Основы разработки конкурентной стратегии компании

2



Содержание

	Введение	3

	1. Теоретические основы исследования разработки конкурентной стратегии компании	5

	1.1 Конкурентоспособность: основные понятия и характеристики	5

	1.2. Основные базовые конкурентные стратегии компании	9

	1.3. Основы разработки конкурентной стратегии компании	14

	2. Анализ рынка косметологических услуг г. Екатеринбурга	18

	2.1. Характеристика товара	18

	2.2. Расчет основных показателей  рынка	20

	2.3. Анализ потребителей на рынке	21

	2.4. Основные тенденции рынка косметологических услуг г. Екатеринбурга	24

	2.5. Конкурентный анализ и  SWOT- анализ	26

	Сильные и слабые стороны конкурентов	27

	3. Анализ стратегии предприятия на рынке косметологических услуг г. Екатеринбурга на примере салона красоты ООО «Евростиль»	32

	3.1. Организационно- экономическая характеристика салона красоты ООО «Евростиль»	32

	3.2. Стратегический анализ компании на рынке	33

	3.3. Разработка рекомендаций  по улучшению  конкурентной стратегии компании на рынке	35

	Заключение	39

	Список литературы	41

	Приложения	43






Введение



В переводе с латинского языка «конкуренция»  означает «сталкиваться» и может быть определено, как противоборство между определёнными лицами и хозяйствующими субъектами, заинтересованными в конечном результате поставленной цели. Если эту цель уточнить с помощью маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за лимитный объем платежеспособного спроса покупателей, ведущаяся фирмами на досягаемых  им сегментах рынка.

Выбор темы настоящей работы обусловлен чрезвычайной актуальностью для всех стран мирового хозяйства проблемы повышения конкурентоспособности, как самих хозяйствующих субъектов, так и создаваемых ими объектов (товаров или услуг). 		

Актуальность темы   работы состоит в том, что в современном мире, все организации и предприятия сталкиваются с конкурентной борьбой, в связи с этим, чтобы обеспечить  нормальное  функционирование и развитие организации, очень важно производить анализ состояния организации на рынке, а также найти решения по повышению конкурентоспособности.

	Целью данной работы является исследование разработка конкурентной стратегии на рынке косметологических услуг г. Екатеринбурга.

	Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1. рассмотреть теоретические основы разработки конкурентной стратегии на рынке;

2. провести анализ рынка косметологических услуг г. Екатеринбурга;

3. провести разработку конкурентной стратегии на рынке косметологических услуг г. Екатеринбурга на примере объекта исследования.

Объектом исследования в работе выступает компания 

Предметом исследования в работе выступает совокупность финансово- экономических отношений по вопросам  анализа конкурентоспособности компании.

Теоретической основой работы послужили современные труды классиков экономической науки, теории маркетинга и стратегического менеджмента, мировой опыт в области маркетинговых исследований и продаж, фундаментальные работы отечественных и зарубежных ученых и практиков.

В работе использованы статьи специальной и периодической печати, данные статистических ежегодников, другой фактический материал из официальных источников, учебники и учебные пособия по теме исследования.

Информационную базу курсовой работы составили данные Федеральной службы государственной статистики, бухгалтерская отчетность организации, внутренняя документация предприятия.

Для обоснования выдвинутых в работе положений применялись методы логического, сравнительного и системного анализа, экономико-математическое моделирование, математические методы обработки статистических данных и метод экспертных оценок.

Структура работы состоит из введения, трех   глав, заключения, списка литературы и приложений.












1. Теоретические основы исследования разработки конкурентной стратегии компании

1.1 Конкурентоспособность: основные понятия и характеристики



Под конкурентной позицией  понимают  сравнение различных рыночных параметров организации и характеристику ее товара относительно конкурентов. 

Можно выделить три подхода,  которые формируют конкурентоспособность:

-  наличие мотивации, направленной на положительный результат деятельности;

-  присутствие ресурсов,  способствующих реализации  задач и цели;

-  умение противостоять своим конкурентам.

Из вышесказанного следует, что конкурентоспособностью организации  является положение организации,  при котором она выполняет все свои обязательства  и противостоит своим соперникам. Это определение можно отнести к общей  характеристике,  которая применяется ко всем объектам без исключения.

Опыт и практика доказывают,  что наилучшего финансового состояния достигают фирмы с более выраженным конкурентным преимуществом (потенциалом).

