Теоретические основы оптимизации бизнес-процессов при управлении развитием организации

    Глава 1. Теоретические основы  оптимизации бизнес-процессов при управлении развитием организации 
    1.1 Роль, понятия и особенности  оптимизации бизнес-процессов при управлении развитием организации  
    Деятельность любой организации строится на процессах. От того, насколько эффективны бизнес-процессы в компании, напрямую зависит и успешность компании. И если раньше рассматривали организацию как совокупность отделов, то сейчас все чаще анализируют ее с точки зрения совокупности бизнес-процессов [9].
    Изучение вопросов анализа и совершенствования бизнес – процессов не является новым для академического менеджмента. Уже более ста лет существует интерес к понятию «бизнес-процессов». Впервые необходимость их исследования возникла в 20-е годы ХХ века. Основоположником научной организации труда был Ф.Тейлор. Цикл управления, согласно его подходу, состоял из 3 фаз: plan – do – check (планируй, делай, проверяй) (рисунок 1).
    


     Рисунок 1 – Цикл управления по Тейлору
     Тейлор предложил идею разделения, специализации и стандартизации труда рабочих и управленческих служб; обосновал принципы нормирования и оплаты труда [2]. В дальнейшем методологические основы нормирования труда и стандартизации операций исследовались в трудах его последователей (В.Селларс, Дж.Вартон, Г.Таун, Ф.Хелси, Г.Гантт, Ф. и Л.Гилбретты, Г.Эмерсон, А. Монгенсен, Г.Хофф, Г.Форд). В России ключевые моменты теории Тейлора были высоко оценены Бехтеревым В.М., а в 1920-х годах были использованы во время этапа «построения социализма». Однако, выделялись и слабые моменты данной теории – например, приоритизация идеи узкой специализации в ней [30]. 
     Вместе с развитием промышленности происходит углубление и расширение научных взглядов и идей Тейлора. Французский инженер А.Файоль [85,134] подошел к рассмотрению деятельности организации с точки зрения единого организма со взаимосвязанностью всех процессов. И выделил шесть основных видов деятельности. Кроме того, он обозначил 5 основных функций управленческой деятельности, в зависимости от их функций: планирование, организация, управление, координирование и контроль. В дальнейшем именно эти функции стали основными при описании и распределении бизнес-процессов в организациях. 
     Следующим важным этапом стала разработка конкретных методов, которые бы позволили выпускать продукцию, соответствующую первоначально запланированным параметрам, посредством управления межфункциональными процессами. 
     В 1924 году американским ученым У.Шухартом был предложен процессный подход [5]. Сначала сферой его применения был исключительно процесс управления качеством, но в дальнейшем было предложено использовать процессный подход и к организации производства. Была добавлена четвертая фаза: act (внедряй). (рисунок 2)
     



