Теоретические и методические основы разработки стратегии предприятия

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение……………………………………………………………………………...2
Глава 1.     Теоретические  и  методические основы разработки стратегии предприятия………………………………………………………………………...7
1.1    Понятие и классификация стратегии предприятия………………………….7
1.2    Процесс разработки и реализации стратегии предприятия………………..12
1.3.  Методы формирования стратегии предприятия…………………………….23
Глава 2. Предпосылки формирования стратегии ООО «Бар Берри»………30
2.1  Краткая характеристика и анализ хозяйственной деятельности ООО «Бар Берри»……………………………………………………………………………….30
2.2  Анализ внутренней среды ООО «Бар Берри»………………………………..33
2.3  Анализ внешней среды ООО «Бар Берри» ………………………………….46
Глава 3. Формирование стратегии развития предприятия ООО  «Бар Берри»………………………………………………………………………………58
3.1  Выбор стратегии на основе SWOT анализа …………………………………58
3.2  Разработка мероприятий для повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Бар Берри»…………………………………………………...67
3.3  Экономическое обоснование предложенных мероприятий………………...75
Заключение………………………………………………………………………….86
Список использованных источников……………………………………………...91
Приложения…………………………………………………………………………95














ВВЕДЕНИЕ
     Общественное питание является одной из отраслей, которая направлена на удовлетворение потребностей населения. Социальная направленность современной рыночной экономики, ориентация на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и развитие человека, со всей остротой выдвигают необходимость качественных изменений этой сферы услуг.
     Результаты деятельности сферы общественного питания носят многофункциональный, комплексный характер, увеличивают свободное время населения, освобождают его от трудоемких работ по ведению домашнего хозяйства, способствуют рациональному использованию денежных доходов. Предприятия общественного питания играют важную роль в удовлетворении потребностей населения, и в системе инфраструктуры национальной экономики рассматриваются как общественно-организованная форма удовлетворения потребностей людей в готовой пище. Общественное питание является устойчивым каналом реализации продовольственных товаров, однако за последние годы произошли заметные сдвиги потребления данных товаров. Сложившаяся в свое время система общественного питания преобразуется в соответствии с изменившимися условиями производства, распределения и потребления продуктов питания. При этом имеют место некоторые негативные явления, в том числе структурно-ассортиментная несбалансированность спроса и предложения, а так же несбалансированность предложения и платежеспособного спроса в результате снижения реальных доходов основной массы населения.
     В связи с этим необходим подход к исследованию сферы общественного питания, адекватный складывающимся рыночным условиям, разработка и формирования стратегии развития общественного питания. 
     Услуги общественного питания выполняют целый ряд важных социально-экономических функций, таких как:
- удовлетворение объективных потребностей населения в готовой пище и услугам по ее общественно-организованному потреблению;
- удовлетворение субъективных социально-культурных потребностей населения (общение, досуг, отдых);
- совершенствование структуры использования свободного времени потребителей;
- повышение реальных доходов потребителей за счет рационализации структуры расходов;
- повышение реальных доходов малоимущих и незащищенных слоев населения.
     Первоначальной функцией услуг общественного питания является обеспечение потребностей в пище, то есть удовлетворение физиологических потребностей. В то же время общественное питание дает возможность реализовать потребность в отдыхе, общении и развлечении, разнообразит досуг. В современном мире функции общественного питания не ограничиваются только созданием условий для питания и отдыха, а распространяют свое влияние на многие сферы: здравоохранение (лечебное и рациональное питание, быт, культура кулинарное искусство), досуг (культурно-развлекательные программы), образование и просвещение, туризм и отдых.
     Общественное питание, помимо этого, является механизмом социализации индивида. Под социализацией через общественное питание понимается выполнение таким социальным институтом, как система общественного питания определенных функций, связанных с решением разнообразных социальных задач общества и индивидуума. Общественное питание выступает в качестве одного из инструментов решения комплекса задач по воспитанию, образованию, социальной защите, развлечению, общению и т.д. Функции общественного питания как формы удовлетворения только физиологических потребностей по мере развития общества становятся все более гибкими, разнообразными, сочетаются с новыми функциями.
