Теоретические основы разработки стратегии.

ВВЕДЕНИЕ

     В современных рыночных условиях невозможно представить успешную деятельность компании без наличия стратегии. Стратегию можно определить как систему способов деятельности для достижения целей компании. Разработка стратегии требует тщательного анализа как внешней, так и внутренней среды предприятия.
     Стратегическое планирование является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.
     Во-первых, стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен.
     Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению, всей организации конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.
     В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб организации.
     В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров фирмы лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.
     В-пятых, план определяет альтернативные действия организации на долгосрочный период.
     В-шестых, создает основу для распределения ограниченных комических ресурсов.
     В-седьмых,  демонстрирует важность практического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия как единую систему современного менеджмента.
     Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятий на предстоящий долгосрочный период.
    Учитывая актуальность и значимость стратегического планирования, в данной дипломной работе поставлена цель – разработать стратегию маркетинга компании ООО «Эйко-М».
    Для достижения данной цели поставлены следующие задачи:
    1) Провести анализ деятельности ООО «Эйко-М» по достижению поставленных целей и реализации выбранных стратегий.
    2) Рассмотреть теоретические основы разработки стратегии.
    3) С учетом рекомендаций теории и практики принять управленческие решения по разработке стратегии ООО «Эйко-М».
    Объектом исследования в дипломной работе является ООО «Эйко-М».
    Предметом исследования выступает разработка стратегии маркетинга компании.
    Основой решения поставленных в дипломной работе задач является диалектический метод познания процессов и явлений в их взаимосвязи и развитии, метод системного анализа, а также расчетно-аналитический метод. 
    В качестве информационной базы для выполнения дипломной работы были использованы труды отечественных и зарубежных ученых, периодическая литература, материалы сети Internet, посвященные стратегическому управлению, а также данные отчетности ООО «Эйко-М».
    
    
    
    
Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии
1.1. Основные виды стратегий

     Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному - как установленной на достаточно длительный период совокупности норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.
     Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.
     Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа - корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная:
     1) Корпоративная стратегия решения касается деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью корпоративной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.
     Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес-стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес- и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.
     Различают следующие корпоративные стратегии:
* Стратегии вхождения в новую отрасль - поглощение, совместные предприятия;
* Стратегии диверсификации в родственные отрасли;
* Стратегии диверсификации в неродственные отрасли;
* Стратегии свертывания и ликвидации;
* Стратегии реструктурирования, восстановления и экономии;
* Стратегии многонациональной дифференциации.
     2) Конкурентная стратегия (бизнес-стратегия) распространяется на хозяйственные подразделения предприятия. Цель - показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.
     Конкурентную стратегию можно примерно описать при помощи следующих характеристик:
* продуктовой дифференциации, определяющей особенности продукции данной фирмы;
* рыночной дифференциации, определяющей особенности положения фирмы на рынке.
     Главной задачей конкурентной стратегии является формирование, реализация и поддержание конкурентных преимуществ бизнеса и производимых товаров, услуг, обеспечивающих получение прибыли, устойчивость развития и достижение стратегических целей фирмы. Известный теоретик менеджмента Майкл Портер выдвинул основополагающие идеи устойчивого функционирования фирмы, основанные на создании конкурентных преимуществ за счет:
* снижения совокупных издержек производства и реализации продукции;
* придания продукции уникальных потребительских свойств;
* выбора сферы конкуренции, сегментов рынка.
     В соответствии с выбранными способами обеспечения роста, в качестве конкурентных стратегий предлагается целый набор стратегий:
* Стратегия концентрированного роста;
* Стратегия интегрированного роста;
* Стратегия диверсификации;
* Стратегия повышения стратегического потенциала; 
* Стратегия сокращения.
     При реализации конкурентной стратегии основное внимание бизнеса сосредоточено не на покупателях, а на конкурентах, предлагающих аналогичную продукцию. То есть бизнес смотрит на покупателя глазами конкурентов, пытаясь создать большую привлекательность своего товара/услуги. Но будущее изменит данную ситуацию и потребитель  заявит свою главенствующую роль, став главным объектом бизнеса и его основным источником дохода.
     3) Функциональные стратегии принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. 
     В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии фирмы. Доминирующей стратегией развития компании до середины 90-х г.г. XX являлась стратегия конкурентной борьбы, определяемая отраслевыми условиями рынков. В центре внимания компании находятся ближайшие конкуренты, а Потребитель со своими потребностями рассматриваются в преломлении факторов позиционирования ближайших продавцов – конкурентов, рис. 2.1 
     