     Рисунок 2 ? Цикл управления Шухарта
Ученик У.Шухарта ? Э.Деминг реализовал основные научно-практические результаты его работ. Также им была введена модификация одной из фаз: check(проверяй) он предложил заменить на study(изучай). В отличие от цикла Тейлора, который был направлен на улучшение качества отдельных деталей, цикл Шухарта-Деминга уже ориентирован на качество бизнес-процессов. Концептуально в нем заложен посыл, что при качественно организованных процессах и продукция на выходе будет качественной. На данном этапе основные мероприятия по оптимизации бизнес-процессов были направлены на снижение уровня дефектов и максимизацию эффективности производственных процессов. В этот период бизнес-процессы описывались в текстовом, графическом или табличном виде. 
Итак, что же такое «бизнес-процесс»? Учитывая динамику развития подходов к управлению бизнес-процессами, следует понимать, что различные авторы и исследователи по-разному подходят и к самому определению этого понятия [65]. 
В целом, все существующие на данные момент определения можно разделить на две группы. Первая группа исследователей (Дэвенпорт, Хаммер, Ойхман, Попов, Харрингтон) рассматривает понятие «бизнес-процесс» как самостоятельную единицу, вторая (Портер, Шеер, Жигунова, Логинов, методология стандарта ИСО 9001:2000) – через понятие «процесса», а в дальнейшем идентифицируя его непосредственно в «бизнес-процесс». Некоторые авторы отождествляют понятия «бизнес-процесс» и «проект» [9,36]. 
Остановимся на некоторых определениях подробнее. Так, основоположник процесса реинжиниринга М.Хаммер под бизнес-процессом понимал набор операций, взятых вместе, создающих результат, имеющий ценность для потребителя (разработку нового продукта) [84,86,124]. Он делает акцент на том, что это определенный комплекс действий, а не единичное действие. Все действия связаны между собой и взаимозависимы и приводят к достижению намеченных целей только в совокупности. Согласно, Хаммеру не может существовать стандартных перечней бизнес-процессов. Но на практике это не всегда так. Например, в банковской сфере часть операций жестко регламентируется нормативными документами. А в современных системах управления ресурсами организации (например, Oracle Application) предлагаются наборы так называемых референтных моделей, которые описывают бизнес-процессы для различных типов производств и осуществляют наладку систем в зависимости от типа используемой модели[93]. Таким образом, в условиях развития нового вида деятельности, например, типовые бизнес-процессы помогают значительно снизить время на создание, проектирование и реализацию новой технологии. 
Согласно мнению другого исследователя Т.Дэвенпорта, процесс – это определённым образом упорядоченный набор работ, действий с обозначением начала и окончания их выполнения, ресурсов на входе и выходе, существующий во времени и пространстве [117]. Исходя из данного определения, входы и выходы процесса могут взаимодействовать как с конкретным клиентом, так и с различными процессами во внешней и внутренней среде организации.
Таким образом, большинство исследователей выделяют, что бизнес-процесс – это определенный поток работы, у которого есть границы, начало и окончание. Его описание может быть сделано в том числе, и с резкой степенью детализации[33,34]. Схематично структура бизнес-процесса изображена на Рисунке 3.


Рисунок 3 ? Структура бизнес-процесса
Входные потоки – объекты, которые преобразуются или расходуются в процессе деятельности ( сырье, материалы, различная информация - заявка на выполнение работ, обращение клиента и т.п.). Формируются поставщиками и исполнителями бизнес-процессов. 
Выходные потоки – объекты, создаваемые в результате деятельности, ее конкретная цель (ценность для потребителя). То, что возникает в результате преобразования входных потоков (информация, товар, услуга). Успешность выходов определяется тем, достигают (либо перевыполняют) ли они поставленные задачи. 
Ресурсы (механизмы) – различные элементы (например, оборудование, человеческие ресурсы), которые используются для выполнения намеченных задач или преобразований, но которые сами не изменяются, а скорее являются инструментами. Основное их отличие от входных потоков – многократное использование в производственном цикле. 
Управляющие воздействия (управление) – то, что устанавливает, регулирует процесс и влияет на него, но само не преобразуется им. Включает в себя все допустимые управляющие воздействия (приказы, распоряжения, задания на выполнение работ)[68]. 
В таблице 1 отражены не только непосредственно определения, но и проанализированы разного рода ограничения существующих подходов. 
Таблица 1 ? Сравнение определений бизнес-процессов
Автор 
Определение 
Ограничения подходов 
Т.Дэвенпорт 
Определённым образом упорядоченный набор работ, действий с обозначением начала и окончания их выполнения, ресурсов на входе и выходе, существующий во времени и пространстве [117] 
Ориентация на внутренние бизнес-процессы, не рассматривает влияние внешнего окружения 
М.Хаммер и Дж.Чампи 
Набор определённых видов работ, в котором «на входе» сосредоточены ресурсы, а в результате деятельности на «выходе» создаётся продукт или услуга, имеющая вес для конечного потребителя[84,124] 
Отсутствие структурного компонента как то, границ процесса и логической последовательности бизнес-функций в процессе 
М.Портер 
Понятие определяется через точки входа и выхода, интерфейсы и специальные механизмы потребителя товаров и услуг, таким образом наращивается ценность создаваемого товара или услуги[134] 
Рассматривается электронный бизнес (информационный подход) 
Е.Г.Ойхман и Э.В.Попов 
Разнообразие внутренних видов деятельности, которое может начинаться как с одного, так и с нескольких входов, а завершаться заканчивающихся производством продукта, нужного потребителю и соответствующего его цене, качеству, надёжности и сервису.[57] 
Используется для разработки стратегий управления инновациями 
Дж.Харрингтон 
Упорядоченный, логичный набор взаимосвязанных мероприятий, при котором используются ресурсы поставщиков, производится ценность и передаётся результат клиенту[86] 
Ориентация 
на ценность/ клиента, не учитывает потребности персонала 
Э.В.Маймина 
Ранжирование работ, включающих в себя процессы планирования, контроля, преобразований структуры и ресурсов и технологий, а также процессы менеджмента. [47] 
Ориентация 
на ценность/ клиента, не выделяет персонал, как отдельный элемент 
Д.В.Хлебников 
Целенаправленные действия из ряда упорядоченных работ, включающих переработку точно выбранных ресурсов в точно обозначенные результаты по определённым правилам, ограниченные в пространстве и во времени [87] 
Не учитывает влияние внешней среды 
К.В.Логинов 
Модификация объекта с помощью направления материальных и/или нематериальных потоков, которые производятся субъектами процесса по функциям, используя определённые технологии, цель которых является создания новой потребительской ценности или доведения созданной потребительской ценности до клиента [43] 
отсутствие структурного компонента как то, границ процесса и логической последовательности бизнес-функций в процессе 
М.Муех 
Бизнес-процесс - (дискретный, целостный, временной) логическая последовательность деятельности, осуществляемой для достижения определенной цели, при чём осуществляемые мероприятия приносят добавленную ценность, сосредоточены вокруг объекта, соответствуют цели 
не учитывает ресурсный подход 