     В современном рынке успех компании во многом определяется наличием сильной стратегии развития, что, в свою очередь, диктует необходимость постоянной работы над ее совершенствованием. Усиливающаяся конкуренция, многообразие одинаковых услуг в одном ценовом сегменте заставляют компании искать способы создания дополнительных конкурентных преимуществ, нацеленных на завоевание лояльности потребителей. 
     Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что на большинстве новых предприятий остро стоит вопрос разработки стратегии устойчивого развития. Во многом, это связано не только с усилением конкуренции на рынке, а так же с неустойчивым социально-экономическим положением в стране.
     Цель работы -  разработка наиболее приемлемой стратегии  выхода предприятия в лидеры рынка, а так же формирование мероприятий для реализации полученной стратегии.
     Для достижения цели работы необходимо решить ряд следующих задач:
    * осмыслить и охарактеризовать теоретические  основы разработки стратегии предприятия;
    * обобщить методы формирования стратегии предприятия
    * выявить предпосылки формирования стратегии конкретного предприятия на основе анализа внутренней и внешней среды; 
    * сформировать стратегию развития предприятия и экономически обосновать сделанный выбор.
     Методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам продвижения продукции, материалы научно-практических конференций, периодические и интернет источники. Для написания дипломной работы использована учебная литературы таких авторов как: С. Потапова,С. И. Главчевой. Р. Сафиуллина, Н. С. Носовой, Ю. Н. Лапыгина.
     Объектом исследования в данной работе является предприятие общественного питания ООО «Бар Берри».
     Предметом исследования является разработка и обоснование выбора рыночной стратегии ООО «Бар Берри».
     Эмпирической базой исследования послужила документация ООО «Бар Берри».
     Практическая значимость работы заключается в возможности применения результатов исследования в целях внедрения новой стратегии развития конкретного предприятия.
     Результат разработки удачной стратегии - приток потребителей, а, как известно, 20% постоянных клиентов приносят компании до 80% прибыли.Можно утверждать, что дальнейшее следование стратегии развития компании «Бар Берри» приведет к укреплению отношений с постоянными клиентами. 
     В дипломной работе рассматривается формирование стратегии устойчивого развития на российском рынке на примере новой компании, которой требуется сильная стратегия развития для завоевания конкретного рынка. И это придает определенную новизну настоящему исследованию.
     Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников и приложений.
     В первой главе рассмотрены основные теоретические вопросы разработки и реализации стратегии на предприятии и механизмы формирования стратегии развития.
     Во второй главе рассмотрена деятельность предприятия общественного питания ООО «Бар Берри». Проведен анализ хозяйственной деятельности, а так же подробно рассмотрена внешняя и внутренняя среда компании.
     В третьей главе определена базовая стратегия развития ООО «Бар Берри», а так же дано экономическое обоснование предложенным мероприятиям.
      В заключении представлены краткие выводы по результатам исследования.



















ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1       Понятие и классификация стратегии предприятия
     Термин «стратегия» вошло в состав управленческих терминов в 50-х годах XX века, когда проблема своевременной реакции на внезапные изменения во внешней среде приобрели важное значение. Первоначально это понятие было не с понятным значением. Словари не помогали, потому чтобыли устаревшими, где слово «стратегия»применялось исключительно в военной практике и определялась, как «наука и искусство развертки войск до боя».  Интерес к четко сформулированной стратегии появился относительно недавно. История предпринимательства имеет немало примеров специальной подготовки стратегий и их успешной реализации. Например, удачный переход фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Следующим значительного успеха достиг Генри Форд, когда сосредоточил усилия фирмы на выпуске модели «Т» для удовлетворения потребностей растущего массового рынка (хотя его стратегия вертикальной интеграции окончилась провалом). Еще один пример удачного решения, более близкий к нашему времени, - критерий фирмы  «РойялЛиттл», согласно которому была создана фирма нового типа, так называемый конгломерат.[14]
     Приведем основные подходы к определению понятия «стратегия», с точки зрения разных авторов.
