Теоретические основы управления адаптацией персонала.

СОДЕРЖАНИЕ
   

Введение…………………………………………………………………………….3
Глава 1 Теоретические основы управления адаптацией персонала
1.1 Сущность адаптации и содержание адаптации  персонала……………5
1.2 Цели адаптации………………………………………………………………....7
1.3 Классификация адаптации……………………………………………………..9
Глава 2  Управление адаптацией как метод работы структур по работе с персоналом
2.1 Цели и задачи управления адаптацией персонала………………………..11
2.2 Факторы и процесс адаптации персонала…………………………………...12
2.3 Виды адаптации сотрудников организации…………………………………19
Глава 3 Адаптация персонала в организации
3.1 Описание организации………………………………………………………..22
3.2 Анализ адаптации персонала в организации…………………………………23
3.3 Практические выводы по существующей системе адаптации персонала в организации……………………………………………………………………….32
Заключение………………………………………………………………………..33
Список использованной литературы……………………………………………34
Приложение А. Виды адаптации……………………………………………..
Приложение Б. Структура территориального отдела судебных приставов при организации исполнительного производства…………………………………


ВВЕДЕНИЕ

     В настоящее время одной из актуальных проблем развития производства на предприятиях стала адаптация персонала. Не всегда новый персонал, который набрала какая-либо компания, удовлетворяет  её требованиям и возможностям. От грамотно построенного процесса адаптации, обучения и развития зависит эффективность функционирования компании.
     Адаптация новых сотрудников является важным этапом для создания продуктивно работающего и сплоченного коллектива.  Правильное введение в должность нового сотрудника одинаково значимо как для нового работника, так и для предприятия. Дальнейшая эффективность работы новичка в организации во многом зависит от того, насколько успешным станет для него период адаптации.
     Очень часто специалист, приходящий в новую компанию оказывается буквально брошенным в неизвестное пространство. Ему надо осваиваться в абсолютно новой среде, как профессиональной, так и коммуникативной. Он переживает самый обычный стресс. Испытывает страх и сомнение - правильно ли он выбрал новое место работы, сможет ли он этим заниматься, найдет ли общий язык с начальством, будут ли ему платить те деньги, что обещали при приеме на работу, хороший ли у него коллектив и тому подобное.
     Статистика говорит о том, что большое количество принимаемых на работу людей покидают компанию в течение первых 2-4 недель. Практика также показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. И все потому, что данному человеку необходимо просто уделить внимание, и компании нужна адаптационная программа.
     Процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.
     Во многих иностранных компаниях подобные программы активно внедряются, но в наших отечественных они встречаются крайне редко.
     Первые недели работы в компании для нового сотрудника могут стать самыми тяжелыми. Сотруднику предстоит ознакомиться с правилами работы на новом месте, влиться в коллектив и должным образом организовать свой рабочий процесс. Программа введения в должность осуществляется специалистом по адаптации и непосредственным руководителем. С их помощью новый сотрудник сможет быстрее освоиться и полностью включиться в работу.
     Проблема адаптации персонала на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривалась в научных публикациях Архипова Н.И., Базарова Т.Ю, Дятлова В.А., Еремина Б.Л., Кибанова А.Я. и других авторов.
     Цель исследования – оценка системы адаптации персонала в Федеральной Службе Судебных приставов по Томской области. 
Объект исследования – персонал организации.
Предметом курсовой является управление адаптацией персонала.