Рисунок 1. Ориентация компании на рынке
     
     Основным источником прибыли компании при использовании конкурентной стратегии является прибавочная стоимость, равная стоимости прибавочного продукта, создаваемого наемным работником в процессе производства, рисунок 2.
     

Рисунок 2. Источники прибыли (дохода) в конкурентных стратегиях
     
     Выбор той или иной стратегии определяется условиями отраслевого рынка и связаны с достижением конкурентных преимуществ или факторов предпочтения перед конкурентами. Ценность продукта при таком подходе выражается в факторах предпочтения Продукта в сравнении с аналогичными у конкурентов и они формируются в виде предложений от компании. Это соответствует ориентации компании на производство или на продажи.
     В случае ориентации компании на производство, продается, собственно, сам продукт с его ценностью, определяемой экономическими характеристиками и прибыль формируют экономисты-плановики исходя из прибавочной стоимости самого продукта. Инструментарием продвижения и сбыта продукции служит промышленный маркетинг.
     При ориентации компании на продажи, зона Ценности продукта расширяется за счет позиционирования при продажах по комплексу 4Р: продукт р1, расширенный продукт р2, системы продвижения продукта на рынок р3 и цена р4. Конкурентная стратегия дифференциации, именно и предполагает создание расширенной зоны ценности или отличительности продукта. Инструментарием позиционирования продукта при ориентации компании на продажи является профессиональный маркетинг.
     Новым современным подходом в формировании стратегии развития компании и позиционирования на рынке является концентрация ее ограниченных ресурсов на сердцевидном бизнесе. Компании необходимо перенести центр внимания с конкурентов и продукта с его отличительными признаками, с узнаванием и реализацией его ожидаемых Ценностей. Такая переориентация компаний началась в середине 90-х годов и в настоящее время этот процесс реформирования, развивается активно во всех развитых странах.
     Что дает компаниям такая переориентация и с какими радикальными, стратегическими преобразованиями она связана?
     Во-первых, появляется новый, основной источник прибыли (дохода) компании. Им становится дополнительная ценность, связанная с данным продуктом, но не сам продукт. Природа прибыли как разница между суммой денег, вырученных от реализации продукции и суммой затрат на ее производство, теряет смысл. Источник дохода прибыли - ценность, перемещается из сферы производства продукта в сферу обращения продукта на рынке, рисунок 3. Это значит, что не ценность труда определяет ценность продукта, а напротив, ценность продукта характеризует ценность овеществленного в нем труда.
     Покупателю сегодня мало одного продукта, его интересует все больше ценность, связанная с этим продуктом, возможности удовлетворять свои потребности через эти ценности. Ценность продукта трансформируется в потребительскую ценность, исходящую от покупателя, от его неудовлетворенных потребностей. Направление формирования денежного потока происходит от покупателя.

Рисунок 3. Формирование ценности, стоимости и прибыли в компании
     
     Потребительская ценность в отличие от ценности продукта и факторов конкурентного преимущества – это дополнительная ценность внутренних потребностей Покупателя, связанная в отношениях с продавцом, в процессе выявления этих ценностей (потребностей), формировании соответствующих дополнительных услуг, их транспортировки, продаже и послепродажного сопровождения, рисунок 4.
     