     Так, представитель Гарвардской школы бизнеса  К. Эндрюс считал, что  это ряд целенаправленных решений, определяющих и раскрывающих цели компании, приводящих к разработке принципиальных планов и политики организации, направленных на достижение целей; определяющих рамки деловой активности компании и тип человеческой и экономической организации; определяющих природу экономического и неэкономического вклада, который компания пытается сделать для своих владельцев, работников, клиентов и общественности. [13]
     По мнению Дж. Б. Куинна стратегия - это способ поведения или план, который интегрирует основные цели организации, нормы и действия в единое целое, помогает направлять и размещать ресурсы уникальным и неповторимым образом, который основан на внутренних преимуществах и недостатках организации, ожидаемых изменениях в окружении и связанных с ними действиями конкурентов. [14]
     М. Мескон, автор  известного учебника по основам менеджмента, определял стратегию как  комплексный план, сформированный для осуществления миссии организации и достижения ее целей. [18] 
     Стратегии присуще долгосрочность и внедрение инноваций (нововведений). Основная задача, которую решает стратегия фирмы - обеспечение внедрения инноваций и изменений в организации путем рационального распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации и предвидение будущих изменений в деятельности.
     Стратегия предприятия должна постоянно развиваться.  Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Всегда находится что-то новое, на что нужно реагировать, и в  результате этого открываются новые стратегические ниши и направления.
     Процесс усовершенствования стратегии бесконечный. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все незапланированные изменения, как во внутренней, так и во внешней среде. [14]
     
     
     Различают следующие виды стратегий:
* общие для всей организации в целом;
* общие конкурентные по отдельным бизнес-направлениям.
     Стратегия - это многогранное и очень эффективное для деятельности предприятия творение, которое, между прочим, не ограждает от всех проблем организации.  Поэтому очень важно четко определить, чего именно не надо ожидать от стратегии.
     Стратегия не обеспечивает:
* немедленного результата;
* реализации услуг в запланированных объемах;
* обеспечение необходимыми по количественным и качественным характеристикам ресурсами по низким ценам и именно теми поставщиками, которые были заранее определены;
* абсолютное выполнение всех стратегических установок;
* определение стандартного перечня действий и этапов разработки стратегии для всех без исключения субъектов хозяйственной деятельности;
* обязательного выживания организации в долгосрочной перспективе (отсутствие стратегии уменьшает вероятность выживания организации вообще). [17]
     Практика процветающих предприятий доказывает, что разработка стратегий, как правило, завершается формированием более или менее обоснованных планов, имеющих сложную внутреннюю структуру, т.е. на предприятии и всегда происходит процесс планирования, однако суть его развитости определяется особенностями самой организации.
   
   Изучив учебники таких авторов как: Т. Н. Гороховицкая и Ю.Н. Лапгина, били составлена следующая классификация стратегий предприятия: 
   В зависимости от классификационного признака различают стратегии:
* по уровню управления, на котором разрабатывается стратегия;
* за стадией «жизненного цикла» предприятия;
* по характеру поведения на рынке;
* по позиции в конкурентной среде.
     2.  В зависимости от уровня управления, на котором разрабатываются стратегии, различают:
* корпоративную;
* деловую;
* функциональная;
* ресурсную;
* оперативную.
     3. Среди общих стратегий, имеющих место в течение «жизненного цикла» предприятия, различают:
* стратегии роста;
* стратегии стабилизации;
* стратегии сокращения;
* стратегии реструктуризации.
     4. По характеру поведения на рынке различают:
* активная;
* пассивная.
     Выбор стратегии обусловлен целями организации, риском, на который идет компания, внешним и внутренней средой предприятия.
   Рассмотрим более подробно активную и пассивную стратегии.
     Активная (наступательная, экспансивная) стратегия характеризуется:
* диверсификацией (постоянным расширением деятельности предприятия);
* технологической ориентацией (предприятие разрабатывает новую продукцию, а затем оценивает возможности рынка);
* наступательностью (желанием опередить конкурентов в выпуске и продаже новой продукции).
     Пассивная (реактивная) стратегия характеризуется:
* концентрацией деятельности предприятия на определенной сфере;
* рыночной ориентацией (предприятие сначала изучает запросы потребителей, а затем определяет технологические возможности для разработки товара, который может удовлетворить эти запросы);
* обороной деятельностью (предприятие защищает свою долю рынка путем обновления продукции в ответ на действия конкурентов). [17]
     Пассивный вид стратегий может приобретать две формы: рецептивной и адаптивной.