В роли конкурентного потенциала организации выступает его реальная и потенциальная способность производить и реализовывать свои товары, предлагать свои услуги,  делая это  качественным образом с  оптимальной ценой в разных сегментах рынка, удовлетворяя при этом спрос потребителя.

Охарактеризовать  высокую конкурентоспособность  можно тремя признаками:

-  потребителя устраивает товар,  и он снова его покупает;

-  организация не имеет разногласий с партнерами,  обществом и акционерами.

-  работникам организации нравится в ней работать, остальные хотят в неё попасть.

Чтобы  стать конкурентоспособной организацией требуется:

- в основных сегментах рынка обеспечивать конкурентоспособность товара (отвечать запросам потребителя по качественной и ценовой характеристике).

- повышать  уровень конкурентоспособности организации до уровня мировых лидеров данной отрасли.

Сущность конкурентоспособности организации - совместимость трудового и научно-производственного потенциала организации, способного производить и создавать продукцию конкретного уровня конкурентоспособности. Конкурентоспособность определяет способность выдержать конкуренцию в сравнении с аналогичными предприятиями на данном рынке.

Формула конкурентоспособности имеет вид:

Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание 

Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличительные характеристики  улучшения одной фирмы от развития другой конкурентной фирмы по уровню удовлетворения своими товарами потребности людей и по продуктивности производственной деятельности.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов, как:

- конкурентоспособность товаров предприятия на внешнем и внутреннем сегментах рынка;

- тип производимого товара;

- доступность товара на рынке;

- конкурентоспособность предприятия, которое работает на данном рынке;

- научно-технический прогресс в данной отрасли;

- конкурентоспособность страны и региона.

Конкуренция предприятия выполняет следующие важнейшие функции:

Функция регулирования (Производитель должен предлагать такой товар, который является приоритетным для потребителя, чтобы устоять в борьбе с другими предприятиями)

Функция распределения (Конкуренция не только стимулирует предпринимателей к высокой эффективности, но и распределяет доход среди предприятий и домашних хозяйств в соответствии с их результативным вкладом). 

Функция контроля (Конкуренция наблюдает и проверяет экономическую силу каждого предприятия).

Функция мотивации (предприятия, предлагающие улучшенное         качество товара и производящее ее с маленькими затратами, получают вознаграждение в виде прибыли. Это стимулирует НТП).

Функции конкуренции приводят к созданию конкурентной среды в экономике, как в интересах потребителя, так и производителя, а  так же связывает конкуренции с конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью предприятий и товаров.

Конкурентное преимущество предприятия –это ценность, которой обладает организация и которая дает ему приоритетность по отношению к другой конкурентной фирме. Она помогает побеждать в ценовой и неценовой конкуренции.

Конкурентоспособность предприятия – это возможность предприятия производить и реализовывать свой товар или услугу. Конкурентоспособность определяется конкурентным преимуществом по отношению к конкурентам да данном рынке.

Для удачной конкурентной борьбы между компаниями следует не только обновлять технологии производства и технологическое оборудование, изучать сегменты рынка и вести маркетинговые исследования, но и нужно выявлять свои сильные, слабые стороны и уязвимые места конкурентных предприятий, но и оказывать правящее воздействие на личную  конкурентоспособность и выявлять основные ее направления.

К тому же, в условиях рыночной экономики фирма-производитель, которая осуществляет поставки своего товара как на внешний, так и на внутренний рынок, не может длительное время занимать крепкие позиции, делая опору в собственной стратегии только на показатели конкурентоспособности товара, при этом не учитывая качества и издержки по производству товара и его реализации на мировом уровне.

При входе на новый уровень рынка, утверждения решения о расширении производства или его сокращении, осуществлении инвестиций в целях усовершенствования технологического оборудования или модернизации производственного товара непременно нужна оценка конкурентоспособности фирмы или предприятия. 



1.2. Основные базовые конкурентные стратегии компании



Соперничающие  между  собой  субъекты  стремятся  к  осуществлению  целей  и  задач,  имеющих  различные  структурные  уровни.  Самый  существенный  уровень  —  стратегический.  Компании  должны  определить  и  сформулировать  основополагающие  цели  —  стратегические  цели  и  инструменты  для  их  достижения.  Этими  инструментами  и  являются  стратегии  конкурентного  поведения.