     
     
     

     
     Глава 1. Теоретические основы управления адаптацией персонала
     
     
1.1. Сущность адаптации и содержание адаптации персонала
  
     Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании. Вместе с ростом организации увеличивается общее количество подразделений и сотрудников, а значит, и новичков. В какой-то момент руководители компании уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, как это обычно происходит в малых компаниях.
     Основной целью, которую ставят перед собой коммерческие организации, является получение максимально возможной прибыли. Естественно, что этой цели подчинена деятельность каждого подразделения коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями: либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия. В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Служба персонала относится к числу «затратных» подразделений, т.е. подразделений, которые самостоятельно прибыли не приносят. Поэтому она участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес процессов в организации. Один из бизнес-процессов, которые призвана оптимизировать служба персонала - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, следовательно - в создании системы адаптации.
     Адаптация (от латинского adaptio - приспособлять) - это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании.
     Таким образом, адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.1
     Важнейшими компонентами адаптации работника являются согласования самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с другой – реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации.
     Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге. 
     Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

1.2. Цели адаптации

     Среди основных целей адаптации новых сотрудников обычно выделяют следующие:
     - возможность более быстрого достижения рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя;
     - уменьшение стартовых издержек (эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы);
     - вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;
     - снижение тревожности и неуверенности, испытываемым новым работником;
     - сокращение текучести кадров среди новых работников; 
     - экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников (работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей);
     - развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях (процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу);
     - снижение издержек по поиску нового персонала;
     - формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).
     Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.
     
   
   1.4. Классификация адаптации

   Успешность психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условии труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места).
   Важными представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека. Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе.
   Одним из способов эффективного управления процессом адаптации является создание специализированных служб адаптации кадров.
     Изучив литературу по поставленной проблеме, считаю возможным классификацию адаптации по следующим критериям:
1) Активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
2) Пассивная — когда индивид ни к чему не стремится;
3) Прогрессивная — то, что благоприятно воздействует на работника;
4) Регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием;
5) Первичная (приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности);
6) Вторичная (приспособление сотрудников, имеющих опыт в профессиональной деятельности).2
     Следует выделить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.3
     Автор статьи «Методы адаптации персонала» В.Волина выделяет также еще две классификации:
а) адаптация сотрудника в новой должности;
б) адаптация сотрудника к понижению в должности;
в) адаптации сотрудника после увольнения.
     Задача кадровиков заключается в интеграции новичка, вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности.
     
     








Глава 2. Управление адаптацией как метод работы структур по работе с персоналом
     
     2.1. Цели и задачи управления адаптацией персонала
     
     Адаптация работника на производстве, требует большой организационной работы. Важно отметить, что при переходе на новую должность или в другое подразделение акцент адаптации перемещается со знакомства с самой компанией и внутренними процедурами на освоение новых профессиональных знаний и навыков, бизнес-процессов, необходимых для выполнения новых должностных обязанностей.
     Целью системы адаптации является в основном снижение организации за счет факторов, указанных ниже:
а) ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность;

б) достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки; 

в) уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей;
г) сокращение текучести кадров;

д) снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

е) уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы;
ж) формирование у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности.
   Адаптация проходила бы легче для новичка, если бы коллеги объясняли основные моменты в работе, проявляли понимание, тренировали и постепенно включали в самостоятельную работу, ошибок в его работе становилось меньше, а удовлетворенности собой и работой больше.
   Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации, являются:
­ Получение полной информации, требуемой для эффективной работы;
­ Снижение уровня неопределенности и беспокойства;
­ Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;
­ Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;
­ Выстраивание схемы взаимодействия с коллегами;
­ Получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.
   Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:
­ Создание механизма оценки профессиональной и управленческой компетенции сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;
­ Выявление недостатков существующей в компании системы подбора;
­ Возможность планирования карьеры нового сотрудника на период  1-2 года;
­ Развитие управленческих компетенций наставников в линейных руководителей;
­ Обоснование кадровых решений в отношении, как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода;
­ Повышение лояльности сотрудника компании.
   Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, являются:
­ Организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
­ Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
­ Интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
­ Специальные курсы подготовки наставников;
­ Использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
­ Выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
­ Подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников;
­ Управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов;
­ Периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности адаптационных инструментов и системы в целом;
­ Эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации;
­ Получение обратной связи со стороны новичка после окончания адаптационного периода;
     