     Для рецептивной стратегии характерно ограничение в инновациях, использование уже проверенных управленческих решений и методов.
     Адаптивная стратегия имеет цель удержаться среди новаторских предприятий путем немедленного использования новых решений, образцов и методов.
     Процесс выбора стратегии включает в себя этический аспект, который в некоторых областях производства имеет весьма существенное значение. Как в отношении к степени вызываемого ими риска оцениваются те или иные альтернативы, так в отношении к принятым стандартам поведения выражаются этические компоненты, которые неизбежно влияющие на итоговый выбор стратега. В конечном счете, те или иные альтернативы экономического поведения представляются более или менее привлекательными на фоне определенных общественных норм и идеалов.[21]
1.2. Процесс разработки и реализации стратегии предприятия
     Стратегия — это инструмент в руках менеджеров предприятия, позволяющий достичь намеченной цели. Для того чтобы конкурентная борьба велась обдуманно, необходимо разработать конкурентную стратегию, составить план ее реализации и проанализировать итоги выполнения составленного плана. Разработанный план реализации конкурентной стратегии помогает всем сотрудникам организации ясно осознать, какую функцию они должны выполнять при работе с каждым сегментом рынка и как вести себя при тех или иных действиях конкурентов. Иными словами, это создает условия для согласованной работы менеджеров различных подразделений для достижения общих корпоративных целей. А на рынке действия компании становятся взаимосвязанными и целенаправленными. [17]
     В общем виде разработку и внедрение конкурентной стратегии можно представить в виде схемы, изображенной на рисунке 1.

Рисунок 1 - Этапы разработки и внедрения конкурентной стратегии [4]

     Приведенная схема показывает, что функция конкурентного стратегического планирования на предприятии осуществляется с помощью базовых принципов, то есть правил формирования и реализации стратегии на рынке2:
* преемственность и накопление;
* последовательность выполняемых шагов (этапов);
* цикличность.
     Преемственность конкурентной стратегии заключается в том, что предприятие еще до разработки стратегии должно проанализировать предыдущий опыт, выяснить, какие действия были полезны в конкурентной борьбе и проверить их актуальность на текущий момент. Кроме того, изучение прошлого опыта позволит предприятию избежать старых ошибок при разработке новой стратегии. [15]
     Последовательность вызвана зависимостью последующего этапа от результатов, полученных на предыдущем. Это позволит избежать рассогласованности конкурентной стратегии и рыночной конъюнктуры, ошибок, которые уже имели место в прошлом, оценить результаты, полученные в ходе реализации стратегии.
     Цикличность конкурентного стратегического планирования проявляется в том, что итоги реализации конкурентной стратегии должны быть проанализированы и обязательно учтены при последующих разработках стратегий, так как конкурентная стратегия постоянно адаптируется под конкурентную среду. [21]
     Конкурентная стратегия является важным инструментом в руках менеджеров, поскольку направлена на решение целого ряда задач и проблем, с которыми сталкивается компания.
     Во-первых, имеющийся аналитический материал, полученный и структурированный в ходе формирование стратегии, позволяет как руководству, так и исполнителям четко увидеть ситуацию на рынке, положение компании на нем, реальность целей и путей их достижения.[16]
     Во-вторых, утвержденная руководством компании, конкурентная стратегия приобретает силу организационно-распорядительного документа, то есть позволяет концентрировать силы в необходимом направлении.
     И наконец, в-третьих, анализируя свою деятельность в прошлых периодах, компания может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки. [21]
     Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии представлен на рисунке 2.