На  практике  субъекты  предпринимательства  разрабатывают  и  применяют  различные  стратегии:  производственные,  снабженческо-бытовые,  финансовые,  учетные,  кадровые  и  другие.  Все  они  реализуются  посредством  конкурентного  поведения.  Вместе  с  тем,  эти  стратегии  отличаются  от  конкурентных  стратегий,  имеющих  поведенческую  основу. 

Разработка  стратегий  конкурентного  поведения  начинается  с  выделения  комплекса  долговременных  действий  по  отношению  к  конкурентам.  Добиться  реальной  конкурентоспособности,  стать  лидером  невозможно  без  глубокого  анализа  сильных  и  слабых  сторон  деятельности  соперников  в  конкурентной  среде  бизнеса,  выделяя  при  этом  приоритетные,  первоочередные  направления  развития.  Одним  из  важнейших  факторов  выбора  и  обоснования  стратегий  конкурентного  поведения  является  наличие  у  субъектов  предпринимательства  стратегических  конкурентных  преимуществ  в  основных  направлениях  бизнеса  компании.  Для  таких  конкурентных  преимуществ  характерна  устойчивость  существования  во  времени  и  отсутствие  таких  преимуществ  у  конкурентов.  Действия  субъектов  предпринимательства  по  обеспечению  стратегических  конкурентных  преимуществ  имеют  вполне  обоснованный,  рациональный  характер,  направленный  на  признание  внешней  конкурентной  средой.

Значимым  для  субъектов  предпринимательства  является  определение  своего  стратегического  конкурентного  окружения,  а  также  выбор  стратегических  клиентов.  Предпочтения  клиентов  имеют  определяющее  значение  при  разработке  и  обосновании  конкурентной  стратегии.  При  этом  степень  конкретизации  стратегических  клиентов  может  быть  различной.  

При  определении  состава  стратегических  партнеров  компании  должны  четко  представлять,  с  кем  они  будут  взаимодействовать  для  освоения  стратегических  областей  бизнеса,  а  с  кем  такое  взаимодействие  не  предусматривается. 

Одной  из  самых  известных  и  универсальных  классификаций  стратегий  конкурентного  поведения,  является  классификация  М.  Портера.  По  мнению  М.  Портера,  основой  конкурентной  стратегии  является  умение  устанавливать  границы,  т.  е.  те  пределы,  которых  она  собирается  достичь  на  рынке.  Он  выделяет  родовые  стратегии  и  адаптирует  их  к  условиям  осуществления  бизнеса  на  национальном  и  международном  рынках  в  зависимости  от  степени  глобализации  рынка,  широты  охвата  рыночного  сегмента,  обслуживаемого  компанией.  При  этом  учитывается  тот  факт,  что  если  компания  выходит  за  пределы  национального  рынка,  круг  ее  возможностей  значительно  расширяется.  Вместе  с  тем,  каждое  решение,  связанное  с  разработкой  и  обоснованием  стратегий  конкурентного  поведения  на  международных  рынках,  требует  тщательной  оценки  многочисленных  политических,  финансовых  и  коммерческих  рисков,  отсутствующих  внутри  национальных  рынков.

М.  Портер  определяет  три  базовые  стратегии  конкурентного  поведения  компаний:  стратегия  дифференциации,  стратегия  лидерства  по  издержкам,  стратегия  фокусирования  на  товаре. 

Стратегия  дифференциации  товаров  или  услуг  позволяет  создать  у  потребителей  убежденность  в  том,  что  продукт  компании  превосходит  подобный  продукт  конкурентов,  т.  е.  воспринимается  в  рамках  отрасли  как  уникальный.  Дифференциация  может  осуществляться  в  самых  разнообразных  формах,  например,  по  престижу  дизайна  или  бренда  (Mercedes  в  автомобилестроении),  по  технологии  (фирма  Hyster  в  производстве  автопогрузчиков,  Macintosh  —  в  области  стереокомпонентов),  по  функциональным  возможностям  (Jenn-Air  —  в  производстве  электроплит),  по  обслуживанию  потребителей  (Grown  Cork  and  Seal  —  в  производстве  металлической  тары),  по  дилерской  сети  (Caterpillar  Tractor  —  в  строительной  технике).  Часто  компании  дифференцируют  свою  деятельность  по  нескольким  направлениям.  Так,  например,  Caterpillar  Tractor  обладает  не  только  широкой  дилерской  сетью,  отличной  организацией  обеспечения  качественными  запасными  частями,  но  и  высоким  качеством  и  надежностью  продукции.