     
     2.2. Факторы и процесс адаптации персонала
     
     Приход в новую организацию - психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.
     Отношение новичка к организации, к работе во многом зависит от того, насколько реальность соответствует его ожиданиям. Если в газетных объявлениях или в личных беседах истинное положение дел на будущем месте работы было сознательно приукрашено, вряд ли стоит обижаться, если новый работник почувствует себя обманутым.
     Тот, кто хочет привлечь новичка на свою сторону, должен знать: первые дни работы должны быть четко расписаны.
     Необходимо выяснить следующие вопросы:
     1.  Подготовлено и оборудовано ли рабочее место?
     2.  Были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях нового сотрудника?
     3.  Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников?
     4.  Когда и в какой форме новый сотрудник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления?
     5.  Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия?
     6.  К выполнению, каких задач сразу же подключить нового сотрудника?
     7.  Кто из сотрудников будет сопровождать его впервые дни в столовую?
     8.  Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щепетильными моментами)?
     Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. 
     Довольно быстро проявляются сильные и слабые стороны нового сотрудника. 
     Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится еще дороже. Тот, кто считает, что новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он может найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть.
     Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.
     Особенно сложна адаптация руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований. 
     Стратегий может быть несколько.
     1. Выжидательная (состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника).
     2.  Критическая (эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу).
     3. Традиционная (предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов).
     4. Рациональная (основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу).  
     Процесс вхождения нового руководителя в коллектив облегчается также предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себя с первого дня человеком решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим помехи в работе, внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных. При этом не следует критиковать прежнего руководителя.
     Логическим продолжением этапа первичной адаптации служит адаптация вторичная, направленная на то, чтобы на основе сформированного ранее у работника восприятия побудить ею к осознанному приобщению к корпоративной культуре предприятия.
     Основные требования к подготовке адаптационной программы. В ее содержании указываются:
     ­ цель программы;
     ­  основные задачи программы;
     ­  основные направления реализации программы;
     ­  планируемые (ожидаемые) результаты реализации;
     ­  сроки реализации программы в целом;
     ­  суть планируемых адаптационных мероприятий;
     ­  должностные лица (структурные подразделения) предприятия, привлекаемые к реализации программы;
     ­  руководство реализацией программы;
     ­  меры всестороннего обеспечения реализации программы;
     ­  порядок осуществления контроля за реализацией;
     ­  порядок подведения итогов реализации программы;
     ­  другие сведения, являющиеся существенными для реализации программы в целом и ее отдельных мероприятий.
     Структура программы включает следующие основные разделы.
1) мероприятия общей социальной адаптации;
2)  мероприятии общей профессиональной адаптации;
3) мероприятия частной социальной адаптации.
     Далее на основе утвержденной программы экспресс-адаптации разрабатывается план становления в должное — документ, определяющий перечень основных мероприятий (заданий, поручений и пр.), направленных на обеспечение наиболее быстрой и полной социально-профессиональной адаптации работника к условиям выполнения поручаемой ему в соответствии с трудовым договором работы (трудовой функции) и реализуемых самим работником под руководством должностных лиц предприятия (структурного подразделения).4
     К числу основных факторов, влияющих на адаптацию молодых специалистов, относятся: 
     - соответствие работы полученной в вузе специальности;
     - возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более привлекательным;
     - создание условий для внутриорганизационной мобильности, творческого созидания и профессионального продвижения;
     - внедрение научной организации труда на рабочем месте;
     - микроклимат в коллективе;
     - социально – бытовое обеспечение;
     - организация свободного времени. 
     Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:
     Этап 1. Оценка уровня подготовленности, новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации (если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным). 
     Этап 2. Ориентация (ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом). 
     Этап 3. Действенная адаптация (этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами). 
     Этап 4. Функционирование (этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Такой адаптационный период способен принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала).5
     Результаты адаптации молодого специалиста отражаются на показателях работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, связанных с переквалификацией и др.
     Комплексный подход к организации работы с молодыми специалистами, а также планирование ее на перспективу являются основой успешной их адаптации.
     