     Рисунок 2 - Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии [6]
     Согласно предлагаемому алгоритму, разработка и последующая реализация конкурентной стратегии осуществляется путем последовательного выполнения восьми основных этапов:
1. Миссия и общекорпоративная стратегия развития предприятия;
2. Формулировка задач в конкурентной борьбе на рынке;
3. Сбор и анализ информации о внешней и внутренней среде предприятия;
4. Выбор конкурентной стратегии предприятия на рынке;
5. Анализ выбранной стратегии;
6. Реализация конкурентнойстратегии посредством разработанного плана;
7. Анализ результатов реализации стратегии;
8. Корректировка существующей стратегии или разработка новой более эффективной стратегии, которая будет способна реализовать задачи, поставленные общекорпоративной стратегией предприятия. [6]
     Важно отметить, что поскольку в иерархии стратегического планирования конкурентная стратегия находится ниже, чем общекорпоративная стратегия развития предприятия, разработку конкурентной стратегии имеет смысл начинать после окончания работ по общекорпоративной стратегии развития предприятия.
     В связи с тем, что разработка и реализация конкурентной стратегии затрагивают различные службы и функциональные подразделения, логично произвести деление алгоритма на фазы. Все восемь этапов распределяются по трем фазам:
* Фаза подготовки (этапы 1 и 2).
* Фаза разработки (этапы 3, 4, 5).
* Фаза реализации (этапы 6, 7, 8).
     Фаза подготовки находится в ведении департамента по стратегическому планированию и корпоративному развитию, или функционального подразделения, отвечающего за данные направления (этап 1). Разработанная общекорпоративная стратегия предприятия представляется к защите руководству и собственникам предприятия, которые уже в целом для предприятия окончательно определяют приоритетные задачи в конкурентной борьбе (этап 2). Предварительные задачи в конкурентной борьбе на рынке формулируются в соответствии с корпоративными целями и направлениями развития предприятия. [6]
     На данном этапе необходимо определить характер ведения конкурентной борьбы (например, наступательный или оборонительный), кого именно нужно потеснить на рынке, на кого (к примеру, конкурента «А») можно заставить отвлечь свои ресурсы от рынка «а», переключив его на данный рынок и ослабив его позиции на стратегически важном рынке «b»). Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу глобально посредством локальных столкновений с конкретными конкурентами. При этом необходимо помнить, что только иерархия стратегического планирования на предприятии (общекорпоративная стратегия — конкурентная стратегия на рынке) позволяет эффективно вести глобальную конкуренцию. Данный подход именно сейчас стал особенно актуален — сформировался глобальный рынок, а межгосударственные границы стали практически прозрачны для капитала, товаров, трудовых ресурсов. В итоге изменение ситуации на одном рынке способно оказывать влияние на другой рынок, а соответственно и на его участников.
     В фазе разработки задачи, которые были сформулированы руководством предприятия, доносятся до функционального подразделения, ответственного за маркетинг и продажи. В дальнейшем аналитиками данного подразделения анализируется рынок, при этом ключевыми позициями анализа являются интенсивность конкуренции на рынке и конкурентная позиция предприятия (этап 3). На основе анализа производится выбор подходящей конкурентной стратегии (этап 4). Далее данная стратегия анализируется с точки зрения соответствия общекорпоративным задачам, которые были сформулированы руководством, а также с точки зрения возможностей предприятия. Маркетинговая конкурентная стратегия, как уже отмечалось выше, определяется исходя из внешних факторов (анализа условий среды) и внутренних факторов (имеющиеся ресурсы фирмы). Для того чтобы получить ясную оценку внутренних возможностей предприятия и ситуации на рынке, можно воспользоваться SWOT-анализом.
     Применение SWOT-анализа необходимо для систематизации имеющейся информации и последующего принятия управленческих решений. Поэтому SWOT-анализ можно назвать промежуточным звеном между формулированием конкурентной стратегии предприятия и разработкой конкурентного плана (этап 5). Все происходит в следующей последовательности:
1. Определение основной конкурентной стратегии предприятия в планируемом периоде.
2. Сопоставление внутренних сил предприятия и рыночной ситуации, чтобы понять, сможет ли предприятие реализовать выбранную конкурентную стратегию, и каким образом это можно сделать (SWOT-анализ).