Суть  стратегии  лидерства  по  издержкам  заключается  в  достижении  отраслевого  лидерства  в  издержках  путем  создания  и  эффективного  использования  производственных  мощностей,  жесткого  контроля  производственных  расходов,  минимизации  затрат  в  системе  сбыта,  рекламе  и  др.  Стратегия  фокусирования  на  товаре,  определенной  группе  покупателей  или  на  узконаправленном  сегменте  рынка  может  иметь  разнообразные  формы.  Но,  в  отличие  от  стратегии  дифференциации  и  низких  издержек,  охватывающих  отрасль  в  целом,  эта  стратегия  нацЕвростиль  на  определенный,  небольшой  сегмент  рынка  и  основная  задача  фирмы  —  выглядеть  привлекательно  для  этого  сегмента  покупателей.

В  процессе  реализации  этой  стратегии,  фирма  достигает  дифференциации  за  счет  более  эффективного  удовлетворения  потребностей  рынка  или  снижения  затрат  путем  разработки  продукции  под  запросы  конкретных  покупателей.   

Рассмотренная  выше  классификация  конкурентных  стратегий,  однако,  не  дает  возможности  в  полной  мере  учесть  поведение  компаний:  крупных,  средних,  малых,  узкоспециализированных,  с  широкой  дифференциацией  ассортимента  в  различных  рыночных  ситуациях.  Такой  подход  к  характеристике  конкурентных  стратегий,  основанный  на  рациональном  выборе  стратегических  областей  бизнеса  в  зависимости  от  конкретных  обстоятельств,  имеющих  поведенческую  основу,  предлагает  профессор  Рубин  Ю.Б. 

Рассматривая  конкурентные  стратегии  как  элемент  предпринимательских  стратегий,  он  отмечает  при  этом  их  кардинальное  отличие  от  производственных,  финансовых,  сбытовых,  инновационных,  кадровых  и  других  типов.  Это  отличие  состоит  в  необходимости  максимального  учета  характера  поведения  компаний  в  конкурентной  среде  бизнеса.  Так,  одни  компании  стремятся  увеличить  свою  рыночную  долю,  нарастить  ресурсный  и  конкурентный  потенциал  путем  ослабления  и  устранения  конкурентов,  другие  —  за  счет  присоединения  конкурентов  и  превращения  их  в  собственные  подразделения,  третьи  –  путем  обособления  от  соперников.

В  зависимости  от  конкретных  целевых  установок  по  осуществлению  комплекса  долговременных  действий  по  отношению  к  стратегическим  соперникам  фирма-конкурент,  соперничая  за  наилучшие  конкурентные  позиции,  может  применять  по  отношению  к  соперникам  ряд  стратегий.  Например,  целью  использования  стратегии  механической  монополизации,  является  ослабление  конкурентов,  вытеснение  их  с  рынка.  Суть  cтратегии  интегрирующей  консолидации  (немеханической  монополизации)  состоит  в  увеличении  рыночной  доли  компании  не  за  счет  механического  вытеснения  конкурентов  с  рынка,  а  за  счет  их  присоединения.  Стратегия  простого  обособления  направлена  на  обеспечение  безопасного  функционирования  бизнеса  путем  организационного  дистанцирования  от  соперников.  Стратегия  полного  обособления  бизнеса  применяется  компаниями  в  том  случае,  когда  конкурентное  соперничество  не  приводит  к  стратегическим  выгодам.  Компании  в  этом  случае  стремятся  найти  собственную  рыночную  нишу,  удержать  ее  не  вступая  в  прямое  столкновение  с  соперниками,  уклоняясь  от  конкурентной  борьбы,  изолируя  свой  бизнес  от  конкурентов.  На  сотрудничество  с  конкурентами  направлены  стратегии  кооперативной  солидарности  и  компромиссного  сотрудничества.

С  точки  зрения  охвата  рынков  и  масштаба  деятельности  международные  конкурентные  стратегии  подразделяются  на  мультинациональные  и  глобальные.  Компании,  выбирающие  глобальную  стратегию,  осуществляют  свою  деятельность  в  высокотехнологичных  сферах  (электроника,  телекоммуникации),  значительные  масштабы  которой  позволяют  сократить  расходы  на  НИОКР.  Деятельность  сопровождается  формированием  глобальных  предпринимательских  сетей. 