     
     
     Рисунок 4. Изменение структуры Прибыли и затрат
     
     Во-вторых, роль маркетинга в такой компании существенно возрастает, инструментарием создания потребительской ценности становится «Marketing value cervices» - маркетинг потребительских ценностей. Инструментарий профессионального маркетинга «4Р» не только расширяется до «6Р?9Р», но в нем смещаются акценты на максимальное приближение  к покупателю и формирование таких  взаимоотношений с ним, которые делают покупателей лояльными. Формирование взаимоотношений с покупателями сегодня рассматриваются в качестве одного из главных принципов бизнеса. 
     В третьих, наибольшие затруднения и проблемы радикальных преобразований в компании  связаны с изменением мышления и отношения к работе персонала. Для этого необходимо, чтобы каждый сотрудник сфокусировал свою деятельность не на своих функциях, а на развитии компании в целом. 
     В-четвертых, характерной особенностью крупных и средних компаний, ориентированных на рынок является то, что дополнительные услуги производятся субподрядными организациями – малым бизнесом и предпринимателями. Такое разделение видов деятельности позволяет создавать устойчивость в развитии основным игрокам бизнеса – компаниям-производителям и продавцам, легче маневрировать, перестраиваться в отношении, как основного продукта, так и в создании дополнительной ценности, формировать лояльность своих покупателей за счет высокой потребительской ценности. Выгоды субподрядчиков – это отсутствие проблем с поиском клиентов.
     Сегментирование рынка в современных рыночных условиях позволяет уйти компании от жесткой отраслевой конкуренции в целевые рыночные сегменты, найти своих покупателей, узнать их потребительские ценности, организовать бизнес по эффективному их удовлетворению и получать больший доход. 
     
1.2. Характеристика процесса разработки стратегии
     
     На рисунке 5 представлена принципиальная схема процесса стратегического планирования.


Рисунок 5. Процесс стратегического планирования.
     
     Миссия  и цели организации:
     Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. 
     Формирование миссии включает в себя:
* выяснение какой деятельностью занимается организация;
* определение рабочих принципов организации под давлением внешней среды;
* выявление культуры организации.
     В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку организации в будущем.
     Часто руководители фирм считают, что их основная миссия – получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, организации необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. 
     Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, причем нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (табл. 1), которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений. 
     Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.
Таблица 1.  Ценностные ориентации

     Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).
     Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).
     Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.
     Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).
     Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
     После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:
* оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
* определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
* определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.
     Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. 
     Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей:
     1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
     2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
     3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
     4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.
     5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
     6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
     7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.
     Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
     Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на следующие области анализа:
* конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;
* разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
* рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
* рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
* предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
* эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
* прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль), анализ финансового состояния может принести пользу фирме;
* выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.
     Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.
     Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

1.3 Разработка и анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.
     
     Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.
     Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель – выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. 
     На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: 
* риск (фактор жизни фирмы); 
* знание прошлых стратегий; 
* реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; 
* фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.
     Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.
     Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:
     а) оценка существующей стратегии;
     б) собственно фаза формулирования;
     в) планирование риска;
     г) выбор стратегических альтернатив.
     Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.
     Методологический подход при разработке стратегии компании предусматривает использование системного подхода, учитывающего сложные взаимосвязи и взаимозависимость ключевых факторов (КФ) внешней и внутренней среды, а также процессный подход в выборе и последовательности реализации стратегии, и проектно-целевое проектирование выбранных стратегий в отношении конкретных объектов ориентации, целей и условий внешней среды. 
     Важной составной частью реализации и оценки эффективности выбранной стратегии является  также организационное построение компании, разработка и выбор системы целевых показателей.
     Под методом разработки стратегии понимают конкретный способ, технологический приём, с помощью которого решается какая-то проблема разработки стратегии, выбираются и рассчитываются числовые значения задаваемых целей стратегии и показатели эффективности её реализации.
     Важнейшей составляющей методологии стратегии управления является методика разработки стратегии.
     Методика разработки стратегии – это совокупность методов, моделей, приёмов, алгоритма проектирования и обоснование выбора стратегических показателей для усиления эффективности реализации стратегии.
     Для проведения стратегического анализа в новых условиях конкурентной среды в качестве базового метода предлагается использовать метод SPACE, рис. 7. 
     В основе метода лежит использование SPACE-матрицы с координатными осями, отражающими факторы внешней и внутренней среды:
     1) внутренняя среда: стратегический потенциал (СП) и конкурентные преимущества (КП);
     2) внешняя среда: рыночные условия (РУ) и условия бизнеса (УБ). 
     Каждому квадранту, образуемому координатными осями матрицы, соответствует определенный тип поведения фирмы на рынке: агрессивный, консервативный, защитный, конкурентный.
     Местонахождение вектора стратегической позиции организации позволяет не только охарактеризовать стратегическое состояние организации по отношению к выбранным целям, но и дать рекомендации о возможных стратегиях действий.