3. Формулирование целей и локальных задач, учитывая реальные возможности предприятия (разработка конкурентного плана). Ниже представлена схема, показывающая место SWOT-анализа в разработке конкурентной стратегии (рисунок 3).[15]






Рисунок 3 - Место SWOT-анализа в разработке конкурентной стратегии [15]
     
     В качестве другого критерия оценки и корректировки выбранной конкурентной стратегии менеджерам необходимо рассмотреть корпоративные цели предприятия, которые основываются на миссии и общей стратегии развития. Данное согласование необходимо для того, чтобы выбранная конкурентная стратегия на конкретном рынке не оказывала негативного влияния на развитие предприятия в целом. Например, атака на конкурентов (с целью вытеснения с рынка) или же поглощение некоторых из них, может значительно увеличить долю предприятия на рынке, но и одновременно превысить нормативы антимонопольного законодательства или понесенные затраты не смогут окупиться. [21]
     В случае если конкурентная стратегия удовлетворяет всем требованиям, процесс разработки конкурентной стратегии переходит в фазу реализации. В данной фазе разработанная стратегия воплощается в жизнь — специалисты по маркетингу и продажам предприятия действуют на рынке сообразно утвержденной стратегии (этап 6). Основная сложность на данном этапе состоит в том, что необходимо грамотно воплотить в жизнь разработанную стратегию и затем оценить ее эффективность. Реализации данной задачи может помочь план реализации конкурентной стратегии, структура которого предложена ниже.
1. Резюме.
     Данный раздел конкурентного плана оформляется самым последним и в законченном виде должен начинаться с формулировки целей, описания стратегии и краткого плана действий по достижению поставленной цели и реализации стратегии. 
2. Описание и анализ текущей ситуации на рынке.
* Краткая политическая и экономическая ситуация рынка региона или страны.
* Анализ рынка и потребителей товара в данном регионе или стране.
3. Описание и анализ конкуренции на рынке.
* Анализ деятельности конкурентов;
* Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке;
* Оценка интенсивности конкуренции на рынке.
4. Итоги прошлого периода.
* Фактические и запланированные результаты прошлого периода;
* Анализ результатов прошлого периода. Описание причин невыполнения или перевыполнения плана.
5. Постановка целей и описание выбранной стратегии.
     Конкурентная стратегия определяется по результатам исследования конкурентной среды и позиций предприятия на рынке.
6. Оценка выбранной конкурентной стратегии.
     Оценка выбранной стратегии производится на основе анализа внешней среды и внутренних возможностей предприятия (SWOT-анализа). Кроме того, выбранную конкурентную стратегию необходимо рассмотреть на соответствие корпоративным целям. Здесь также следует дать характеристику выбранной конкурентной стратегии, дать описание необходимым условиям успешного выполнения конкурентного плана и возможным причинам, способным помешать его выполнению.
7. План реализации выбранной конкурентной стратегии.
     В данном разделе необходимо изложить:
        A. Количественные цели, которые определяют абсолютные показатели объема продаж и относительные темпы роста. При этом данные показатели необходимо выразить как в количестве единиц товара (привлеченных новых клиентов), так и в денежном выражении. Другим важным базовым показателем планируемого периода является доля компании на рынке, которую планируется занять к концу периода.
        B. Комплекс мероприятий и действий для достижения поставленных целей. Конкурентная стратегия рассматривается в соответствии с комплексом маркетинга (четыре «Я» — продукт, цена, распределение, продвижение). Данное обстоятельство позволяет ее успешно реализовать, точно распределив задачи и функции между различными отделами компании, а также в последующем провести анализ эффективности конкурентной стратегии по прошествии планируемого периода. В мероприятиях необходимо учесть и такие моменты, как необходимость проведение испытаний, стандартизации, презентаций, командирования специалистов с конкретными целями (проведения исследования рынка, проведение переговоров, участие в выставках, оказание и развитие сервисного обслуживания, и т. п.). Каждому мероприятию назначаются сроки исполнения, а также конкретные исполнители.
8. Бюджет на планируемый период.
     Анализируется необходимый объем денежных средств, направляемых на реализацию конкурентной стратегии.
     Общеизвестно, что любую деятельность необходимо начинать с планирования, задолго до того момента, как будет предпринят первый шаг в выбранном направлении. Основная задача конкурентного плана — это не только указать направление, но и описать маршрут, порядок действий по достижению поставленных целей — проведению исследования конкурентов, подготовка ответных действий и их реализация. Таким образом, рассмотренный выше конкурентный план является прикладным инструментом по разработке и внедрению конкурентных стратегий на предприятии.