Потребность  в  мультинациональной  стратегии  возникает  в  случае  значительных  различий  в  условиях  конкуренции  разных  стран.  Стратегия  в  этом  случае  представляет  собой  совокупность  стратегий  для  отдельных  стран  при  общей  ее  целевой  направленности.

Представление  различных  видов  деятельности  компании  в  виде  цепочки  ценности  позволяет  выявить  стратегические  проблемы  и  возможности  для  реализации  той  или  иной  международной  стратегии. 

Итак,  разнообразие  задач,  которые  ставят  перед  компаниями  их  владельцы,  приводит  к  разнообразию  стратегий  конкурентного  поведения  в  конкурентной  среде  бизнеса.



1.3. Основы разработки конкурентной стратегии компании



В  современном  мире  очень  трудно  выжить,  игнорируя  такое  явление  как  конкуренция .

Деятельность  предприятий  может  стать  более  продуктивной  и  популярной,  предложив  потребителям  существенные  выгоды.  Следовательно,  маркетинговые  стратегии  не  должны  ограничиваться  исследованием  только  потребностей  клиентов,  но  и  необходимо  учитывать  стратегии  конкурентов.  Таким  образом,  для  разработки  конкретных  конкурентных  стратегий,  позволяющим  компании  выстоять  и  выиграть  в  борьбе  с  конкурентов  необходимо  начать  с  анализа  конкурентов.

Тема  конкуренции  и  конкурентных  стратегий,  на  наш  взгляд,  всегда  будет  актуальна,  ведь  каждая  организация  с  этим  сталкивается,  а  для  нашей  страны  она  приобретает  особую  актуальность.

Организации  необходимо  выяснить  все,  что  возможно  о  своих  конкурентах.  Ей  необходимо  постоянно  сравнивать  качество  своих  товаров,  цены  на  них,  канала  сбыта  и  методы  улучшения  сбыта.

Как  отмечает  М.  Портер,  состояние  конкуренции  в  отрасли  зависит  от  пяти  основных  конкурентных  сил:  проникающим  в  отрасль  новым  конкурентов,  выпускающим  аналогичные  товары,  угрозе  со  стороны  субститутов,  компаниям-конкурентам,  уже  закрепившимся  на  отраслевом  рынке,  воздействию  поставщиков  и  воздействию  клиентов.

Новые  конкуренты,  входящие  в  отрасль  стремятся  захватить  долю  рынка  и  значительные  ресурсы,  они  несут  собой  новые  производственные  мощности,  кроме  того  сложнее  провести  их  анализ.  Существует  шесть  основных  источников  возникновения  барьера  для  вхождения  в  отрасль : 

экономия  на  масштабе,  заставляющая  начинать  свою  деятельность  либо  с  больших  объемов,  сильно  рискуя  при  этом,  либо  с  малых  объемов  при  неблагоприятном  уровне  издержек

дифференциация  продукта,  означающая,  что  фирмы  уже  действующие  в  отрасли  пользуются  преимуществом  узнаваемости  и  доверия  со  стороны  потребителей

потребности  в  капитале

издержки  переключения

доступ  к  оптовым  и  розничным  каналом  сбыта,  связанные  с  необходимостью  обеспечить  сбыт  своего  продукта

политика  государства,  также  может  послужить  барьером  для  новичков,  ведь  оно  может  ограничить  или  даже  закрыть  вхождение  в  ту  или  иную  отрасль  с  помощью  таких  средств  как,  например,  лицензирование .

Субституты  заметно  обостряют  конкуренцию,  удовлетворяя  те  же  потребности  клиентов,  как  правило  за  счет  изменения  состава  на  более  дешевые  ингредиенты,  а  следовательно  и  снижение  цены.  Препятствиями  в  данном  случае  могут  стать :

рекламные  атаки  на  потребителя,  акцентирующие  внимание  на  качестве  продукта

производство  новых,  оригинальных  продуктов

улучшение  качества  сервиса  при  продаже  и  распространении  товара

Внутриотраслевая  конкуренция.  Здесь  в  качестве  барьеров  можно  также  использовать  опыт  и  масштаб.

Воздействие  поставщиков  выражается  в  их  возможности  повышать  цену  на  свои  товары,  снижать  качество  поставляемых  продуктов  и  услуг.