Таким образом, уже на этапе выяснения терминологии можно увидеть, что исследования по данному вопросу ведутся в разных направлениях, нет единого подхода. В зависимости от задач автор концентрирует свое внимание на одном или нескольких свойствах, не охватывает все стороны данного понятия и в связи с этим не учитывается ряд важных характеристик. То есть, практически каждый подход имеет свои ограничения. Поэтому в данном диссертационном исследовании мы будем отталкиваться от определения, данного современным европейским исследователем М.Муех [30], который считает, что бизнес-процесс необходимо рассматривать как высокий уровень процесса, определяемый общими целями предприятия. 
Классификация бизнес-процессов в работе М.М.Кане [72], который разграничивает бизнес-процессы по критерию роли в обеспечении основной функции организации: основные бизнес-процессы (создающие основную ценность для клиента) и поддерживающие (обеспечивающие бесперебойную работу основных процессов организации). 
А.В.Шеер в [93] подразделяет все существующие бизнес-процессы на основные и вспомогательные, внешние и внутренние через процессы логистики заказов и разработки новых изделий, их описание представлено в Таблице 2. 
Таблица 2 ?Типология бизнес-процессов (А.В.Шеер)
Основные бизнес-процессы
Процессы в текущей деятельности организации, которые проходит продукт. Изначально они представлены в виде маркетинговой информации проекта, а потом она преобразуется в результаты в виде определенного материального объекта (товара, услуги, программного продукта) или других результатов.
Вспомогательные процессы
процессы, которые обеспечивают существование и организацию основных бизнес-процессов
Внешние бизнес-процессы
процессы, которые обеспечивают связь организации с другими участниками рынка
Внутренние бизнес-процессы
бизнес-процессы, осуществляемые внутри организации