     2.3. Виды адаптации сотрудников организации
     
   Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.
     Наиболее наглядно виды адаптации можно представить в виде схемы, приведенной А.Я. Кибановым (см. Приложение А).
     Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.
     Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.
     В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда.
     К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).
     В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. 
     Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой – либо формальной группой.
     В процессе организационно – административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).
     Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.
     В процессе санитарно – гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды. 
     Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации. 6
     



     
     
     
     
     

     Глава 3. Адаптация персонала в организации
     
3.1  Описание организации

     В современном мире процесс адаптации развивается быстрыми темпами. Руководители стали относиться к персоналу, как к личности, а не как к рабочему труду. Адаптации персонала уделяют большее значение и используют разные способы быстрого внедрения сотрудника в коллектив и организацию.
     В некоторых организациях проводятся программы, рассчитанные на всех без исключения сотрудников, в том числе руководителей. Их создают для того, чтобы познакомить с правилами компании и представить нового человека коллегам. Чем выше позиция руководителя, тем более индивидуально должна строиться программа адаптации.
     Рассмотрим систему адаптации персонала в Федеральной Службе Судебных приставов по Томской области.
     Структура территориального отдела судебных приставов при организации исполнительного производства ( см. Приложение Б).
     Как видно из схемы, территориальный отдел судебных приставов состоит из начальника отдела, его заместителей (в небольших отделах отсутствуют), инспектора по ведению депозитного счета, делопроизводителя и непосредственно самих судебных приставов-исполнителей. 
   Основные задачи службы:
а) обеспечение установленного порядка деятельности Конституционного Суда Российской Федерации, Верховного Суда Российской Федерации, Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации, судов общей юрисдикции и арбитражных судов;
б) осуществление принудительного исполнения судебных актов, а также предусмотренных Федеральным законом "Об исполнительном производстве" актов других органов и должностных лиц;
в) исполнение законодательства об уголовном судопроизводстве по делам, отнесенным уголовно-процессуальным законодательством Российской Федерации к посредственности федерального органа исполнительной власти по обеспечению установленного порядка деятельности судов и исполнению судебных актов и актов других органов.
     Отдел ССП не является абстрактным и независимым образованием, и как все другие объекты материального мира взаимодействует с окружающей средой. В частности, из окружающей среды в отдел поступают исполнительные документы, а также осуществляется контроль (ведомственный, судебный, прокурорский). Кроме того, спецификой отдела является, то, что судебные приставы-исполнители являются самостоятельными процессуальными фигурами, выносят властные правоприменительные акты от своего имени, и только они являются непосредственными исполнителями судебных актов и актов иных органов.
     Начальник отдела - старший судебный пристав в соответствии со статьей 10 ФЗ «О судебных приставах» организует и контролирует деятельность отдела, и неправомочен, отменить правоприменительный акт судебного пристава-исполнителя. Такие правомочия имеются только у суда, либо у самого судебного пристава-исполнителя.
     Как видно из схемы, генеральную (основную) ответственность за выполнение поставленных целей и задач перед отделом несет начальник отдела -старший судебный пристав.
     Судебный пристав-исполнитель самостоятельно и лично несет ответственность за совершаемые им исполнительные действия.
     Функции по выполнению поставленных задач начальник отдела может (и обязан) делегировать всем остальным сотрудникам отдела. Сам начальник отдела должен осуществлять общее руководство отделом, контролировать исполнение задач, определять тактические, оперативные и стратегические цели.
     Что касается мотивации, то в государственном управлении данная тема слабо изучена. На практике начальники отделов используют меры поощрения (дополнительное премирование, увеличение надбавки за особые условия государственной службы, похвала) и наказания (лишение премий, снижение надбавки, отпуск в зимнее время, ходатайство о привлечении к дисциплинарной ответственности). Но это всего лишь малая часть и скорей относится к мерам воздействия на сотрудника, чем к мотивации.
     