Воздействие  покупателей  на  конкуренцию  выражается  в  их  возможности  давить  на  цены  в  целях  их  снижения,  в  требовании  более  высокого  качества  или  лучшего  обслуживания .

Современный  рынок  очень  чувствителен  к  качеству  изделий  и  услуг,  т.  к.  у  нынешнего  потребителя  есть  огромный  выбор  аналогичных  товаров,  но  по  качеству  ассортимент  сильно  варьируется.  Поэтому  по  нашему  мнению,  качество  должно  выступать  как  основное  направление  разработки  конкурентных  стратегий,  определяющий  коммерческий  успех  компании.  К  сожалению  производители  предпочитают  игнорировать  факт,  что  потребители  очень  нуждаются  в  качественной  продукции,  из-за  больших  затрат  на  их  производство.  Но  повышение  уровня  качества  оказывает  влияние  на  снижение  расходов  производства  за  счет  расширения  масштабов  на  рынке,  а  следовательно,  и  объема  производства,  что  ведет  к  экономии  расходов  на  масштабах  производства,  кроме  того  стратегии  повышения  качества,  ведущие  к  росту  доли  на  рынке,  одинаково  применимы  как  для  крупных,  так  и  для  небольших  фирм.














2. Анализ рынка косметологических услуг г. Екатеринбурга

2.1. Характеристика товара



	Номенклатура основных видов услуг рассмотрена ниже.

	Парикмахерские услуги: стрижка: женская, мужская, детская, модельная, креативная; укладка: повседневная, коктейль, вечерняя, с применением бигуди, подиумная, с применением постижерных изделий; все виды окраски волос препаратами фирмы «Schwarzkopf»: окрашивание: тон в тон, осветление, насыщение естественного цвета волос; мелирование: фольга, открытым способом, на планшетке, колорирование; пигментирование; тонирование; мягкое окрашивание; 2-х, 3-х цветное мелирование и т.д., химическая завивка волос препаратами фирмы «Schwarzkopf»: горизонтальная, вертикальная, долговременная укладка «Карвинг», лечение волос на базе препаратов «Schwarzkopf» и т.д.

	Косметические услуги: приданием формы бровям, окраска бровей и ресниц эпиляция: макияж: дневной вечерний, фантазийный, карнавальный, подиумный; косметические процедуры на базе препаратов «Akademi»: чистка лица массаж с ампулами, маски и т.д.

	Маникюр, педикюр: обрезной, аппаратный, европейский, парафинотерапия, лечение ногтей. Наращивание: гель, акрил. Покрытие ногтей лаком, дизайн лаком, объемный дизайн.

Матрица БКГ

В таблице 2.1  и на рис.2.1. представлена матрица БКГ для студии красоты.













Таблица 2.1

Матрица БКГ

Доля объема продаж услуги  от общего (%) 

Услуги

Объем продаж за 2017 года (тыс. ед.)

Объем продаж за 2016 года (тыс.  ед.)

Конкуренты

Объем продаж конкурентов за 2017 года (тыс.упак.)

Координ. по оси y.

(Темп роста)

Координ. по оси x.

(Относит. доля рынка)

0%

Парикмахерские

16408

-

ООО «Приятное свидание»

44400000

1

0

54%

Косметические

2616893

2231170

ООО «Мысин-студио»

5690000

17

0,5

38%

Ногтевой дизайн

1818022

1381228

ООО «Евростиль»

530000

32

3,4

8%

Прочие

360000

430000

Прочие мелкие конкуренты

80000

-15

4,4

	

	Рис.2.1. Матрица БКГ

	Выводы: В портфеле компании Студия красоты «Евростиль» имеются:

	1 продукт «Звезда» - Ногтевой дизайн

	2 продукта «Знак вопроса» - Косметические и парикмахерские услуги

	1 продукт «Дойные коровы» - прочие

	Для продвижения всех трех услуг можно брать инвестиции из прочих услуг.

С целью позиционирования компании проведем оценку привлекательности рынка и оценку конкурентного статуса. (см. таблицы приложения 1)

В итоге получаем 12 баллов, что показывает, что привлекательность данного рынка – средняя. Для оценки конкурентного статуса используем факторы приведенные в таблице  приложения 2.