Многие компании используют описанную классификацию в своей работе. Так, компании Xerox и IBM в результате этого выяснили, что их списки содержат разное число основных бизнес-процессов. То есть, можно предположить, что списки основных бизнес-процессов разных организаций показывают конкретные задачи, решаемыми именно этими компаниями, а следовательно, невозможно составить унифицированный список основных бизнес-процессов, который будет подходить для всех. 
К основным недостаткам типологии А.В.Шеера можно отнести отсутствие бизнес-процессов управления и развития, что может оказать негативное влияние на функционирование организаций в условиях нестабильности внешней среды (образовательные и медицинские учреждения, банках, нефтяные и газовые компании). 
В русскоязычной литературе на данный момент также нет единой классификации бизнес-процессов. На основании ряда публикаций можно выделить следующие подходы к типологии бизнес-процессов. 
В.В.Репин и В.Г.Елиферов классифицируют бизнес-процессы по трем направлениям [64]: 
- в зависимости от того, как процессы относятся к клиентам: внешние и внутренние 
- в зависимости от того, как процессы относятся к добавленной стоимости: основные (добавляют ценность) и вспомогательные (добавляют стоимость) 
- в зависимости от степени рассмотрения: процессы верхнего уровня, детальные и элементарные 
С.М.Ковалев и В.М.Ковалев предлагают два направления классификации бизнес-процессов [39]: 
1. продуктивные и обеспечивающие; 
2. основные и управленческие. 
В.А.Гагарский описывает две типологии бизнес-процессов на основе их взаимодействия [20]. Первая «более подробная» типология детально отражает особенности бизнес-процессов: основные, вспомогательные, сопутствующие, обеспечивающие, управляющие и процессы развития. Вторая «более краткая» типология применяется при полном изображении бизнес-процессов в компании основные, вспомогательные и управляющие. 
В книге «Реорганизация деятельности предприятия от структурной к процессной организации» В.А.Ивлев и Т.В.Попова [32] приводят такую типологию бизнес-процесcов: основные, обеспечивающие, процессы развития, процессы управления. 
Базовые категории расширяются, и помимо основных бизнес-процессов, которые приносят основной доход организации, следует выделять неосновные бизнес-процессы, которые приносят незначительную долю дохода[32]. 
Все рассмотренные классификации можно представить в виде таблицы 6, где наглядно видны разнообразные подходы к типологии и многочисленные виды бизнес-процессов. 
Таблица 3 ? Виды бизнес-процессов
Классификация
Виды бизнес-процессов
Плимутский университет (США)
Производственные, управленческие, поддерживающие
Структурная схема процессов (ENAPS)[65]
Бизнес-процессы (разработка продукции, требования потребителей, выполнение заказов и обслуживание потребителей) и вторичные процессы (поддержка, развитие)
По критерию роли в обеспечении деятельности компании (Кане)[65]
основные и поддерживающие
А.В.Шеер [93]
Основные, вспомогательные, внешние, внутренние Логистика заказов, разработка нового изделия
TengryGroup[22]
Основные, вспомогательные (подготовки, обучения и адаптации кадров, управления документацией, обеспечения)
NTNU/SINTEF [65]
Первичные, вторичные, развивающие
С.М. Ковалев и В.М. Ковалев[39]
продуктивные и обеспечивающие, основные и управленческие
В.А.Гагарский[20]
основные, вспомогательные, сопутствующие, обеспечивающие, управляющие и процессы развития
В.А.Ивлев, Т. В.Попова[32]
Основные, обеспечивающие, бизнес-процессы развития, бизнес-процессы управления
В.Г.Елиферов, В. В. Репин[64]
Основные (процессы основной деятельности),
вспомогательные, процесс управления предприятием
Из таблицы 3 можно сделать вывод, что существует множество подходов к описанию типологий бизнес-процессов, но есть у них и общие элементы: во всех методиках в первую очередь выделяются основные бизнес-процессы организации, которые создают ценность для клиента. Необходимо отметить, что данные классификации не могут быть полностью универсальными. У каждой типологии бизнес-процессов есть свои преимуществ и недостатки. У всех организаций есть свои особенности в функционировании, работе с поставщиками и клиентами и специфике деятельности, поэтому не удивительно, что подходы к классификации бизнес-процессов в разных организациях и отраслях различны. Однако необходимо подчеркнуть важность того, что одна организация в процессе своей деятельности должна иметь свой, чётко утверждённый подход к классификации бизнес-процессов. В рамках одной организации бизнес-процессы должны быть чётко описаны и проклассифицированы, что способствует определению их внутренней структуры, взаимосвязи с другими бизнес-процессами и роль в основной деятельности компании. 
     Механизм управления бизнес-процессами, направленный на радикальное улучшение деятельности предприятия является на сегодняшний день одним из инструментов нового типа. Управление бизнес-процессами автотранспортного предприятия означает не только обеспечение их бесперебойного протекания, но и их совершенствование и оптимизацию. Оптимизация бизнес-процессов проводится для более эффективного поддержания целевых ориентиров производственно-коммерческой деятельности автотранспортного предприятия. 
     Установлено, что процедура оптимизации предусматривает добавление или сокращение работ и их изменение, реструктуризацию самого процесса выполнения работ, применение структурной схемы, изменение соответствия работ и исполнительных звеньев. Проведение изменений на уровне бизнес-процессов требует учета причинно-следственных связей между работами и последовательности их выполнения во времени.
     Можно согласиться с теми специалистами, которые утверждают, что оптимизация – это сравнительно небольшие изменения, направленные на улучшение существующих бизнес-процессов. Оптимизация нужна, если в целом бизнес-процессы работают, не приносят больших проблем и потерь (не угрожают существованию предприятия), и, следовательно, нет потребности в коренных изменениях.
     При внесении изменений в деятельность компании руководитель вынужден балансировать между двумя крайностями. С одной стороны, есть опасность сломать непродуманным решением налаженные и устоявшиеся процессы. С другой стороны, есть желание повысить эффективность максимальным образом, то есть разрушить все «до основанья, а затем…» построить что-то кардинально новое. На второй парадигме основывался активно пропагандируемый еще несколько лет назад реинжиниринг бизнес-процессов1. 
     Нередко, многие путают понятие оптимизация бизнес-процессов и реинжиниринг бизнес-процессов. Однако,
     Реинжиниринг - это коренная перестройка ключевых бизнес-процессов предприятия. Это полный отказ от существующих принципов организации ключевых бизнес-процессов и замена их на кардинально новые. Цель реинжиниринга – резкое снижение стоимости бизнес-процессов, затрат времени их проведения, количества сотрудников, участвующих в них. При реинжиниринге обычно меняется и организационная структура компании, задачи ее подразделений.
     Исследование практики функционирования предприятий различных отраслей промышленности позволило констатировать, реинжиниринг бизнес-процессов или BPR (Business Process Reenginiring) вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий2.
     М. Хаммер и Дж. Чампи, авторы термина «реинжиниринг»3, определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». Иначе говоря, в отличие от оптимизации, когда речь идет о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов предприятий – на 10-100%, реинжиниринг – это кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, в десятки или даже в сотни раз. Справедливо отмечено, что реинжиниринг – способ выживания современных предприятий промышленности в условиях жесткой конкурентной борьбы, как на российском, так и на мировом рынках.
     В данной магистерсокой работе рассматривается оптимизация бизнес-процессов и чтобы иметь, четкое понимание разницы между оптимизацией и реинжинирингом бизнес-процессов, различия между ними представлены в таблице 4.
     Таблица 4 – Различия между реинжинирингом и оптимизацией бизнес-процессов
№
Наименование параметра
Оптимизация
Реинжиниринг
1
Уровень изменений
Наращиваемый
Радикальный
2
Начальная точка
Существующий процесс
«Чистый лист»
3
Частота изменений
Непрерывно/единовременно
Единовременно
4
Требуемое время
Короткое
Длительное
5
Направление
Снизу вверх
Сверху вниз
6
Охват
Узкий, на уровне функций
Широкий, межфункциональный
7
Риск
Умеренный
Высокий
8
Основное средство
Статистическое управление
Информационные технологии
9
Тип изменений
Культурный
Культурный/Структурный
     
