать или как-то удержать на рабочем месте. Российские организации часто используют в качестве мотивации запугивание и подавление работника, проще говоря, руководство делает упор на чувство страха. Сотрудников могут пугать снижением заработной платы, увольнением, лишением премии. В отличие от России за рубежом такие меры неприемлемы [5].
    Безусловно, что россиянам следует держать ориентир на опыт и практику западных коллег. Абсолютно  подражать заграничной системе не стоит, так как чужой опыт в условия нашей жизни не даст своих плодов. В такой ситуации стоит разработать свою систему мотивации и поощрения с крупицами западной корпоративной культуры [20,423].
     
1.3 Оценка эффективности процесса мотивации
    
    Разнообразные методы управления мотивацией персонала должны ориентироваться на эффективность требуемых финансовых и материальных затрат и достижение поставленных целей. Это обязательно для организации, работающей в условиях рыночной экономики [6, с. 365]. 
    Необходимо выяснить, что представляют собой затраты и что понимается под экономическим эффектом, говоря о проблеме эффективности управления персоналом.
    Стоимость трудовых ресурсов включает в себя оплату выполненной работы, премии и другие денежные вознаграждения, расходы организации на социальное обеспечение, культурно-бытовые условия, профессиональное обучение и другие расходы (рабочая одежда, транспорт) включая налоги, начисляемые на фонд оплаты труда. Стоимость трудовых ресурсов будет расти за счет привлечения новых работников, с более высокой квалификацией, дополнительных затрат на переподготовку кадров, организацию отдыха и т. д.  [8, с. 305]. 
    При оценке экономической эффективности кроме затрат на рабочую силу, используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива организации в целом и отдельного работника служит основой для получения дополнительного результата от производственной деятельности. 
    Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде: 
    - удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях, эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в следствии стабилизации коллектива; 
    - увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества; 
    - относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала). 
    При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от мотивации персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить. 
    Во-первых, достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики. 
    Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств. 
    В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления. 
    Таким образом, по конкретным направлениям - эффективность кадровой политики, подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации, сокращение сроков адаптации персонала и др., можно выявить и проанализировать эффективность мотивационного управления  [11, с. 115]. 
    Система стимулирования является частью системы мотивации персоналом в организации, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки эффективности системы мотивации труда. 
    Для оценки системы мотивации труда может быть использован метод интервью. Интервью – опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. В отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает, как объект исследования, другой, как субъект [4, с. 253]. Суть метода в разработке вопросов интервью либо для работников организации, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и ее воздействии. Рассматриваемые методы приведены в таблице 1. 

Таблица 1 - Классификация методов оценки стимулирования персонала
Методы обследования 
Методы обоснования 
Методы анализа 
Интервьюирование 
Метод сравнений 
Системный анализ 
Анкетирование 
Метод оценки экономической эффективности системы премирования 
Функционально –стоимостной анализ 
 
 
Экспертно-аналитический метод 
 
 
Оценка качественного состава персонала 
     
    Анкетирование – это система логически последовательных методических и организационно – технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления.
    К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. 
    Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему мотивации труда в организации с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде [11, с. 112].
    Об эффективности системы мотивации труда можно судить по эффективности системы премирования в организации, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной считается  такая система премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы.
    Для  оценки эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче организации; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 – 10% тарифной ставки, должностного оклада) [2, с. 214]. 
    Количественная оценка эффективности системы премирования дается с позиций выгодности ее премирования для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким – либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью (Аэ) системы премирования в рассматриваемом периоде (Эд) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П) и рассчитывается по формуле (1) [1, с. 319]: 
    
                                     Аэ = Эд – П,(1)
     
где Аэ - абсолютная эффективность; Эд – показатель премирования; П - величина выплачиваемых премий. 
    Показатель абсолютной эффективности используется для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей и рассчитывается по формуле (2) [23, с. 319]: 
    
     Эд = Эн = Уд – Уб,                                                                    (2)            
    