В итоге получаем 10 баллов, что показывает среднюю конкурентоспособность. Таким образом,  в матрице McKinsey компания занимает позицию «Промежуточный 2» (таблица приложения 3).

Таким образом, можно сделать вывод, что бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.



2.2. Расчет основных показателей  рынка 



На рис. 2.2 представлен график изменения емкости рынка салонов красоты в Екатеринбурге  по годам. В этом графике есть основополагающие, или же достоверные точки, составленные на основе сравнения разных данных. 

Остальные значения вычислены, исходя из тенденций на рынке с учетом доходов населения и покупательной способности по годам. Анализ этого графика показывает, что начиная с 2005 года рост емкости рынка салонов красоты был очень существенным – до 24 % за год, далее этот рост слегка замедлился и к кризисному периоду 2009 года прекратился вообще. Начиная с 2012 года рост возобновился. Эксперты прогнозировали в дальнейший период рост до 10–12 % в год. Россия с августа 2014 г. официально стала 156-й страной – членом Всемирной торговой организации (ВТО). В результате на наш отечественный рынок стали более активно проникать европейские сети салонов красоты.





















Рис. 2.2. Изменение по годам емкости рынка салонов красоты в Екатеринбурге, млн. долл.



2.3. Анализ потребителей на рынке



Посетителями салона красоты – являются отдельные граждане: жители района, работники организаций и предприятий, расположенных поблизости, случайные посетители. 

Нами было проведено анкетирование клиентов салона. Результаты анкетирования были проанализированы. Анкетирование выявило распределение клиентов салона по уровню дохода ( табл.2.2).









Таблица 2.2

Распределение клиентов салонов красоты г. Екатеринбурга  по уровню дохода





В % от общего количества

Уровень дохода



Низкий

До 200$

Средний

От 200 до 1000$

Высокий

Свыше 1000$



5

63

32



Основное количество клиентов  имеют средний уровень дохода, их удельный вес составил 63% в объеме выборки (рис.2.3).



Рис.2.3. Распределение клиентов салонов красоты г. Екатеринбурга  по уровню дохода

5% Низкий уровень дохода 

32% Средний уровень дохода

63% Высокий уровень дохода 

                                                                                                   Таблица 2.3

Распределение клиентов салона по возрасту



В % от общего количества

Возраст клиентов



3 - 7

8 - 15

16 - 25

26 - 40

41 - 55

56 и старше



2,3

9,8

19,6

39,4

26,0

2,9



Анализ данных таблицы 2.3  показал, что наибольший удельный вес от общего количества опрошенных 39,4 % имеют возраст от 26 до 40 лет. Каждая возрастная группа клиентов имеет свои отличительные требования. Так, молодые, креативные стрижки, красители, что требует необходимость применения новых технологий. Клиенты среднего возраста особое внимание уделяют качеству услуги, качеству парфюмерии комплексности обслуживания. Людей старшего возраста интересует цена услуги.

	Салон красоты  должен постоянно совершенствовать  свою работу для того, чтобы удержать существующих клиентов и привлечь новых. Для этого необходимо постоянно повышать квалификацию мастеров, осваивать новые технологии и материалы, необходимо ввести услуги, выполняемые на препаратах более высокого уровня (элитная косметика).

	Об эффективности работы салона, его конкурентоспособности говорили количество его повторных посещений. Если клиент удовлетворен как качеством выполнения работы, так и качеством обслуживания, то он может стать постоянным клиентом салона (табл.2.4)

                                                                                                    Таблица 2.4

Анализ повторных посещений салонов красоты  по видам услуг



В % от общего количества

Уровень постоянных клиентов.



Парикмахерские услуги

Косметические услуги

Услуги педикюра, маникюра



63

51

71



Проведенный анализ показал довольно значительные отклонения по количеству постоянных клиентов в зависимости от вида услуг (рис.2.4).



Рис.2.4. Уровень постоянных клиентов по видам услуг

Проведенный анализ показал необходимость повышения конкурентоспособности косметических и парикмахерских услуг.



2.4. Основные тенденции рынка косметологических услуг г. Екатеринбурга



К внешней среде   относят факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать.

Для оценки факторов внешней среды используем данные из таблицы приложения 4.

В таблице  проставлена балльная оценка влияния того или иного фактора на деятельность организации в гр.4. В графе 5 просчитывается взвешенная оценка фактора путем умножения веса фактора на его оценку.