     Кроме того, процедура оптимизация бизнес-процессов выступает важнейшим резервом повышения эффективности стратегического управления деятельностью автотранспортного предприятия, следует отметить, механизм гармонизации бизнес-процессов должен включать алгоритмы:
     - прогнозного управления, предусматривающего упреждение и подавление отрицательных воздействий внешней среды;
     - саморегулирования и адаптации, нацеленные на применение того или иного варианта организации материальных и финансовых бизнес-процессов в зависимости от характера и параметров возмущений внешней и внутрифирменной бизнес-среды (информационного потока), с целью достижения оптимального значения общесистемного критерия эффективности функционирования бизнес - системы;
     - управления резервами и ликвидностью, предусматривающий синхронизацию входящих и исходящих финансовых потоков с минимальными курсовыми потерями и риском с целью ускорения оборота капитала и снижения издержек гармонизации потоков;
     - идентификация наиболее эффективного инструмента балансировки материальных и финансовых потоков (Balanced Scorecard). На сегодняшний день проект оптимизации бизнес-процессов на предприятии целесообразно проводить с помощью автоматизации многоаспектной деятельности автотранспортного предприятия или построения систем с помощью программного инструментария4.
Несмотря на то, что сегодня бизнес-процессы имеют немного размытое определение, их важность уже давно стала аксиомой. Именно он помогают менеджерам компании расставить приоритеты и определить, что является ключевой ценностью для компании, и какую роль в ее разработке играет организационная структура, персонал, и, конечно же, клиенты фирмы. Именно такое, представление бизнеса дает возможность понять, как компания будет получать прибыль от своей деятельности и что станет важным фактором для воплощения долгосрочной стратегии. 