где Эд, Эн - показатель премирования; Уд - период оценки эффективности; Уб - уровень выполнения показателя, принимаемый за базу. 
     При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования). 
    Таким образом, по системе премирования можно судить о системе мотивации труда в организации. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль и является эффективной с материальной точки зрения[1, с. 321]. 
    К методам анализа относятся: системный анализ, функционально – стоимостной анализ и экспертно – аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн. 
    Системный подход ориентирован на изучение системы мотивации труда в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, структуры, методов стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой (другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину [11,с. 74]. 
    Системный анализ состояния системы мотивации труда преследует несколько целей: 
    - выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования; 
    - определение настоящего положения системы стимулирования; 
    - выявление изменений в состоянии системы стимулирования во временном разрезе; 
    - прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования. 
    Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему мотивации труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по организации, их соотношение, текучесть персонала, дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе мотивации труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система мотивации. 
    Экспертно – аналитический метод – один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки основан на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов – экспертов [26, с. 175]. 
    Функционально – стоимостной анализ системы стимулирования труда – это метод технико – экономического исследования функций системы стимулирования в организации, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности [25, с. 71]. 
    Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962 – 1964 гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы: 
    - изучаемая проблема делится на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке; 
    - проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»; 
    - определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента; 
    - выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению. 
    Каждый из рассмотренных подходов к оценке эффективности процесса мотивации имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако организации различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют разную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов. 
    Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие: 
    - срок окупаемости затрат на персонал; 
    - размер прироста доходов; 
    - минимизация текущих затрат; 
    - максимизация прибыли; 
    - минимизация издержек за счет затрат на персонал. 
    Таким образом, в результате изучения теоретических  основ понятия мотивации труда персонала, можно сделать следующие выводы: 
    - мотивация – это повод к какому-либо действию, побуждающее совершать действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (например, жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей; 
    - для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами, должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая в организации; 
    - для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее приемлемый для  работы конкретной организации [17].
     












2 АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ (МКДОУ Д/С № 293 КОМБИНИРОВАННОГО ВИДА) 
    
    2.1 Общая характеристика предприятия 
    
    Официальное полное название ДОУ – муниципальное казенное дошкольное образовательное учреждение города Новосибирска «Детский сад № 293 комбинированного вида» г. Новосибирска второй категории. Находится на балансе отдела образования администрации Ленинского района г. Новосибирска. Управление ДОУ осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом на принципах единоначалия и самоуправления, имеет лицензию от 25.02.2013г. серия 54Л01 № 0000377. Официальное сокращенное наименование ДОУ – МКДОУ д/с № 293.    
    МКДОУ д/с № 293 располагается по адресу осуществления уставной деятельности Учреждения:
    - 630073, г. Новосибирск, ул. Блюхера, 42,  контактный телефон: 346-54-92, факс 344-51-82;
    - 630073, г. Новосибирск, проспект Карла Маркса, 21, контактный телефон/факс: 346-47-21, 315-34-33.
    МКДОУ д/с № 293 в своей деятельности обеспечивает достижение следующей цели: воспитание, обучение, присмотр, уход и оздоровление детей в возрасте от 2до 7 лет.
    Содержание образовательного процесса в ДОУ определяется основной образовательной программой дошкольного образования, разрабатываемой, принимаемой и реализуемой самостоятельно на педагогических советах в соответствии с федеральными государственными требованиями.
    В МКДОУ д/с № 293 работает 16 групп:
    - 4 группы для детей в возрасте от 2 до 3 лет;
    - 1 группа для детей в возрасте от 2 до 3 лет с туберкулёзной интоксикацией;
    - 1 группа для детей в возрасте от 4 до 7 лет с задержкой психического развития;
    - 10 групп в возрасте от 3 до 7 лет.
    Все группы комплектуются по одновозрастному принципу.
    МКДОУ д/с № 293   осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ «Об образовании»,  а также в соответствии с Приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от 17.10.2013 № 1155  (Минобрнауки России) "Об утверждении федерального государственного образовательного стандарта дошкольного образования"[21,16].
    Основной образовательной программой реализуемой в ДОУ является: 
    - примерная основная общеобразовательная программа дошкольного образования «Детство» (г. Санкт – Петербург, 2011г.);
    - разработана основная общеобразовательная программа дошкольного образования муниципального казенного дошкольного образовательного учреждения города Новосибирска «Детский сад № 293 комбинированного вида»;
    - специальная коррекционная программа воспитания и обучения дошкольников с интеллектуальной недостаточностью (А. Баряева, А. Зарин, Н. Соколова, изд. Каро С - П. 2009).
    Органами самоуправления детского сада являются совет учреждения, педагогический совет;  родительский комитет, профсоюзный комитет.
    Структура управления традиционна. Главный орган управления – педагогический Совет, которым руководит заведующий. Дополнительно организованна творческая группа, в состав которой входят воспитатели. Ее задача – обеспечение обогащенного физического, познавательного, социального эстетического и речевого развития детей, основанного на передовом педагогическом опыте и своих методических разработок, позволяет осуществление коррекции в личностном развитии детей через организацию индивидуальных и коллективных видах деятельности основанных на содержательном общении с учетом потребностей и интересов самих детей [21, с. 29].
    2.2 Количественный и качественный состав персонала
    
    Персонал учреждения характеризуется наличием количественных, качественных и структурных показателей.
    Количественная характеристика персонала учреждения измеряется.......................