По результатам анализа таблицы  можно сделать вывод о том, что общая оценка внешней среды  составляет 4,11 балла,  что означает, что влияние внешней среды на деятельность организации является значительным. 

	Данные позволяют сделать вывод о том, что наибольшее влияние на деятельность организации оказывают политические  и правовые  факторы (32%), а наименьшее – экономические факторы (13%).

	В 2017 году на деятельность салонов красоты г. Екатеринбурга наибольше влияние оказывал фактор – отношения между деловыми кругами  правительством, а наименьшее – фактор  - антимонопольное законодательство.

	В  2017 году на деятельность салонов красоты г. Екатеринбурга  наибольше влияние оказывал фактор – курс обмена валют, а наименьшее – фактор  - уровень инфляции. В 2017 году на деятельность салонов красоты г. Екатеринбурга  наибольше влияние оказывал фактор – отношения к труду, а наименьшее – фактор  - стиля жизни. В 2017 году на деятельность салонов красоты г. Екатеринбурга  наибольше влияние оказывал фактор – развитие техники и технологии, а наименьшее – фактор   - внедрение компьютерной техники. С помощью таблицы  приложения 5 представлено определение  влияния движущих сил в отрасли.

Данные приложения 5 позволяют сделать вывод о том, что основной движущей силой в отрасли компании является сила «Снижение неопределенности и риска в бизнесе» - 0,034 балла, ладе идет сила «Изменение в составе потребителей» -0,033 балла, на последнем месте находиться сила «Изменение общественных ценностей и образа жизни» - 0,01 балла.

На рынке салонов красоты Екатеринбурга присутствуют как «новички», так и салоны красоты, работающие свыше 10 лет. На рисунке 2.5  отражены доли салонов красоты на рынке города по возрастам.



Рис.2.5. Доли салонов красоты в Екатеринбурге по их возрастам, %

Их основные характеристики приведены в таблице  приложения 6

Спрос на услуги салонов красоты достаточно высок и в настоящее время продолжает расти: в Екатеринбурге к профессиональным косметологическим услугам хотя бы раз в месяц сегодня обращается каждый пятый (рисунок 2.6), спрос на эти услуги, по мнению специалистов рынка, ежегодно растет на 20%.



Рис.2.6. Частота посещений салонов красоты в г. Екатеринбург



2.5. Конкурентный анализ и  SWOT- анализ 



У салона красоты ООО «Евростиль» три основных конкурента: салон – парикмахерская «Приятное свидание», салон «Мысин-студио» и парикмахерская «Анетта» они также располагаются в этом районе, недалеко от салона красоты «Евростиль», номенклатура услуг, оказываемых салонами и парикмахерской примерно одинаковая (табл.2.5).

                                                                                    Таблица 2.5

Характеристика основных конкурентов

Наиме-нование предп-риятия

Место располо-жения

Ассортимент

Це-ны

Уро-вень каче-ства, балл

Потребители

Вид рекламы


Продолжение табл.2.5

Салон «Мысин студио»

Удобное мес-то расположе-ние недалеко от остановки, удобная парковка.

Все виды парикмахерские услуги, косметология, маникюр, тренажер-ный зал

Вы-со-кие

5

Потребители с высоки-ми дохода-ми

Вывеска, реклама в газетах и журналах, участие на выставках











































Парикма-херская «Анетта»

Расположено около остановки, неудобное место для парковки

Парикмахерские услуги, косметология, маникюр, тренажерный зал

Низкие

3

Потреб-ители с низкими доходами

Вывеска, реклам-ные буклеты











































Салон парикма-херская «Приятное свидание»

Не очень удобное мес-то расположе-ние, малень-кая площадка для парковки машины

Парикмахерские ус-луги, косметические услуги, маникюр, пе-дикюр, солярий, инф-ракрасная кабина, та-туаж, перманентный макияж

Средние 

4

Потреби-тели со средними дохода

Вывеска, участие в конкурсах, реклам-ные буклеты

Салон красоты ООО «Евростиль»

Удобное мес-то расположе-ние возле шоссе.

Парикмахерские услуги, косметичес-кие услуги, маникюр, педикюр.

Средние

4

Потреби тели со средними дохода

Вывеска



Проведем анализ сильных и слабых сторон салона красоты ООО «Евростиль» и его конкурентов (табл.2.6)

                                                                                                            Табли.......................