1.2 Виды и методы  оптимизации бизнес-процессов при управлении развитием организацией
Первым шагом для начала оптимизации бизнес-процессов  будет выбор приоритетных процессов, в процессе оптимизации которых организация получит наибольший результат. Для решения этой задачи используют следующие критерии приоритезации: 
– важность бизнес-процесса; 
– проблемность бизнес-процесса; 
– возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса. 
Важность процесса – это один из первых критериев, который  характеризует степень вклада в достижении стратегических целей организации. 
Второй критерий — степень проблемности процесса. Когда бизнес-процесс важный  и все показатели на высоком уровне, то оптимизацию проводят в первую очередь по другим процессам, которые важны в данный момент.  Также необходимо отметить и тот факт, что степень проблемности бизнес-процессов нужно оценивать не  просто как разрыв между желаемым и действительным (согласно классическому определению проблемы), а как разницу в ее главных показателях, которые определяю конкурентоспособность организации. 
 Все эти два критерия характеризуют конечный результат, полученный на выходе после оптимизации, иными словами характеризуют доходную часть проведенных мероприятий по улучшению бизнес-процесса. Помимо доходной части при выборе приоритетных бизнес-процессов следует рассмотреть и затраты, сопряженные с этими действиями. Следовательно, согласно третьему критерию в первую очередь необходимо выбрать бизнес-процессы, на оптимизацию которых потребуется меньше затрат как финансовых так и нефинансовых. 
Оценка всех трех критериев для каждого бизнес-процесса  помогает выбрать наиболее приоритетные процессы для последующей оптимизации. 
Выявить наиболее важные бизнес-процессы  можно с помощью оценки. Критический фактор успеха организации – это первый шаг для определения важности бизнес-процессов. КФУ представляют собой наиболее важные стратегические цели предприятия (в количестве 7±2), формируемые на основе его миссии. Это те факторы, которым компания должна уделять особое внимание, т. к. именно они определяют успех или провал компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность. 
Критические факторы успеха предприятия определяются с учетом существующих и прогнозируемых тенденций развития отрасли. Сама же организация в первую очередь должна четко знать свой сегмент рынка для того, чтобы определить приоритеты для победы в конкурентной борьбе. Даже малейшие ошибки в определении КФУ в дальнейшем влекут за собой и ошибочную стратегию, что негативно сказывается на дальнейшем существовании организации. В разных отраслях и разных видах бизнеса критические факторы успеха  отличаются. При этом они могут меняться  в зависимости тех или иных изменений на рынке. 
    - Вторым шагом  для определения важности того или иного бизнес - процесса  будет сопоставление с критическим фактором успеха. 
1. «Снизу вверх» или «от процессов к КФУ». Определяется, какие КФУ поддерживает тот или иной процесс. 
2. «Сверху вниз» или «от КФУ к процессам». Для каждого КФУ определяются бизнес-процессы, их поддерживающие. Второй проход помогает выявить процессы, которых в компании на данный момент не существует, но для реализации стратегии они необходимы. 
  Результаты второго шага по оценке важности наглядно можно оформить используя матрицу сопоставления, столбцы же в свою очередь будут соответствовать  сформулированным КФУ, а строчки омеченным бизнес-процессам. (Рисунок 5). 