     3.2. Анализ адаптации персонала в организации
     
      В современных условиях успешное обеспечение конституционных гарантий граждан и государства в значительной мере зависит не только от укомплектованности специалистами, но и от того, насколько безболезненно сотрудникам, особенно молодым, удается адаптироваться к новым социально-экономическим  условиям России. 
     На фоне роста преступности, низкой правовой культуры людей, криминализации общественных отношений, увеличения социальной напряженности в обществе формируются жизненные ценности молодых людей, поступающих на государственную гражданскую службу. При этом необходимо учитывать, что на становление и развитие вновь поступающих сотрудников, формирование их внутренних установок и мотиваций большое влияние оказывают, с одной стороны, сохраняющиеся традиции советского периода, а с другой - прогрессивные настроения, связанные с неудовлетворенностью настоящим. 
     Деятельность сотрудников ФССП России имеет ряд oco6eннocтeй, обуславливающих значительные пcиxo-эмoциoнaльныe нагрузки.
     Социологическое понимание адаптации личности подразумевает приобщение к определенной деятельности и к среде, в которой протекает эта деятельность. Процесс адаптации молодых сотрудников имеет большое значение, во-первых, потому, что в ходе адаптации важно дать правильную ориентацию в избранной профессиональной сфере, а, во-вторых, потому, что одновременно происходит процесс становления будущего специалиста.
     Изучая процесс адаптации молодых специалистов можно сделать вывод, что важным фактором, влияющим на адаптацию личности, являются ее индивидуальные особенности, которые либо помогают вписаться в сегодняшние условия государственной службы, либо ведут к дезадаптации и профессиональной непригодности.
     При этом на уровне общества адаптация сотрудников происходит под влиянием характерных для переходного периода особенностей, среди которых авторы выделяют такие:
1) само общество переживает радикальные преобразования и изменения;
2) процессы адаптации протекают под огромным влиянием глубокой модификации системы ценностей и моделей поведения, а также социальных институтов, регулирующих социальные взаимодействия.
     Адаптация на уровне коллектива, самоопределение на основе индивидуальных особенностей предполагает установление прочного контакта с коллективом, врастание в него путем усвоения и принятия норм поведения, характерных для коллектива. Адаптация к коллективу является важной предпосылкой успешной профессиональной адаптации молодого специалиста. В этой связи перед руководителями стоит важная задача - управление и оказание действенной помощи в профессиональной адаптации молодого сотрудника. 
     Среди ряда причин, затрудняющих, успешную адаптацию молодых сотрудников на уровне коллектива, особенно важны, следующие:
     а) трудности вхождения в должность и овладения профессией -
     • недостаток профессиональных знаний и опыта;
     • плохо оборудовано рабочее место;
     • отсутствие знаний о специфике деятельности ФССП России;
     • плохая материальная обеспеченность работы;
     • отсутствие методических рекомендаций;
     • отсутствие четкого представления о содержании своей работы;
     • отсутствие специального образования;
     • ненормированный рабочий день как переживаемая трудность;
     • сложность в привыкании к работе в военизированной организации;
     б) трудности взаимоотношений с руководством -
     • недоверие, настороженность со стороны руководителей;
     • неприемлемое давление со стороны руководства;
     • постоянная борьба за отстаивание своей точки зрения;
     • различия в понимании явлений в коллективе сотрудников;
     в) трудности во взаимоотношениях с сослуживцами -
     • зависть, неискренность, отсутствие взаимовыручки;
     • настороженность;
     • давление со стороны некоторых сотрудников и необходимость отстаивать свое мнение;
     • сложности общения;
     • низкая зарплата по должности.
     Внимательный анализ трудностей в период адаптации показывает, что они преимущественно связаны с внешними условиями и средствами адаптации и не связаны с адаптивностью и адаптационными способностями. Поэтому их решение зависит от изменения внешнего поля деятельности, отношений и представлений сотрудников и руководства, изменение системы их ожиданий по отношению к профессиональной деятельности.
     В настоящее время ФССП сами являются объектом реформирования. Процесс реформирования протекает в условиях значительного падения авторитета государственной власти и законов, криминализации общественных отношений, значительного роста преступности и т.п., ч.......................