     По окончании отчетного периода анализируются результаты, полученные в ходе реализации конкурентной стратегии, а также определяется полученный эффект (этап 7). На данном этапе основную роль играет конкурентный план, который, по сути, является источником накопления опыта предприятием. Анализируя свою деятельность в прошлых периодах, предприятие может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки. Основные вопросы,на которые необходимо дать ответ:
* правильность выбранной стратегии?
* реакция конкурентов?
* правильность запланированных мероприятий и произвести соотнесение полученных результатов и запланированных?
* эффективность выполнения поставленных задач?
* выделить удачные и неудачные подходы,методы,идеи?
     В случае если конкурентная стратегия оказалась эффективной и имеет положительные результаты для компании, то рассматриваются вопросы ее корректировки и актуальности в следующем отчетном периоде. После чего разрабатывается обновленный конкурентный план с новыми целями (этап 8). Если же конкурентная стратегия не имела положительного эффекта или же имела негативные последствия, определяются причины и разрабатывается новая конкурентная стратегия. [9]
     Зачастую конкурентная стратегия является чем-то обособленным в стратегическом планировании на предприятии, между тем она непосредственно в него интегрирована и является его составной частью. Представленный пошаговый алгоритм разработки конкурентной стратегии и план реализации разработанной стратегии позволяют наладить замкнутый цикл конкурентного стратегического планирования.
   
   1.3 Методы формирования стратегии предприятия
     Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой его философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о его предназначении (миссии). Исходя из этого, устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор.
     Философия предприятия включает в себя следующие элементы:
* основной замысел, отражающий цели предприятия, его стратегию и направленность деятельности;
* описание предприятия - его история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз;
* философия заказчиков - целевые группы, их интересы, сбытовая политика;
* внутрифирменная политика - основы управления предприятием, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента;
* связи с партнерами - капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли;
* отношение с другими организациями - выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона. [9]
     Опыт процветающих корпораций, свидетельствует, что основной замысел деятельности фирмы часто имеет большее значение, чем технология, финансовая база и организационная структура.
     Предпринимательская философия в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия. Послание, устанавливающее границы деятельности, обычно публикуется в печати. В нем указывается область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки сбыта продукции и технология ее изготовления. Принципы и основополагающие моменты предпринимательской стратегии являются неотъемлемой частью "паблик рилейшнс" (общественных связей) предприятия. Они отражают этику менеджмента фирмы, которой придается большое значение при установлении ее рейтинга.
     В соответствии с этической направленностью различают следующие виды стратегии:
* ориентированную на акционеров - максимальный учет интересов всех акционеров;
* привилегированную - ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента;
* ограничительную - максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;
* социально-гармоничную - стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;
* жесткую - ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди менеджеров и ведет к изменению целевых установок акционеров;
* персонифицированную - создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов корпорации. [14]
     Подобные этические принципы находят отражение главным образом в американском и японском менеджменте. Вместе с тем они завоевывают все большую популярность и в Европе, прежде всего в управлении крупными фирмами. Ведущие консультационные и рейтинговые организации обычно оценивают уровень менеджмента той или иной компании в соответствии с так называемой концепцией 7 С (структура компании, стратегия, система управления, стиль деятельности, сноровка (мастерство), состав кадров, стратегические цели). [21]
     Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев предприятия, его менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели крупных корпораций должны учитывать влияние общего и непосредственного окружения. [20]
     Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел - не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки. Процесс формирования и контроля стратегических целей представлен на рисунке 4.
Рисунок 4 - Процесс формирования и контроля стратегических целей [20]
     Глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне является правильное определение целей. Лишь зная цели можно искать пути и средства их реализации. Цели следует устанавливать в следующих областях деятельности: конкуренция и участие в рынке; рост прибыли; предложение продукции потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; производство и труд; распределение доходов; исследования и разработки; результаты производства; финансы и контроль.
     В крупных компаниях уровень управления во многом зависит от стиля стратегического управления. Обычно различают три таких стиля - жесткий финансовый, жесткий стратегический и гибкий стратегический. Выбор того или иного стиля или их сочетания зависит от требуемого планового воздействия. 
     При стратегическом плани.......................