Рисунок 5 -  Матрица сопоставления бизнес-процессов и КФУ
Если какой-либо бизнес-процесс поддерживает определенный КФУ, то в клетке матрицы, лежащей на пересечении соответствующего столбца и строчки, ставят отметку. Максимальное количество отметок, соответствующее определенному бизнес-процессу, и, следовательно, максимальная степень важности процесса может быть от 0 до 7 (по количеству КФУ). 
- Оценка проблемности бизнес-процессов 
Следующим шагом выбора приоритетных бизнес-процессов является оценка степени их проблемности. Для этого нужно оценить по 5-бальной шкале все бизнес-процессы на предмет соответствия их текущего состояния желаемому, а также конкурентной ситуации в отрасли. Значение 1 присваивается самым результативным и эффективным процессам, в которых отсутствуют проблемы, и текущее состояние которых соответствует желаемому. Значение 5 присваивается процессам в неудовлетворительном состоянии, в которых имеется много проблем, и разрыв между желаемым и текущим состоянием данных бизнес-процессов является наибольшим среди рассматриваемой совокупности. 
Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется использовать критерии, приведенные в таблица 5.
Таблица 5 - Критерии оценки степени проблемности бизнес-процессов


Степень проблемности процесса


Критерии

Отличные
Потребители, аудиторы и владельцы считают, что выход процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет серьезных операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе бизнес-процесса. Ожидаются и планируются изменения в будущем.
Хорошие
Было достигнуто значительное улучшение качества бизнес-процесса по сравнению с уже разработанными критериями отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются положительные изменения в будущем.
Удовлетворительные

Используемые в бизнес-процессе на данный момент процедуры являются эффективными, нет серьезных проблем. Проводятся мероприятия по улучшению качества бизнес-процессов. Были разработаны критерии отсутствия дефектов.
Не очень хорошие

Бизнес-процесс обладает некоторыми операционными недостатками, которые требуют принятия мер для исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся основные мероприятия по управлению качеством.
Плохие

Бизнес-процесс неэффективен или почти не действует. Существуют серьезные недостатки, требующие принятия мер для исправления. Основные мероприятия по управлению качеством не проводятся.

Для повышения качества результатов оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется провести их предварительную диагностику. В рамках проведения диагностики по каждому бизнес-процессу нужно сформулировать основные проблемы, оценить их силу на основе чего нужно определить экспертным путем степень проблемности бизнес-процесса. Полученные результаты нужно свести и представить в виде следующей таблицы (см. табл. 6).
Таблица 6 - Оценка степени проблемности бизнес-процессов
№
Бизнес- процессы
Проблемы
Сила проблемы
(по шкале 1-5)
1–наименее сильная 5 – наиболее сильная
Проблемность
(по шкале 1-5)
1 – наименее проблемный 5 – наиболее проблемный
1





Далее разрабатываем матрицу ранжирования бизнес-процессов, по вертикальной оси будет откладываться степень важности бизнес-процессов, степень проблемности будет откладываться по горизонтальной оси.
Каждый процесс помещается в соответствующую ячейку матрицы (рисунок 6). 
В матрице есть три зоны: зеленую, желтую и красную. Попавшие процессы в зеленую зону (левый нижний угол матрицы), значит являются наименее важными и их состояние можно охарактеризовать как приемлемое; это свидетельствует о том, что сейчас их анализировать и оптимизировать нет никакой необходимости. Бизнес-процессы, которые попали в красную зону ближе к верхнему правому углу, являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь.