Рисунок 6. Матрица SPACE
     
     Порядок определения вектора стратегической позиции на матрице SPACE следующий:
1. Выбираются ключевые факторы (показатели), характеризующие наиболее полно каждый из параметров.
2. Производится оценка каждого из показателей по шестибалльной шкале.
3. Вычисляется итоговая (агрегатная) оценка каждого параметра путем деления общей суммы баллов показателей на их число.
4. Вычисляются значения координат X, Y положения вектора стратегической позиции путем алгебраического сложения значений оценок параметров: 
     X = КП – (6 – РУ)		Y = СП – (6 – УБ)
5. В пространстве координат матрицы находится значение вектора состояния.
     В настоящее время широкое применение находят программные методы и средства анализа финансово-экономического состояния фирмы. Эти ресурсные составляющие являются ключевыми в оценке сильных и слабых сторон организации, в определении значения показателя стратегического потенциала.
     При разработке стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительные сильные стороны в том случае, если конкуренты не устранили эти угрозу.
     При анализе конкурентной позиции можно использовать модель «Пять сил конкуренции», предложенную М. Портером, устанавливающую главные конкурентные силы в отрасли и степень интенсивности конкурентной борьбы, рисунок 7. Основой данной модели является утверждение о том, что прибыльность отрасли определяется не внешним видом производимой продукции, не уровнем используемой технологии, а таким фактором, как структура отрасли. Каждая отдельная ее составляющая оказывает различное воздействие на организацию, которая должна эффективно использовать свой ресурсный потенциал, чтобы противостоять отрицательным воздействиям конкурентных сил и использовать их благоприятные возможности. Наличие конкурентных сил и конкурентной борьбы в отрасли в значительной степени определяет ее привлекательность для выбранного вида бизнеса.

Рисунок 7. Модель «Пять сил конкуренции»
      
     Для исследования возможных действий конкурентов можно использовать метод построения профиля конкурентных преимуществ организации. Достоинством данного метода является его простота и возможность использовать для выявления ключевых факторов успеха и неуспеха фирмы.
     Для анализа факторов внешней и внутренней среды также можно использовать метод профиля среды. Для установления идентичных оценок показателей параметров среды желательно выбирать шкалу оценок аналогичную в методе SPACE. 
     Метод профиля среды основан на составлении таблицы профиля среды, таблица 2., в которой каждому из факторов среды дается оценка, исходя из критериев: важности для отрасли (А), его влияния на организацию (В) и направленности влияния (С). Степень важности данного фактора (Д) определяется как произведение оценок. 