Рисунок 6 -  Матрица ранжирования бизнес-процессов

- Оценка возможности проведения изменений в бизнес-процессе 
После разработки двумерной матрицы ранжирования нужно оценить бизнес-процессы по третьему критерию — критерию возможности проведения изменений, который говорит о том, насколько целесообразно в бизнес-процессе провести изменения и сколько это будет стоить. Для оценки степени возможности проведения изменений рекомендуется использовать следующий метод. Нужно сформулировать основные барьеры, которые могут встретиться на пути проведения изменений. Эти барьеры принято называть барьерами, мешающими проведению изменений, и при рассмотрении их разбивают на группы, основными из которых являются: 
1. Группа барьеров «Финансы». Сюда относят барьеры, вызывающие излишние финансовые затраты на проведение изменений. К данным затратам относят расходы, которые компания понесет в текущем периоде.
2. Группа барьеров «Персонал». Сюда относятся ситуации, когда возникают силы сопротивления изменениям, которые обычно наблюдаются со стороны сотрудников. 



Рисунок 7 - Шесть стадий сопротивления переменам
Эти стадии необходимо своевременно замечать, чтобы принимать адекватные меры. Во время стадий пассивности и кризиса руководство предприятия должно стремиться к пониманию и быть готовым выслушивать негативные мнения сотрудников. На стадиях отрицания, злости и переговоров руководству следует занять более жесткую позицию. 
3. Группа барьеров «Законодательство». К группе барьеров «Законодательство» относят барьеры, мешающие проведению изменений, которые возникают со стороны законодательства. 
- Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов 
После расчета степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах эту величину нужно ввести в матрицу ранжирования как третье измерение, в результате чего получиться трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся самыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой степенью возможности проведения изменений. 
На практике построение и применение трехмерной матрицы ранжирования является непростой задачей. Поэтому задачу ранжирования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев решают с использованием таблицы ранжирования (см. табл.7). 
Бизнес-процессы
Важность (по шкале 1–8) 
1 — наименее важный 7 — наиболее важный

Проблемность (по шкале 1–5)
 1 — наименее проблемный 5 — наиболее проблемный
Возможность проведения изменений 
(по шкале 1–5) 
1 — наименее возможно 5 — наиболее возможно
Приоритетность = Важность + Проблемность+ Возможность
 (по шкале 3–17) 3 — наименее приоритетный 18 — наиболее приоритетный






- Ключевые показатели бизнес-процессов 
После определения приоритетных бизнес-процессов нужно приступить к их детальному описанию, анализу и оптимизации. Практика реализации подобных проектов показала, что перед проведением детального описания бизнес-процессов необходимо сформулировать основные цели и критерии их оптимизации. На данном этапе это возможно сделать, используя результаты экспресс - диагностики деятельности компании, проведенной при определении степени проблемности бизнес-процессов. 
Итак, перед проведением описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов следует сформулировать цели и критерии их оптимизации. Цели и критерии оптимизации бизнес-процессов базируются на ключевых показателях процессов, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации. Эти показатели могут быть сгруппированы в пять классов, см. рис.7. 

Рисунок 7 - Группы ключевых показателей бизнес-процессов 
- Показатели результативности бизнес-процесса 
Первая группа показателей характеризует результативность бизнес-процесса. Если бизнес-процесс приносит деньги или, другими словами, имеет доходную составляющую, то в качестве одного из показателей используется доход. 
- Показатели стоимости бизнес-процесса 
Стоимость бизнес-процесса прямым или косвенным образом определяет цену продукции и возможность более широкого охвата различных групп клиентов. Снижение издержек бизнес-процессов позволяет предприятию снизить свои операционные и финансовые риски и приобрести большую маневренность в конкурентной борьбе. 
- Показатели времени бизнес-процесса 
В настоящее время длительность бизнес-процессов является одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия. Одним из наиболее часто используемых при оптимизации бизнес-процессов временных показателей является показатель эффективности производственного или операционного цикла —MCE (Manufactur-ingCycleEffectiveness), рассчитываемый как отношение суммарного времени выполнения всех операций процесса к длительности его общего цикла. Данный показатель всегда меньше единицы, поскольку в процессах существуют временные разрывы между отдельными операциями. 
- Показатели качества бизнес-процесса 
Че.......................