     Размерность шкалы баллов оценок факторов может выбираться в диапазонах: 0, 1, 2, 3; 0 ? 6; 1 ? 10. Чем большее значение имеет фактор, тем выше величина оценки.
     Направленность влияния учитывается знаком: «+» – положительное влияние на организацию, «–» – отрицательное влияние на организацию. 
     Положительные значения степени важности Д определяют Возможности организации, которые она может извлечь из внешней среды. Отрицательные значения степени важности Д выявляют Угрозы со стороны внешней среды.
     Для оценки привлекательности рыночных сегментов и выбора стратегии можно использовать модель «Цена-Качество» (рис. 8), модель МакКинзи (рис. 9), модель И.Ансофа (рис. 10), модель «Объем продаж – Валовая прибыль» (рис. 11).

Рисунок 8. Модель «Цена – Качество»
     
     Матрица МакКинзи используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов (или рыночных сегментов) компании. Вертикальная ось матрицы – интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса (силы) конкретного бизнеса; а горизонтальная – интегральное многофакторное измерение привлекательности соответствующего рынка (рис. 9). Модель МакКинзи выделяет 3 типа стратегических позиций: победитель, промежуточный и проигравший. Согласно модели первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу – средний, а третьему – низкий. 
     


Рисунок 9. Модель стратегических альтернатив МакКинзи




Рисунок 10. Модель И.Ансофа
     

Рисунок 11. Модель «Объем продаж – валовая прибыль»
     
     Обобщая сказанное, следует отметить, что наилучший эффект для разработки стратегии компании, приносит использование комбинации описанных методов.

























     Глава 2. Теоретические основы разработки стратегии маркетинга
2.1. Общая характеристика предприятия

     Объектом исследования данной работы является коммерческая организация  -  ООО «Эйко-М». Общество осуществляет следующие основные виды экономической деятельности:
     -  производство мебели;
     - оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами;
     - прочая розничная торговля в специализированных магазиназх.
     ООО «Эйко-М» выпускает офисную мебель, кухонные гарнитуры, обеденные столы и стулья, детские, стенки,  спальни, прихожие. Цех по производству мебели оснащен современным высокотехнологичным оборудованием для выпуска качественной и конкурентоспособной мебели самых разнообразных форм и размеров. Основное направление деятельности предприятия – изготовление встроенной и корпусной мебели на заказ по индивидуальным проектам. 
     В фирме существует система поощрений и бонусов. При выборе нашей продукции, специалисты фирмы бесплатно помогают составить компьютерный дизайн-проект с учетом пожеланий Клиента,  помогают подобрать наиболее удачное сочетание предметов, замеряют помещение, избавив от лишних хлопот и взяв ответственность за корректность замеров и компанию.
     Оплатить заказ можно полностью или частично, также можно оформить кредит сроком до 3 лет, рассчитаться наличными или банковским переводом. 
     Фирма осуществляет бесплатную доставку мебели по городу.
   ООО «Эйко-М» стремится к тому, чтобы мебель была удобной и красивой. Большое количество составных элементов в наборах, их возможные комбинации позволяют создавать индивидуальные решения интерьера. Скрытые ящики, выдвижные штанги, внутренняя и внешняя подсветка, телескопические направляющие, плавные и надежные механизмы открывания дверей и многое другое создано так, чтобы клиенты легко и не задумываясь, могли использовать это в повседневной жизни.
   Качественный сервис – одна из обязательных составляющих деятельности компании. Специалисты фирмы предоставляют вниманию клиентов максимально полную информацию о производстве мебели, материалах и фурнитуре, а также помогают сделать оптимальный выбор с учетом требований заказчика и геометрических особенностей заполняемого пространства.
     В дальнейшем ООО «Эйко-М» планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения людей дополнительными сопутствующими товарами, при этом создавая дополнительные рабочие места, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.
     Рассмотрим цели, стоящие перед организацией,  рисунок 12:

   Цель ООО «Эйко-М»– довольный покупатель, а это означает создание индивидуального дизайна и интерьера, отвечающего современным стандартам качества. Достигая этой цели изо дня в день, коллектив   компании рассчитывает на то, что в скором будущем ООО «Эйко-М.......................